Если бы психологи умели предсказывать эффективность сотрудника, думаю, ведущие компании мира обязательно бы этим воспользовались. Равно как и услугами специалистов по Human Design, астрологов и т. д.
Все остальное – стереотипы про людей. В хорошей физической форме – значит, активный. Носит дорогие часы – значит, завышенное самомнение. Два высших образования – значит, одним не сумел воспользоваться. Количество этих стереотипов бесконечно.
Вряд ли в их основе лежит HR-аналитика на больших данных и подсчитанные корреляции. Возникли они, скорее всего, когда собственник увидел 2–3 подтверждения им на практике, проигнорировав остальные случаи. А может, и вообще по одному составил непреклонное категоричное суждение. Какими бы удивительными вам ни казались эти стереотипы, переубедить их носителей крайне сложно.
Есть закономерность, сформулированная профессором Р. Чалдини в книге «Психология согласия»: «Что в фокусе внимания, то и важно». Когда мы фокусируемся на одном предмете, явлении, вещи, постоянно думаем об этом, оно начинает казаться нам значимым. Так и носители стереотипов – фокусируются на них, ищут им подтверждения и считают важными при найме.
Да и в целом, когда нашими заказчиками выступают не HR-директора средних и крупных компаний, а собственники бизнеса, мы видим их фокусировку на этапе собеседования. Они говорят: «Я не умею проводить собеседования. Нанимаю не тех. А как все-таки надо его проводить, чтобы не ошибиться?»
При такой фокусировке на этапе собеседования собственник начинает «искать там, где светло, а не там, где потеряно». Ему кажется, что вся причина именно в них, ведь собеседования ему заметны. И значит, чтобы изменить ситуацию, надо приложить усилия к их улучшению. Но, как вы уже поняли, это не совсем так. Ведущие мировые компании убрали фокус внимания с попыток улучшить прогнос-тические результаты собеседований.
Одна из причин, по которым нет типовых продающих вакансий, – каждая группа доверяет определенному языку и стилю описания
Тогда где же точка приложения усилий? Что поможет сделать процесс отбора более эффективным? На чем сфокусироваться? Профессор WBS Кэйд Мэсси на курсе HR Management and Analytics отвечает на этот вопрос: «Важно наполнить пул кандидатами, подходящими под ваш целевой портрет».
То есть фокус внимания держать не на отборе, поскольку здесь нельзя с большой вероятностью предсказать успешность, а на количестве соискателей, которых потом отсеивать. Получается, ваша задача – довести до конца воронки как можно больше кандидатов, схожих с вашим целевым портретом. А это означает, что для успешного найма ключевыми считаются шаги, предшествующие собеседованию: составление целевого портрета, выявление потребностей целевой группы, создание конкурентных преимуществ, HR-маркетинг. А на самих собеседованиях надо просто отсеять тех, кто меньше подходит.
• Какие бы методики вы ни применяли, это не поможет со 100 %-ной вероятностью предсказать успех сотрудника.
• Чтобы повысить эффективность процесса отбора, стоит сократить время, затрачиваемое на него.
• В процессе отбора важно не упустить лучших кандидатов, которые могут выбрать другие компании.
• Наиболее надежные методы отбора – образцы работ с корреляцией 0,54 и структурированное интервью с корреляцией 0,51.
• У собеседования есть другие цели кроме отбора. В частности, нужно продать вакансию выбранному кандидату.
• Для повышения вероятности успеха найма важно наполнить ваш пул как можно большим количеством релевантных кандидатов, соответствующих целевому портрету. Тогда можно будет отсеять тех, кто меньше подходит.
Когда нет портрета
Итак, прежде всего стоит сфокусироваться на предшествующих собеседованию шагах. И главный их результат – качественно проработанный портрет целевого кандидата. Но иногда нет возможности создать портрет исходя из анализа лучших сотрудников. Это происходит в случае найма:
• на руководящую позицию;
• на новую позицию, которая только создается;
• в команду сотрудника, который не должен быть похож на уже работающих (по опыту, возрасту, психотипу и т. д.);
• специалиста, ради которого нерентабельно проделывать всю работу, описанную в предыдущих главах (бухгалтер, специалист административно-хозяйственного отдела и т. п.).
Однако это не отменяет необходимости создания портрета. Ведь без него вы как минимум не сможете понять, теми ли кандидатами наполняется пул откликнувшихся.
Как же с наименьшими усилиями создавать портрет в этом случае?
Узнать про опыт других компаний. Если вы знаете, выходцы из каких компаний успешно работали у ваших коллег по отрасли на позиции, например руководителя отдела продаж, что ими двигало при выборе нового места работы, за счет чего им удалось добиться результатов, это уже немало поможет.
Вспомнить ваш неудачный опыт. Можно пойти от обратного. Если вы уже пытались нанимать на эту должность, то понимаете, какого типа кандидаты точно не подойдут. Скажем, вы уже знаете, что без опыта работы в малом бизнесе топ-менеджеры не справлялись, равно как и без опыта работы в крупном. Тоже ценная информация в общую копилку.
Нанять аутсорсинг на пару месяцев и присмотреться, как у них выглядит целевой портрет. Хотите впервые нанять маркетолога, дизайнера, копирайтера и т. п., но не знаете, кого искать, что спрашивать, как управлять и какие бонусы обещать? Два месяца работы с аутсорсингом при должном исследовательском интересе помогут вам разобраться в этом.
После того как портрет готов и ваш пул наполнен достаточным количеством кандидатов, соответствующих ему, можно переключить фокус внимания на анализ резюме и проведение собеседований.
Рассматривая резюме откликнувшихся, вам предстоит выбрать, кого не приглашать на собеседование. То есть сэкономить свое время на их проведении. Для этого существует несколько принципов.
1. В первую очередь выделяйте время на тех, кто похож на целевой портрет. Среди непохожих на целевых тоже могут быть достойные кандидаты, но вероятность, что они надолго задержатся в компании, очевидно, ниже.
2. Не судите о книге по обложке. В восхитительные резюме можно влюбляться, а на собеседовании разочаровываться. Помню, как мы искали генерального директора и среди откликнувшихся был выпускник МВА в Гарварде. На собеседовании мы ожидали увидеть кого угодно, только не потерявшего смысл жизни человека, неспособного конкретно ответить ни на один вопрос.
Были и обратные примеры. В другую компанию мы наняли на должность операционного директора кандидата с ужасным резюме. Пригласили его на собеседование по остаточному принципу, потому что в его резюме смущало два факта: постоянные смены работы – последние пять лет он больше года не работал на одном месте – и отсутствие обучений после вуза.
Выяснилось, что последние пять лет он проработал в одном холдинге. Собственник ставил его руководителем самых сложных подразделений и компаний в группе. Как только он за 6–8 месяцев решал проблему, собственник переводил его на другое.
А обучений было свыше десятка, только вот из скромности он не стал их писать в резюме. И вообще, он впервые оказался на рынке труда за последние 15 лет, поэтому плохо понимал, как сейчас нужно писать резюме и вообще продавать себя. Наш клиент до сих пор не может нарадоваться на него.
Не забывайте, что и у вас могут быть такие кандидаты. Вы ведь ищете не тех, кто профессионален в продаже себя?
3. Оцените, логичный ли вы для него следующий шаг. Для кандидата вы должны быть логичным следующим шагом в его карьере. Если он работал там певцом, а тут слесарем, и теперь хочет пойти бухгалтером, вряд ли это надолго его увлечет. Пусть продолжает поиски себя в других компаниях. Если с ответственных позиций, например главного бухгалтера, он переходит на менее ответственные (рядового бухгалтера), такой выбор тоже должен насторожить.
В любом случае на основании резюме не стоит делать окончательных выводов. Вы формулируете лишь гипотезы, которые проверите во время собеседования.
Структура собеседования
1-й этап. Оценивайте, насколько кандидат подходит с помощью структурированного интервью и образцов работ.
2-й этап. Если считаете кандидата подходящим, то сразу здесь и сейчас продавайте ему эту позицию.
3-й этап. Если видите, что позиция им куплена, создайте адекватные ожидания о предстоящем опыте. Описывайте все неприятные моменты, которые могут его смутить в работе. То есть, по сути, «отговаривайте» работать у вас.
Для его проведения сначала вам потребуется подготовить универсальные и индивидуальные пункты, составить опросный лист.
Подготовка универсальных пунктов предполагает формулировку около 10 пунктов, которые вы будете оценивать в ходе интервью. Некоторые из них рекомендую включить для любых интервью.
Соответствие целевому портрету (подходящий опыт). Через этот пункт вы оцените, насколько кандидат подходит с точки зрения сходства с созданным портретом и требований к опыту.
Желание работать в вашей компании (на этой должности), готовность к вашим условиям труда (перегрузки, командировки и т. п.). Эта часть нужна, чтобы понять, насколько вы подходите кандидату. Насколько вы логичный следующий шаг в его карьере?
Способность ставить и достигать цели. Конечно, на позицию операционного директора этот пункт объясним. Но если мы нанимаем студента на сезонную работу, будет ли это так же важно? Или нанимаем грузчика? По нашему опыту, да. Просто уровень требований к этой способности будет разный. Но оценить ее, как правило, стоит.