Давайте вспомним приведенные в этой главе примеры. Если бы каждому из собственников за год до описываемых событий мы рассказали, в чем будет заключаться их EVP сотрудникам, они бы сделали круглые глаза и покрутили пальцем у виска.
«Менять наш режим работы 2/2?!»
«Снимать рабочим квартиру с евроремонтом?!»
«Давать риелтору помощника?!»
«Бесплатно обучать студентов отделочным работам?!»
У них были убеждения, что такое невозможно. Почему?
«Потому что невозможно никогда!»
«Так не делают!»
«Это невыгодно!»
«Мы не можем себе это позволить!»
«А ведь тогда они будут (и дальше идет перечень всех смертных грехов)».
Но если не поменять этих убеждений (которые после их смены можно смело назвать стереотипами), ваше EVP кардинально не поменяется, а значит, вы не избавитесь от кадрового голода. И, конечно, это происходит в большинстве случаев. Ломать свои стереотипы, действовать смело и нестандартно способны немногие. И они избавятся от кадрового голода, а у остальных он останется.
Теперь, уважаемый читатель, вы уже хорошо понимаете мою внутреннюю улыбку, когда я в очередной раз слышу: «Как вы сможете найти нам персонал? Мы уже все перепробовали! Где же вы их будете искать?»
На это я привычно отвечаю: «Работа над кадровым голодом – это прежде всего работа над вашими убеждениями. Работа с головой – самое сложное, и 100 %-ных гарантий успеха нет. Но зато, если нам удастся решить эту задачу, остальное – дело техники».
Задание
Выберите для каждой из проблемных массовых позиций одну или две HR-модели, но не более одной модели под один портрет.
Проведите интервью с представителями каждого портрета, чтобы понять, что им нужно, чтобы пойти к вам.
Обсудите на мозговом штурме с коллегами, как это создать, сохраняя рентабельность для вас.
Упакуйте это в понятное предложение.
Проведите тест нового предложения на представителях портрета, чтобы убедиться: вы сделали то, что даст результат.
Резюме
На четвертом шаге вы создаете конкурентные преимущества для тех, чей портрет сформировали.
Начинать лучше с выбора HR-модели. Есть две базовые модели для масштабирования.
«Манчестер Сити» – создание условий для привлечения самых лучших представителей профессии.
«Васко да Гама» – создание «фирмы-школы» для людей без опыта, желающих расти в профессии.
Также иногда целесообразно прибегнуть к одной из дополнительных моделей:
• «Ювентус» – привлечение выходцев из конкретных компаний.
• «Спартак» – срочный найм опытных с оплатой выше рынка ради спасения бизнеса.
Для каждого портрета выбирается только одна модель. Но для одной должностной позиции может быть несколько моделей.
После выбора модели нужно сформулировать образ идеальной работы для представителей портретов целевого сотрудника. На основании этой информации следует внести изменения в текущее предложение – EVP.
Глава 7Вдохновляющая лестница
Если вы поняли, что для вас актуальна модель «Васко да Гама», вам нужно прочитать эту главу. «Фирма-школа» невозможна без лестницы карьерного роста. Помню, когда первый раз узнал про лестницу, был поражен ею.
Я работал коммерческим директором филиала компании «МегаФон» по Оренбургскому региону, и однажды раздался звонок из местного McDonald's. Молодая девушка с приятным голосом представилась Марией и пригласила приехать к ним для обсуждения совместной с «МегаФоном» акции в их заведении. Я с интересом согласился.
Когда я вышел из машины и направился ко входу, сотрудница лет 18 быстрым уверенным шагом вышла мне навстречу.
– Здравствуйте! Вы ведь Павел Петрович? Я вас узнала! А я Мария, замдиректора McDonald's. Это я вам звонила. Рада знакомству!
– Добрый день, Мария. Взаимно! У вас уже такая высокая должность. Поздравляю!
Мы подошли к столику, и девушка сказала:
– Хочу вас познакомить с моими коллегами. Это Юлия – замдиректора, Елена – замдиректора, Наталья – замдиректора, Светлана – замдиректора.
Я посмотрел на девушек, которым всем было лет по 18–20. Честно, даже опешил от такого количества замдиректоров в небольшом ресторане. Их горящие глаза, воодушевление, гордость от звучания их должности – одно из самых ярких бизнес-впечатлений за всю жизнь.
Тогда мне хорошо стала понятна суть лестницы карьерного роста. Для начала представим, что ее нет. Вам нужны официанты, кассиры, повара. Они приходят, работают некоторое время, выполняя рутинную непростую работу. Сначала у них мало опыта, и они просто довольны, что вы их вообще взяли хоть на мизерную зарплату.
Но потом они понимают, что уже всему необходимому они обучены. А людям с опытом другие рестораны готовы платить больше. Почему бы не воспользоваться этим и не покинуть тех, кто тебя всему научил? Какой смысл оставаться здесь?
Если вы не хотите, чтобы обученный с нуля персонал уходил с массовых должностей, стоит подумать о создании карьерной лестницы. Эта лестница вырастает из одной ступеньки. Например, вместо одной должности повара у вас теперь будут:
• повар-стажер;
• повар холодного (горячего) цеха;
• старший повар;
• су-шеф;
• шеф-повар.
Вместо одной должности продавца будут:
• продавец-стажер;
• продавец;
• продавец-консультант;
• старший продавец;
• продавец-эксперт.
Вместо одной должности аналитика будут:
• стажер;
• младший аналитик;
• аналитик;
• старший аналитик;
• лидер команды;
• архитектор.
Что дает лестница карьерного роста
В чем смысл такого подхода?
• лестница дает возможность сотрудникам сделать быстрый карьерный скачок в профессии, начав с нуля, не имея опыта;
• это привлекает в компанию наиболее амбициозных и трудолюбивых сотрудников, которые готовы брать на себя ответственность и вкладываться как следует;
• вашим конкурентам теперь будет не так просто переманить их к себе.
Почему? Допустим, я получаю как аналитик зарплату Х, а мне в другой компании предлагают зарплату 1,5 Х. Уходя, я вроде бы неплохо выигрываю. Но перейдя на работу туда аналитиком, я им так и останусь в ближайшие годы. Да, буду больше зарабатывать первое время, но этот заработок, мои навыки, мой уровень ответственности не будут стремительно расти, я застыну надолго на этом уровне.
А вот если я останусь в «фирме-школе», то уже за два ближайших года дорасту до позиции «архитектор», на которой уже в этой компании буду получать 1,5 Х. А если еще год поработаю архитектором и уже потом захочу уйти, то смогу перейти на все 3 Х. Так что, даже меркантильно рассуждая, мне выгоднее и интереснее остаться и расти здесь. Иными словами, «взбирающемуся по лестнице» есть что терять.
Конечно, найдутся и такие, кто предпочтет «синицу в руках». Но на этапе найма вы можете делать выбор в пользу сотрудников с более амбициозными жизненными целями, которые способны мыслить наперед и предпочитают «журавля в небе».
Чтобы лестница вдохновляла, над «журавлем» стоит поработать еще лучше. В рассмотренных выше примерах не было должностей, которые бы можно было назвать работой мечты. А если мы добавим такие позиции и покажем реальный путь к ним в несколько лет? Это ведь привлечет и удержит еще большее количество сотрудников. Как могут выглядеть должности, близкие к мечте?
Для повара после должности «шеф-повар»:
• управляющий рестораном,
• владелец ресторана по франшизе.
Для аналитика после должности «архитектор»:
• управляющий партнер.
Если вы не хотите, чтобы обученный с нуля персонал уходил с массовых должностей, стоит подумать о создании карьерной лестницы. Эта лестница вырастает из одной ступеньки
Для продавца после должности «продавец-эксперт»:
• внутренний тренер;
• администратор;
• директор магазина;
• управляющий магазинами;
• бизнес-партнер, владелец франшизы.
То есть верхняя ступень каждой из вышеописанных лестниц – это возможность стать владельцем собственного бизнеса. Вот как это работает: молодой человек 18–22 лет приходит к вам на работу, не имея ни дня опыта в профессии, и слышит, что уже через 4–5 лет он сможет стать настоящим бизнесменом!
Легко ли его теперь переманить к себе на должность повара, продавца или аналитика? Таким ли уж весомым аргументом теперь кажется умноженная в 1,5 раза его зарплата? Нет, если:
• верхняя ступень вашей лестницы совпадает с его мечтой;
• он верит в себя, а также в шанс дойти до верхней ступеньки достаточно быстро;
• ваша система, компания и люди вызывают у него доверие.
Для достижения последнего пункта придется приложить немало усилий. Более того, если вы сделаете 9 из 10 усилий на высшем уровне, а в одном провалитесь, то все остальные пойдут насмарку. Ведь даже один слабый пункт подорвет все доверие к вам, и проще будет выбрать «синицу в руках».
Что же вам предстоит выстроить, чтобы вдохновляющая лестница надежно срабатывала? Центральные системные элементы, помимо самой лестницы:
• технология группового отбора;
• процесс адаптации;
• вводное обучение;
• наставничество.
О них мы поговорим в 9-й и 12-й главах книги.
Второе составляющее звено кроме системы – это, конечно, люди. Вы сможете вызвать доверие, если стажер воочию увидит сотрудников, которые пришли в компанию без опыта несколько лет назад и теперь занимают высокие позиции, имея достойный доход.
Если таких сотрудников у вас нет, доверие могут вызвать наставники и руководители, которые готовы делиться опытом с новичками и в этой отрасли «собаку съели». Если же вы не можете похвастаться и этим, стройте привлекательность «фирмы-школы» вокруг фигуры лидера – основателя компании. Он должен упаковать свою историю успеха и вдохновенно рассказывать, как поможет стажерам повторить свой путь