• амбициозные и перспективные сотрудники, которые рассчитывали на повышение, хотели занять эту должность, могут быть демотивированы, и из-за этого у них может возникнуть желание покинуть компанию;
• поток людей на позицию стажера, хоть и не сразу, но уменьшится, так как вера, что в этой компании можно быстро вырасти и сделать карьеру, будет кардинально подорвана.
Поэтому, чтобы модель работала, вход в лифт лучше допускать только на самом нижнем этаже.
Теперь поговорим про выход из лифта. Вся эта модель создается, чтобы сотрудник не хотел выходить из лифта, не доехав до верхних этажей. Но сколько времени должен занять подъем от первого до последнего этажа?
Теоретически весь путь должен длиться 3–4 года. Но на практике у большинства он, конечно, займет 4–6 лет, ведь не все ступени удастся быстро освоить. Главное правило: первые ступени должны проходить быстрее и поддерживать веру, что сроки всего пути – 3–4 года – вполне реальные. Тем более явно будут 10–20 % самых талантливых, кому удастся все пройти именно в заявленный период.
Если путь будет короче, например, в два года, то вы быстрее потеряете сотрудников, и они не успеют окупить сделанные в них вложения. Если он будет длиннее, в 6–9 лет, молодому сотруднику он не покажется хорошей идеей, мало кто захочет так надолго привязывать себя к одной компании. Вероятность дойти до конца в этом случае кажется чрезвычайно низкой, ведь за это время «то ли ишак умрет, то ли падишах сдохнет». Молодежь не погонится за таким неинтересным «журавлем».
Цель всей модели – вложить в сотрудника усилия в первые полгода его работы, а затем получить отдачу в последующие 3–4 года. Если это удается, модель эффективна. Если нет, стоит поработать над лестницей еще.
Но есть одно непременное и, на первый взгляд, совсем неприятное условие для работы модели. На верхних этажах из лифта должны регулярно выходить. То есть, дойдя до управленческой позиции в течение, скажем, трех лет и проработав на ней, допустим, еще три года, сотрудник должен либо уйти в позицию бизнес-партнера, открыв уже микропредприятие по франшизе вашей компании, либо покинуть компанию и уйти в найм на управленческую позицию на открытый рынок.
«Как же так? – можете возмутиться вы. – Ведь это уже опытный руководитель. Он столько всего сделал для компании, а уж сколько компания сделала для него! Он – носитель культуры, у него чуть ли не дружеские отношения с руководством и коллективом. Мы внедряли его идеи, сплавлялись с ним по реке, он прошел 15 корпоративных тренингов и помог президенту компании заключить историческую сделку! Неужели мы отпустим его к конкурентам?»
Понимаю, если смотреть на конкретно этого сотрудника, конечно, жаль его терять. И вы даже можете стараться разными «плюшками» во что бы то ни стало сохранять в компании персонал, который вырос до последних управленческих ступеней. Но такой «застрявший лифт» неизбежно обернется следующими системными последствиями:
• руководители по 7–15 лет занимают свои позиции: каждый на своем уровне будет держаться до последнего;
• такой начальник ради защиты своей теплой должности будет издали высматривать «молодых и дер-зких», способных его «подсидеть» и не подпустит их на пушечный выстрел, но даже если случайно подпустит, не даст реализовать его идеи, и тот все равно уйдет;
• люди, которые хотели прийти к вам стажером ради карьерного роста, быстро поймут, что это гиблое дело, «начальники тут “вечные”, до их должностей в жизни не доберешься, а ради чего тогда “пахать как лошадь”»;
• «засидевшийся руководитель» зачастую спустя время теряет всяческую внутреннюю мотивацию, но все равно не уходит, потому что потеряет в деньгах, а босс не решается его уволить, хотя уже не всегда доволен им. Видели такие примеры в жизни?
Кстати, а вы знаете, что нужно сделать, чтобы сохранять руководителей «во что бы то ни стало»? Всего лишь платить им зарплату выше среднерыночной. Этого достаточно, чтобы их было «палкой не вышибить» на рынок труда и у вас в компании начало происходить все вышеперечисленное.
Типичный признак компании с неэффективным, мягко говоря, менеджментом – высокий уровень текучести внизу, но при этом низкий уровень текучести наверху, среди топ-менеджмента. Первое лицо компании часто держится за свою «планерку», то есть боссов, которых он собирает в своем кабинете на совещании по понедельникам уже 10 лет подряд.
При этом они никак не могут решить проблему высокого уровня текучести кадров внизу. Потому что «перекормленные боссы» сами стали частью этой проблемы. Амбициозные, перспективные, готовые брать ответственность «низы» уходят сразу, как только понимают, что этих топов никаким домкратом не сдвинуть и карьеру можно сделать где угодно, но не в этой компании.
Как же следует выстроить верхние этажи при HR-модели «Васко да Гама»? Секрет прост: на всех уровнях нужно платить зарплату чуть ниже среднерыночной. К чему это приводит, помимо более высокой нормы прибыли?
Тот, кто добрался до управленческой ступени лестницы, проходит примерно следующий путь. Первый год он погружается во все процессы и завоевывает авторитет. Второй год реализует свои основные инициативы. Третий год закрепляет их. А вот начиная с четвертого года, как правило, начинает их защищать, хотя их уже надо разрушить, потому что они потеряли актуальность. Но самому это сделать тяжело, не хватает взгляда со стороны, смелости и пр.
Гораздо лучше это сделала бы «свежая кровь», пришедшая снизу. И она придет и внесет нужные изменения, потому что при зарплате чуть ниже среднерыночной происходит следующее:
• изначально заняв управленческую позицию, сотрудник хочет проработать на ней «года три», чтобы набраться опыта;
• когда за эти три года он набрался опыта, ему начинают предлагать работу на таких же должностях, только с более высокой зарплатой;
• у него есть выбор – уйти туда, покинув вашу компанию, или перейти на следующую ступень здесь же, став партнером-предпринимателем. Партнерские места всегда есть свободные, в отличие от управленческих. Уход в партнеры – это большое благо и для компании, расширившей теперь бизнес, и для сотрудника, перешедшего в статус предпринимателя;
• в любом случае он через 3–4 года уходит и освобождает место;
• на его место с нижней ступени вырастает новый руководитель, который после первого года погружения начинает предлагать свои свежие актуальные инициативы (а может, и гораздо раньше);
• вся лестница двигается на один шаг, что мотивирует самых низовых ее участников;
• когда приходит стажер, ему рассказывают на конкретных примерах, как сотрудникам удается быстро доходить до управленческих позиций.
И вот теперь модель работает эффективно. Признак этого – низкий уровень текучести внизу, высокий наверху. Руководители работают в среднем по три года, а потом уходят – в партнерство с нами или из компании. А вот исполнители не уходят, а растут все выше и выше по карьерной лестнице, в которую они теперь очень даже верят. Как видите, для успешного внедрения такой модели от собственника требуется немало:
• готовность выстроить несколько систем в компании, в том числе систему бизнес-партнеров;
• смелость в обучении сотрудников, которые в перспективе могут усилить конкурентов;
• работа со страхом потери опытных руководителей.
Но игра стоит свеч. Вы сможете быстро и без ограничений масштабировать бизнес, да еще и с более высокой нормой прибыли.
Задание
Проработайте лестницу карьерного роста для самой проблемной должности, используя восемь этапов для ее создания.
Резюме
Для быстрого масштабирования бизнеса с высокой нормой прибыли лучше всего подходит HR-модель «Васко да Гама». Стержень этой модели – лестница карьерного роста, которая разделяет одну должность на 5–6 ступеней, часть из которых находится внизу, большинство – наверху.
Верхние ступени – управленческие, а на самом верху лучше поставить позицию, близкую к работе мечты для вашей целевой аудитории. Обычно это бизнес-партнеры компании. Право перехода с одной ступени на другую должно наступать спустя 3–12 месяцев. Сам переход осуществляется через прохождение аттестации.
Лестница дает эффект, если соблюдаются все условия, среди них:
• на управленческие позиции не приглашать со стороны, а развивать своих;
• давать возможность руководителям либо стать бизнес-партнерами, либо уйти в другую компанию на более высокооплачиваемую работу спустя 3–4 года работы управленцем в нашей компании;
• отбирать на низовые позиции амбициозных, верящих в себя и компанию сотрудников.
Лестница не дает эффекта, если вы сделали «9 пунктов из 10». Всего одного пустого звена будет достаточно, чтобы она потеряла привлекательность для стажеров и им было проще сделать выбор в пользу «синицы в руках».
Глава 8Принципы HR-маркетинга
Предыдущие две главы были посвящены четвертому шагу борьбы с кадровым голодом – созданию конкурентных преимуществ для приоритетной группы. В этой главе рассмотрим пятый шаг – маркетинг, поддерживающий стратегию.
В маркетинге все так быстро меняется, что многие книги на эту тему устаревают не за годы, а за месяцы. Мне хотелось бы дать вам эталон продающей вакансии и маркетингового плана ее продвижения, но такие «эталоны» устареют и перестанут давать результат еще пока тираж будет печататься в типографии.
Поэтому, чтобы максимально продлить актуальность этой главы, поделюсь с вами ключевыми принципами HR-маркетинга. Они выведены мной и моими коллегами на практике. Адаптация этих законов с учетом здравого смысла и специфики вашей компании и должности поможет вам сделать и упаковку EVP, и продающую вакансию, и план ее прод-вижения. Именно запуску вакансии в работу посвящен первый блок законов HR-маркетинга.