Платить мало тем, кого нет, то есть никому не платить, потому что нет сотрудников, – это явно менее выгодно, чем платить рыночную зарплату сотрудникам, приносящим вам прибыль.
Рекомендую все тщательно посчитать и посмотреть, насколько рыночные условия вы предлагаете.
Иногда собственник готов платить так мало в силу недостатков своей бизнес-модели: у него маленькая наценка, нет конкурентных преимуществ, много ненужных затрат, съедающих прибыль, и т. д. А расплачиваться за все эти ошибки собственника должны сотрудники своей зарплатой ниже рынка.
Есть еще вариант. Просто подумайте, может, если нет недорогих сотрудников низкой квалификации, имеет смысл привлечь более дорогих, но и более квалифицированных сотрудников? Например, если не можете найти руководителя отдела продаж, поищите коммерческого директора. Не можете найти финансового менеджера, поищите финансового директора.
Да, они стоят дороже, но и навыки у них другого уровня. Кроме того, они есть на рынке в вашем городе, а тех, кого вы искали, нет, и удаленка вам не подходит. Почему бы не рассмотреть возможность задействовать весь потенциал этих дорогих сотрудников так, чтобы они приносили больше прибыли, чем вы рассчитывали изначально? Какие еще обязанности, функции, проекты, направления, сотрудников вы могли бы передать под их управление?
Фриланс и аутсорсинг. Конечно, многим собственникам хочется иметь сотрудников в штате. Но мир неуклонно идет в сторону фриланса и аутсорсинга. На аутсорсинг сейчас можно отдать абсолютно все: продажи, производство, управление. Не говоря уже про давно привычные вещи: бухгалтерию, финансы, маркетинг, ИТ.
Конечно, аутсорсинг обходится, на первый взгляд, дороже, чем штатный сотрудник. Но нет зарплатных налогов, отпусков, больничных, затрат на управление и рабочее место, падений мотивации и несвоевременных увольнений. Кроме того, при аутсорсинге идет борьба за вас, а не как с сотрудниками: вы его ищете, а потом еще и делаете все, чтобы он-таки выбрал вас.
Поэтому здесь выбираете вы, выбираете среди высокомотивированных и квалифицированных, которые могут приступить к работе практически сразу. Конечно, с выбором надежного аутсорсинга тоже можно ошибиться, на него нужно выделять время, но, если штатный сотрудник долго не находится, стоит рассмотреть и такой вариант.
Задание
Составьте продающую вакансию и напишите план ее продвижения.
Начните ее продвигать.
Оцените результат проверки гипотезы.
Вносите корректировки и запускайте на проверку новые гипотезы, пока не достигнете нужного результата.
Резюме
Принципы HR-маркетинга можно разделить на несколько групп.
Стратегические:
• Основывайте EVP на потребностях приоритетной группы.
• Включайте в EVP то, что вы разработали специально для целевых кандидатов.
• Пишите вакансию на их языке.
• Расширяйте воронку.
Принципы продающей вакансии:
• Название должности: стандартное, но престижное.
• Зарплата в заглавии вакансии: от средней до максимальной.
• Информация о компании: надежно и статусно.
• Условия: приятная конкретика.
• Обязанности: понять суть, но не отпугнуть.
• Требования: минимально об опыте, больше о качес-твах.
• Избегайте штампов.
Принципы продвижения:
• Относитесь к запуску вакансии как к тесту.
• Нет идеальных и универсальных каналов.
• Обсуждайте командой итоги теста.
Если вакансия не срабатывает, пробуйте новые гипотезы, например, как вас видит сотрудник, не ищете ли волшебника, попробуйте разделить должность на две и т. д.
Глава 9Новая концепция собеседований
Следующие две главы будут посвящены шестому шагу в победе над кадровым голодом – обучению новому типу продаж. Такая задача будет встроена в процесс отбора. Да, теперь надо научиться продавать вакансию тем кандидатам, которых вы пос-читали подходящими. И здесь вынужден вас огорчить: прежняя концепция собеседований устарела. Как она выглядела?
К вам приходили кандидаты, вы устраивали испытания в виде собеседований, тестов, заданий и прочего. Вы были уверены, что:
• каждый должен бороться за должность и доказывать, что он лучше всех вам подойдет;
• вы брали только того, кто подходил всем вашим критериям и требованиям;
• благодаря вашей методике вы выбирали сотрудника, который даст вам максимальный результат;
• чтобы не ошибиться в выборе и разделить ответственность за столь неп-ростое решение, вы делали много раундов собеседований;
• если этот процесс отбора затягивался на несколько недель, а то и месяцев, ничего страшного.
Так вот, теперь это все в прошлом. Посмотрите на опыт компаний, которые можно считать как минимум одними из лучших в мире в выстраивании HR-процессов.
Собеседования в крупных компаниях
Компания Google, которая нанимает тысячи людей ежегодно, известна аналитическим подходом к процессу найма. Она провела исследование, чтобы понять, насколько удается на интервью предсказать будущую эффективность их сотрудника. И оказалось, что со всеми их методиками, аналитикой и обучением лишь один руководитель из всей компании всегда верно предсказывал еще на собеседовании, будут ли успешны нанятые сотрудники.
Google сделали вывод, что тратят слишком много времени на собеседования впустую. И решили радикально сократить их количество, определив лимит: не более четырех собеседований на позицию. Они не отказались от собеседований совсем, потому что они служат и для других целей, не только для предсказания эффективности сотрудника[8].
Сегодня все большую популярность набирает технология one day offer. Все собеседования и испытания кандидат проходит в течение одного дня и, в случае успеха, уже вечером получает предложение. Такой метод используют Deloitte, Goldman Sachs, «Яндекс», «Тинькофф» и мн. др.
Это позволяет ускорить процесс найма и не упустить подходящего кандидата. Время на раздумья признано ненужным. Оно не увеличивает никакие метрики, только удлиняет процесс и уменьшает вероятность получения согласия от нужного сотрудника.
Таким образом, попытки всеми возможными методами улучшить процесс отбора, чтобы повысить надежность предсказаний успешности сотрудника, признаны бесплодными. Теперь эффективность найма повышают путем сокращения затрат времени на весь цикл.
Чтобы убедиться еще больше, что никакие методики не дают гарантий, посмотрите на пример футболиста Фернандо Торреса[9]. Выступая за «Атлетико» шесть лет, он забил 121 гол. Попав оттуда в «Ливерпуль», он в первом сезоне забил 24 мяча. За его переход из «Ливерпуля» «Челси» заплатил 58 миллионов евро. Но за первый сезон в «Челси» он забил всего один гол!
Просто представьте, какую аналитику его техники и физики провели. Какие исследования здоровья и психологичес-кого состояния сделали. Какое компьютерное моделирование игры в команде всего-то из еще девяти полевых игроков составляли. Сколько экспертов мирового класса со всех возможных сторон месяцами работали над этим переходом, и все они в итоге ошиблись.
Итак, гарантированно предсказать будущую эффективность сотрудника нельзя. Но все-таки с некоторой долей вероятности возможно. Для этого существуют разные методы, и их шансы на успешное предсказание уже замерены в исследованиях. Так, изучена корреляция между применяемым методом и пос-ледующей прогнозируемой эффективностью сотрудника.
Наиболее надежные методы отбора
Корреляция может составлять от 0 до 1. Если бы у одного из методов корреляция составила 1, значит, он полностью совпал бы с эффективностью сотрудника, то есть его можно было бы назвать абсолютно надежным. Корреляция свыше 0,5 считается в статистике довольно высокой – такие методы применимы. Если корреляция ниже 0,3, она считается низкой, и такие методы нет смысла применять.
На первом месте стоят образцы работ, корреляция 0,54. Что имеется в виду? Допустим, вы даете задание кандидату на копирайтера написать текст про ваш продукт или аналитику поручаете сделать вывод из данных.
Второе место занимает структурированное интервью, корреляция 0,51. Это опрос с целью выявить наличие или отсутствие у кандидата определенных компетенций, навыков, ценностей, способностей, целевой перечень которых определяется еще до интервью.
Это наиболее надежные методы. В отличие от неструктурированного интервью, которое проводится как беседа, где итоговым ответом, по сути, будет лишь ответ на один вопрос – понравился кандидат или нет. Оно имеет корреляцию всего 0,31.
Рекомендации с предыдущих мест работы, корреляция 0,26. Поэтому их также нельзя признать надежным методом. Потому что успех в одной системе, культуре, процессах и под началом определенных руководителей далеко не всегда удается повторить в других условиях[10].
Если все так непросто, за счет чего можно повысить вероятность успеха отборочного процесса?
Сначала перечислю способы, которые интуитивно применяют собственники:
• «приглашу астролога (специалиста по Human Design, экстрасенса)»;
• «надо отбирать по группе крови»;
• «пусть психолог мне все про него расскажет»;
• «надо, чтобы был в отличной физической форме (вариации стереотипов: не носил дорогих часов, не работал в крупной компании, не был определенной национальности, имел высшее образование, не имел больше одного высшего и т. д.)».