Саморазвитие. Учитывая необходимость быстрых изменений в сегодняшних реалиях, когда нужно постоянно осваивать новые ИТ-программы, регламенты и процессы, этот пункт становится критически важным.
Концепция структурированного интервью описана в книге нобелевского лауреата Д. Канемана «Думай медленно, решай быстро». Если хотите рекомендацию глубокой научной книги, то во главе списка я поставил бы именно ее. И оттуда я взял еще один пункт: понравился ли кандидат как человек. Этот пункт важен не столько для отбора, сколько для объективности. Нередко во время общения неосознанно возникает симпатия к кандидату, которая провоцирует вас завысить ему оценки по другим критериям. Все-таки мы люди, и нам могут нравиться другие, похожие на нас, или когда человек попал в нужную точку тонким комплиментом, или у нас один возраст, или общие знакомые и т. д. Но, как вы помните, нет доказательств, что хоть один из этих факторов повышает вероятность успеха кандидата в компании.
Итак, вам осталось, по сути, добавить еще несколько пунктов к уже рекомендованным.
Начните с ценностей. Каких людей вы ни при каком раскладе не готовы видеть в команде? Допустим, «непорядочных» или «токсичных». Тогда переформулируйте это со знаком плюс, и у вас появится еще один пункт. Например, «порядочность» или «позитивное отношение к жизни и окружающим».
Теперь добавьте те качества и навыки, которые считаете ключевыми для этой должности. Скорее всего, вы их уже сформулировали, когда писали текст вакансии. Вспомните пример из предыдущей главы. Там при поиске начальника отдела продаж были указаны такие качества и навыки:
• Аналитические способности, умение оперировать циф-рами.
• Ориентация на результат.
• Умение нематериально мотивировать сотрудников.
• Способность глубоко погружаться в процессы, «копать на передовой».
Так у вас как раз появится около десяти пунктов.
Теперь вам нужно составить оценочный лист.
В рассматриваемом примере для поиска руководителя отдела продаж он может выглядеть так (таб. 2).
Таб. 2.
ОЦЕНОЧНЫЙ ЛИСТ ДЛЯ ПОИСКА РУКОВОДИТЕЛЯ ОТДЕЛА ПРОДАЖ
Теперь, пожалуй, самый сложный, но важный шаг – подготовка вопросов для каждого из пунктов. Если вы чувствуете, что это дается вам с трудом, соберите команду и проведите мозговой штурм. Вопросы лучше писать открытые, чтобы не слышать «да» или «нет», а дать возможность кандидату раскрыться (таб. 3).
Таб. 3.
ПРИМЕРЫ ВОПРОСОВ ДЛЯ ПРОВЕДЕНИЯ ИНТЕРВЬЮ ПО ОЦЕНОЧНОМУ ЛИСТУ
Если у вас достаточная очередь из кандидатов и вы привлекательный работодатель, можете по примеру Goldman Sachs высылать вопросы кандидатам, чтобы они записывали видео с ответами. Тогда вы не окажетесь в ситуации, что в назначенное для собеседования время кандидат не пришел. Кроме того, видео можно просматривать на скорости 1,5–2.
В ином случае лучше остановиться на интервью в формате офлайн или онлайн. Во время него помните, что вы не царь, который отбирает на службу холопов, а партнер, ищущий партнера. Это должно быть своеобразное метапослание, невербальный сигнал, который вы посылаете кандидату. Эту рекомендацию я прочитал у Питера Друкера, еще когда мне было 24 года, и она до сих пор приносит мне плоды.
КАК говорит кандидат порой важнее того, ЧТО он говорит. Ведь многие вопросы можно предугадать, подготовить правильные ответы. В конце концов, пройдя большое количество интервью, уже знаешь, что спрашивают. Но свое «КАК» кандидату контролировать гораздо сложнее.
Если на вопросы про достижения, развитие, отношения и т. п., где могут быть социально-ожидаемые ответы, он тщательно подбирает слова, говорит общими красивыми фразами («мы работали всей командой», «я много прочитал и изучил», «я приложил максимум усилий для этого» и т. п.), просите привести конкретные примеры, копайте вглубь, пытайтесь понять то, как он достигал результата.
Если перед вами не профессиональный актер или разведчик, если человеку нечего скрывать, он будет отвечать с ходу, говорить живо и достаточно быстро (без «зависаний» и закатывания глаз в потолок), с большим количеством деталей и эмоций. Он с легкостью поделится подробностями: «Я провел аналитику по клиентам и увидел, что больше всего покупают сельскохозяйственные предприятия. После этого мы с командой провели совещание и выработали план. Он заключался в следующем…»
По ходу интервью проставляйте баллы в оценочном листе. Лучше использовать 10-бальную шкалу, где 10 – наивысшая оценка (таб. 4).
Таб. 4.
ПРИМЕР ЗАПОЛНЕНИЯ ОЦЕНОЧНОГО ЛИСТА
После завершения структурированного интервью переходите к оценке образцов работ.
Образцы работ
Основной способ увидеть образцы работ от кандидата – дать ему практические задания. На управленческие позиции мы даем до трех заданий, на остальные зачастую достаточно одного.
Что включать в задания? Повседневные ключевые процессы сотрудника, непосредственно влияющие на результаты.
Например, что больше всего влияет на результаты менеджера по продажам? Его умение вести переговоры с клиентами. Тогда заданием будет переговорный кейс, который вы отыграете из роли клиента, а он будет менеджером по продажам. Кейсом может быть, скажем, возражение «дорого» со стороны клиента, ответы «я подумаю», «у конкурентов лучше» и т. п.
Лучше всего в кейс помещать ситуации, с которыми ему придется справляться особенно часто, и это будет сильно влиять на его результат. Учитывая, что кандидат не знает ваш продукт, вы можете дать ему возможность отрабатывать эти возражения на примере тех продуктов, которые он продавал на предыдущих местах.
Для кандидатов на должность руководителя отдела продаж мы часто даем описанные ниже задания.
• Проанализировать статистики сотрудников отдела продаж и предложить план мероприятий по их улучшению. Вы можете использовать свои реальные статистики, слегка изменив их и обезличив данные сотрудников.
• Просмотреть распечатку записи реального звонка сотрудника. Потом представить, что сотрудник, совершивший звонок, это вы, и далее в течение 5 минут ему необходимо провести с вами обучающую беседу по итогам анализа этого звонка.
• Просмотреть статистики конкретного сотрудника, которые падают. Далее описать его личную ситуацию (выгорание, проблемы дома, почувствовал себя незаменимым и т. п.). Кейс может быть вымышленным, но лучше, чтобы он опирался на существующую в отделе реальность. После изучения кейса он должен провести с вами (вы снова играете роль сотрудника) краткую мотивационную беседу.
Таким образом, в этих заданиях вы оцениваете навыки, необходимые для трех ключевых процессов руководителя отдела продаж: анализ, обучение, мотивацию.
Для исполнителей, сотрудников физического труда, технических специалистов и т. д. лучше подготовить задание, связанное с основной их операционной, физической или технической работой (приготовить блюдо, внести данные в программу, собрать таблицу в Excel и т. п.).
В отдельных случаях можно попросить показать образцы работ с предыдущих мест работы. Например, когда мы нанимаем финансовых директоров, часто просим показать обезличенные таблицы финансового учета, анализа и планирования, которые он демонстрировал собственнику. И совсем в редких случаях образцы работ известны из социальных сетей кандидата. Если он копирайтер, фотограф, дизайнер и т. п.
Образцы работ вы также оцениваете по 10-балльной шкале. Когда проставите баллы по итогам структурированного интервью и оценки образцов работ, станет понятно, почему в Google все-таки разрешают до четырех собеседований с одним кандидатом. Уж очень субъективны эти цифры. Однако если вы понимаете, что после этого шага не готовы отбраковать кандидата, переходите к следующему этапу.
Как продавать вакансию
Когда я спрашиваю на своем онлайн-курсе в блоке про проведение собеседований, как лучше продавать вакансию, руководители и HR-специалисты обычно отвечают:
• рассказать про нашу компанию;
• описать наши достижения;
• показать условия труда;
• погрузиться в детали про зарплату и бонусы;
• продемонстрировать приветливость и расположение;
• поделиться историями про дружный коллектив.
И на все это я отвечаю «нет». Конечно, об этом нужно говорить, но это «гигиена», это и так должно быть. Не это продает. Кроме того, информацию о компании и условиях оплаты труда человек мог почерпнуть из вакансии. Истории про дружный коллектив не впечатляют, так как еще неизвестно, не станет ли он дружить против меня.
КАК говорит кандидат порой важнее того, ЧТО он говорит. Ведь многие вопросы можно предугадать, подготовить правильные ответы. Но свое «КАК» кандидату контролировать гораздо сложнее
Продавать вакансию имеет смысл прежде всего через ОПЫТ, который получит у вас кандидат. Для этого придется понять, какой опыт ценный именно для него.
Если это явно амбициозный человек, спросите, кем он видит себя через 10–20 лет, но не внутри вашей компании (чтобы не ставить его в неловкое положение). Тут вариантов всего несколько:
• руководителем определенного уровня;
• владельцем своего бизнеса;
• экспертом топ-уровня;
• сотрудником на той же позиции, но с более высоким доходом;
• те же варианты, но за границей или просто в другом городе.
Как только он определился, погрузитесь в детали и мотивы, чтобы убедиться, что он не дает социально-ожидаемый ответ. Когда поймете, как он хочет расти, спросите, какие навыки ему нужно для этого развить. Например, навыки управления, организации бизнеса и т. д.
Теперь покажите цели и задачи, которые вы поставите, непростые условия, в которых ему придется их достигать, уровень доверия, поддержки и обучения, который вы дадите, – все это неотвратимо поможет ему развить те самые качества, которые необходимы ему для достижения больших целей.