Разговор может выглядеть так:
– Вы хотите стать генеральным директором? Прекрасно! Какие качества и навыки вам для этого предстоит развить?
– Управление командой. Мне тут есть еще над чем работать.
– В этом году на этой должности предстоит возглавить проект, где нужно собрать команду с нуля в условиях ограниченных ресурсов и сжатых сроков и мобилизовать ее. Дам вам возможность сделать это самостоятельно, но при этом стану вашим наставником. Мы будем раз в неделю собираться и обсуждать все сложности и то, как их можно разрешить. Это позволит вам выработать навыки по управлению командой, которые будут как воздух нужны на вашей будущей позиции генерального директора. Что скажете?
Если же перед вами кандидат на простую исполнительскую позицию, где вы считаете неуместным задавать этот вопрос (бухгалтер, водитель, грузчик и т. п.), лучше спросите, что он считает идеальной работой для себя. А потом покажите, чего ему нужно достичь, чтобы иметь рабочий процесс, похожий на описываемый им.
Например:
– Мне главное, чтобы мне показали фронт работ и не дергали лишний раз. Я все сделаю как надо.
– Отлично! Первые три месяца мы плотно поддерживаем и контролируем вашу работу почти на ежедневной основе. Если по итогам трех месяцев вы показываете, что освоили наши процессы, мы уменьшаем контроль до двух раз в неделю, и вы как раз получаете ту самостоятельность, которую хотите. Что скажете?
Понятно, что продажа – это искусство и скрипты призваны лишь помочь вам на первом этапе. Позже вы научитесь видеть, что нужно человеку, как привязать рабочий процесс к его потребностям, какими словами это лучше донести. Главное, не забывайте про этот этап. И помните, что продажа – это всегда обмен. Вы не просто даете сверхблага сотруднику, но и показываете, что требуется от него, чтобы их получить.
Возможно, это звучит контринтуитивно. Вы проделали столько работы и столького добились, чтобы теперь это разрушить? Вы не сошли с ума, автор? Нет. Логика здесь следующая. В любой работе, в любой компании, при любом руководителе есть факторы, которые нельзя назвать для сотрудника приятными.
Это может быть связано с условиями труда (на одном складе туалет был только через дорогу), интенсивностью работы (фактически 60-часовая рабочая неделя при заявляемой и оплачиваемой 40-часовой), управленческим стилем (эпизодический мат и оскорбления на общих планерках) и множеством других факторов.
Понятно, что такого не должно быть, это вообще неправильно и надо скорее это устранить. Согласен. Но вы ведете собеседование здесь и сейчас, и уже не в ваших силах это исправить. Сотрудник точно об этом узнает и очень скоро. Что произойдет, если вы умолчите о подобных фактах и это станет для него «приятным сюрпризом»?
Демотивация и уход. А вы к этому моменту потратите на него уже не час, как сегодня, а несколько недель или месяцев. Что выгоднее: сказать сразу или дождаться, пока он сам заметит? Думаю, ответ очевиден. Кроме того, когда об этом сообщаете вы, у вас есть возможность должным образом «упаковать» это: как вызов, «особенности» или с ноткой самоиронии.
Общий посыл всей «упаковки» и этапа «отговаривания» таков: работа у нас подойдет не каждому. Должен сразу предупредить обо всех сложностях. Насколько это для вас критично? Вы точно сможете с этим справиться? И, если кандидат отвечает, что готов, – поздравляю, вы для себя решили множество проблем еще до их появления. А если он отказывается от работы, тоже хорошо – вы сэкономили немало времени.
Завершив все собеседования, вам предстоит сделать выбор. Многие боятся совершить ошибку и затягивают с принятием решения. Бывают и такие, кто месяцами перебирает кандидатов. А в это время бизнес теряет деньги.
Запомните: вы не найдете идеального сотрудника. Вы не сможете со 100 %-ной надежностью предсказать, будет ли этот сотрудник успешным в вашей компании. Вы не можете даже быть уверены, что правильно оценили его. Принимая решение в пользу конкретного кандидата, вы лишь отправляете на проверку гипотезу: «С ним у нас может сложиться успешное сотрудничество».
Убедитесь, что всех, кто точно не подходит, вы отсеяли. Если после отсеивания никого не осталось, не рекомендую идти на компромисс с собой и брать «хоть кого-то». Опыт показывает, что об этом решении впоследствии приходится жалеть. Вернитесь к главе 8, сформулируйте новые гипотезы и продолжайте поиск.
Если есть два подходящих кандидата и между ними нужно сделать выбор, вы можете предложить каждому выйти на оплачиваемую недельную стажировку и проявить себя в деле.
Тогда на эту неделю важно дать конкретные измеримые задачи. Например, двум стажерам на позиции руководителя отдела продаж мы давали по два начинающих сотрудника под наставничество с задачей увеличить конверсию одного из этапов. По итогам недели работы и оценки достигнутых результатов значительно проще принять решение.
Задание
Для выбранной вами вакансии проведите подготовительные мероприятия перед собеседованием:
• составьте список качеств для оценки на структурированном интервью;
• составьте список вопросов к каждому;
• подготовьте задания для оценки образцов работ.
Проведите первое собеседование в новом формате.
Проанализируйте, что у вас получилось, а над чем предстоит поработать еще.
Резюме
Новая концепция проведения собеседований гласит:
• какие бы методики вы ни применяли, это не поможет со 100 %-ной вероятностью предсказать успех сотрудника;
• наиболее надежные методы – образцы работ и структурированное интервью;
• у собеседования есть другие цели кроме отбора, в частности, вам нужно продать вакансию выбранному кандидату;
• важно наполнить ваш пул как можно большим количеством релевантных кандидатов, соответствующих целевому портрету.
При анализе резюме стоит приглашать в первую очередь тех, кто соответствует портрету, но иметь в виду, что резюме может быть обманчивым. Особенное внимание важно обращать на логику движения кандидата по карьере: действительно ли ваша компания для него следующий шаг вперед.
Собеседование состоит из трех этапов: на первом вы оцениваете, насколько кандидат подходит вам с помощью структурированного интервью и образцов работ. На втором вы продаете ему позицию, а на третьем «отговариваете», описывая все будущие неприятные моменты.
Глава 10Сила и слабость групповых отборов
В мире уже много лет применяется технология групповых отборов: в заранее назначенное время собирают одновременно всех кандидатов. Им дают задания, и на конкурсной основе сразу выбирают лучших.
Вы экономите время на собеседованиях. Сколько часов займет проведение 20 интервью? А здесь вы оцениваете всех 20 кандидатов сразу, буквально за два часа.
Вы возвращаете взаимоотношения в ситуацию, которая существовала до наступления кадрового голода: кандидаты борются за место в компании, а не наоборот.
У вас есть возможность провести деловые игры сразу со всеми кандидатами и увидеть их в сравнении друг с другом.
Победителю есть что ценить, ведь он выиграл, обошел других, одержал победу! Неужели он так просто расстанется с ней и предпочтет другую компанию? Тогда все эти усилия и победа были напрасны?
Не все кандидаты готовы на это. Многие отказываются, лишь узнав, что их приглашают не на собеседование, а на групповой отбор. А некоторые разворачиваются, когда заходят в аудиторию и осознают, что не так все поняли. И кто же попадает в число отказников, как вы думаете? Вряд ли наименее достойные кандидаты.
Не всем удобно время. Вы не можете подстроиться под каждого, как на собеседованиях. Поэтому немалая часть кандидатов просто не дойдет до вас из-за своих планов на это время. И опять не исключено, что наиболее занятыми могут оказаться самые предпочтительные кандидаты.
По такой технологии не проводится структурированное интервью. Значит, оценке уровня каждого кандидата уделяется недостаточно времени, и нельзя сделать вывод о его соответствии требованиям должности с той же уверенностью, что и при собеседовании.
Если на отбор приходит меньше 10 кандидатов, это выглядит как провал. Все понимают: вы рассчитывали на высокую конкуренцию, борьбу за вашу вакансию, но что-то пошло не так. А значит, не за вас будут бороться, а скорее наоборот.
От ведущего группового отбора требуется поставленная речь, развитые навыки публичного выступления и серьезная подготовка. С высокой вероятностью предстоит справляться с различными непредвиденными ситуациями.
В формате онлайн сильно снижается эффект. Участники могут отключиться в любой момент. Это гораздо легче, чем покинуть офис, в который участник, возможно, ехал с другого конца города.
Кроме того, их внимание может быть рассредоточено, они могут отвлечься на чтение сообщений, новостей и т. д. Они могут выключить видео, у них бывают проблемы со связью. И самое главное, не видно этой конкуренции за вашу вакансию, как при полном зале в офлайн-формате. Маленькие окошки видеоконференции с несильно вовлеченными, эпизодически отключающимися участниками не производят такого эффекта.
Если один из элементов мероприятия подготовлен или сработан плохо (слабое выступление спикера, неудачное время, неправильно выбранное место и т. д.) – это сводит на нет эффект от всей остальной хорошо проделанной работы.
Учитывая минусы группового отбора, становится понятно, что его далеко не всегда целесообразно использовать. Но это точно оправданно, когда у вас HR-модель «Васко да Гама» и вы проводите массовый найм сотрудников без опыта в «фирму-школу». В этом случае для вас главное – их огромное желание освоить новую профессию и сделать в ней карьеру плюс необходимые деловые качества.