Есть при этом одно условие: вы смогли эффективно пройти все предыдущие этапы и получили большое количество релевантных откликов. В остальных случаях использовать групповой отбор можно при наличии одновременно нескольких факторов.
• Условия привлекательнее среднерыночных. И необязательно зарплата. Иногда это будет сочетание, делаю-щее предложение притягательным: расположение офиса, известность бренда компании, карьерные перспективы и т. п.
• Это дает эффект в виде большого количества релевантных откликов. В сегодняшней ситуации кадрового голода даже привлекательные условия и положительная репутация компании далеко не всегда гарантируют нужный поток желающих.
• На данной позиции деловые качества и мотивация стоят во главе угла, поэтому структурированным интервью вы считаете возможным пренебречь.
• Поиск идет не на топовые позиции. При найме генерального директора, эксперта, ведущего инженера, тимлида и т. П., Когда требуется партнерский подход и глубокая оценка, эффективен лишь классический метод с собеседованиями.
• Вы способны эффективно подготовить, организовать и провести групповой отбор.
Чтобы использовать все сильные стороны рассматриваемой технологии и, насколько возможно, нивелировать слабые, рекомендую внимательно ознакомиться с правилами каждого этапа отбора.
Основные этапы группового отбора
В тексте самой вакансии обязательно следует указать, что соискателей ждет конкурсный отбор. Важно с самого начала быть честным и при каждом контакте с кандидатами об этом предупреждать.
При оценке резюме откликнувшихся, когда вы решаете, кого пригласить на мероприятие, лучше снизить ваш традиционный уровень строгости критериев отсева. Ведь вам важна мотивация и деловые качества, а их по резюме не всегда можно уверенно оценить. И чем больше участников на отборе, тем больше победитель будет ценить свое достижение.
Вам нужно, чтобы на отбор пришло в идеале не меньше 15 участников. Для этого подтвердивших должно быть минимум 20, потому что в последний день планы у определенной части согласившихся точно поменяются. Соответственно, приглашать нужно с запасом, от 30.
Помещение должно быть не слишком просторным. В случае если придут около 10 человек, они не должны чувствовать себя зрителями, которые купили билеты на никому не интересный спектакль. При этом оно должно выглядеть презентабельно, с комфортной температурой и возможностью проветрить.
Оптимальная продолжительность мероприятия – два часа. За меньшее время вы вряд ли успеете его провести. А продолжительность свыше двух часов отпугнет многих участников. Одно дело – потратить вместо часа, отводимого обычно на собеседование, два часа на групповой отбор. Другое дело, когда это уже полдня. Конечно, можно сказать, что оно будет идти два часа, а по факту затянуть его на три или больше, но это сразу подорвет доверие к вам как к работодателю. Да и по истечении двух часов уважающие себя кандидаты начнут расходиться, что станет явным провалом.
Начинайте вовремя, не дожидаясь опаздывающих. Наш опыт проведения таких отборов показал, что оптимален следующий регламент.
Первые 20 минут занимает презентация компании, должности, условий работы и оплаты. После этого дается пятиминутный перерыв: за это время люди, которые уже поняли, что работа им не подходит, покинут мероприятие.
Дальше наступает череда отборочных испытаний. Первые 10 минут отводятся на индивидуальные представления участников. Еще 10 минут – на заполнение письменных анкет. После чего 40 минут уходит на деловые игры. На этом отборочные испытания завершаются, и объявляется пятиминутный перерыв для подведения итогов.
После этого 5–6 финалистов приглашаются на блицинтервью, которые все вместе занимают 30 минут.
Отбор не стоит проводить в одиночку. Эффективнее собрать комиссию из руководителей, имеющих отношение к этой должности, и представителей HR-службы. Из всех присутствующих доверить выступление с речью стоит тому, кто лучше других владеет навыками ораторского мастерства.
Выступление должно быть идеально подготовлено и много раз отрепетировано с секундомером. Одна из самых частых причин провала групповых отборов – затягивание вступительной речи. Так часто бывает, если начинает говорить собственник, которого не остановить в рассказе про компанию, продукт, преимущества и т. д.
У вас всего 20 минут. За первые 10 минут вам нужно рассказать краткую историю компании, описать ее размеры, структуру, рассказать о позиционировании, конкурентных преимуществах, ключевых продуктах, основных категориях клиентов и стратегических целях. Вы продаете свою компанию как работодатель.
Если на отбор приходит меньше 10 кандидатов, это выглядит как провал. Все понимают: вы рассчитывали на высокую конкуренцию, борьбу за вашу вакансию, но что-то пошло не так. Значит, не за вас будут бороться, а скорее наоборот
Следующие пять минут стоит посвятить рассказу о должности, на которую вы нанимаете: кому подчиняется, какой график, условия труда, окладная и бонусная часть, карьерная лестница и т. д. Вы продаете участникам отбора эту должность. И последние пять минут отвечаете на вопросы.
Во время выступления участники, которые вам еще ничем не обязаны, могут вести себя по-разному, и это вызов для спикера. Любое ваше неудачное действие или бездействие сразу ставят мероприятие под угрозу срыва.
Например, если «токсичный» участник начинает поливать грязью вашу компанию или иным негативным образом привлекать к себе внимание, лучше сразу вежливо, но настойчиво попросить его покинуть мероприятие. Долгие споры с ним – путь к срыву отбора. Стоит помнить еще о нескольких рекомендациях:
• не отвечайте на некорректные вопросы;
• давайте краткие и конкретные ответы;
• не заискивайте и не показывайте нужды;
• демонстрируйте равное внимание всем участникам, даже если некоторые из них вам сразу понравились;
• не позволяйте членам комиссии во время вашего выступления демонстрировать отстраненный вид и смотреть в телефоны;
• попросите участника из комиссии контролировать хронометраж выступления.
В качестве первого задания обычно просят каждого представиться, рассказать о своем опыте, главных достижениях и ответить на вопрос «Почему вы хотите работать у нас?» В этом испытании вы оцениваете уровень мотивации каждого и получаете краткое представление, насколько эта должность для него – логичный следующий шаг (а не прыжок через голову, шаг назад или в сторону).
На основании резюме не стоит делать окончательных выводов. Вы формулируете лишь гипотезы, которые проверите во время собеседования
Дальше участники заполняют письменные анкеты. В них вы включаете любые вопросы, которые считаете важными. Например, о профессиональных навыках, об используемых в работе технологиях, о прочитанной литературе и т. д. Цель – получить быстрое представление об основных моментах, которые на собеседовании «съедают» минимум полчаса.
После этого проводите деловые игры. Вы даете на них те же самые задания, которые обсуждались в предыдущей главе в разделе про образцы работ. То есть ролевые кейсы для менеджеров по продажам, мотивационные и аналитические кейсы для руководителей отделов продаж и т. д.
Из 40 минут вы примерно пять затрачиваете на объяснение условий и разделение участников на пары. Далее даете еще пять минут на подготовку, и уже после этого в течение 30 минут каждый получает возможность проявить себя.
Участники по очереди ведут переговоры в парах друг с другом то в роли клиента, то в качестве менеджера по продажам (либо поочередно в роли сотрудника и руководителя отдела), а вы по итогам даете каждому краткую обратную связь. Важно строго следить за регламентом, чтобы у участников было равное время.
Например, если у вас 15 участников, то на диалог каждого будет буквально по 1,5 минуты, чтобы еще 30 секунд оставалось на вашу обратную связь. Многого за 1,5 минуты вы не увидите, но уверенность, обаяние, умение задавать вопросы, занимать сильную позицию можно оценить в сравнении с другими. Кейсы лучше давать разные: так интереснее слушать и не получится плагиата.
На блицинтервью лучше приглашать 5–6 участников. Если пригласить больше, у всех возникнет вопрос: «А зачем тогда мы проходили предыдущие испытания?» Если меньше, например, трех, то с учетом потерь на дальнейших этапах до выхода на работу может не дойти ни одного. Участникам, которых вы не пригласили на блицинтервью, хорошо вручить корпоративный подарок. Мы всегда дарим книгу.
Таким образом, у вас получится около пяти минут на одного кандидата. За это время вы вряд ли успеете оценить его. Поэтому лучше потратить этот раунд на достижение договоренностей о сотрудничестве. По сути, понять, сможем ли мы вместе работать.
Мы начинаем обычно с фразы «Нас в вас смущает…» И далее искренне говорим, что смутило в этом кандидате с точки зрения нашего соответствия друг другу. Например:
• Весь ваш опыт был совсем в другой сфере. Насколько устойчив интерес к нашей отрасли?
• Вам придется добираться по два часа в один конец. Сможете ли вы это выдержать?
• У вас трое детей, а тут предстоят командировки. Как вы сможете найти баланс?
Если кандидату удалось развеять ваши сомнения, переходите к обсуждению его возможной даты выхода и прочих организационных моментов. В конце вручите корпоративный подарок и скажите, что завтра до обеда сообщите решение и попросите его сказать свое.
На следующий день всей комиссией решите, кому сделать оффер, и свяжитесь с выбранным кандидатом.
Групповой отбор – это не тот метод, который можно попробовать один раз. С первого раза у вас вряд ли все пройдет успешно. Не факт, что и с пятого. Даже если вы все будете делать, как описано. Вам не видно себя со стороны, поэтому не всегда легко понять, где допускается ошибка. К тому же есть тонна нюансов, на описание которых целой книги не хватит.