Но дорогу осилит идущий. Если вы понимаете, что для вашей бизнес-модели и HR-стратегии будет органичен этот метод, просто поставьте себе цель: научиться эффективно проводить групповые отборы. Приглашайте экспертов со стороны, чтобы они посмотрели на процесс и дали обратную связь про ваши ошибки. За несколько месяцев постоянной работы над совершенствованием технологии она сможет стать вашим искусным инструментом для победы над кадровым голодом.
Задание
Подготовьте презентацию о вашей компании по описанной в главе структуре.
Резюме
У групповых отборов есть несомненные плюсы: экономия времени на собеседованиях, кандидаты борются за место в компании, вы можете их увидеть в деловых играх в сравнении друг с другом, а победителю есть что ценить.
Также есть и минусы: могут не дойти сильные кандидаты, не проводится структурированное интервью, высокие требования к ведущему, а в формате онлайн сильно снижается эффект. Кроме того, любое упущение приведет к провалу, даже если все остальное было организовано правильно.
Поэтому применение групповых отборов целесообразно не всегда. Можно использовать эту технологию, если ваши условия привлекательнее среднерыночных и это дает большое количество релевантных откликов или если на этой позиции деловые качества и мотивация стоят во главе угла, при этом поиск идет не на топовые должности и вы способны эффективно подготовить, организовать и провести групповой отбор.
Оптимальная продолжительность – два часа:
• 20 минут – презентация компании и должности;
• 5 минут – первый перерыв;
• 60 минут – череда отборочных испытаний;
• пятиминутный перерыв;
• блицинтервью, на которые стоит выделить 30 минут.
Групповые отборы требуют постоянного анализа своих ошибок и работы над совершенствованием технологии. Нужные результаты приходят не сразу.
Глава 11Насколько тяжело быть вашим сотрудником
Последние две главы будут посвящены седьмому шагу в борьбе с кадровым голодом – созданию впечатляющего опыта. Когда опыт работы у вас превосходит ожидания, грамотно продуман, а демотивирую-щие факторы устранены – сотрудники не просто остаются у вас, но и выходят на максимум продуктивности, полностью раскрывают потенциал, отчего выигрывают и они, и компания.
А вот когда опыт разочаровывает, постоянно порождает негативные эмоции и длительный стресс, это приводит к потухшим глазам, выгоранию, падению результативности, «токсичным» взаимоотношениям. В итоге сотрудники покидают компанию. В эпоху кадрового голода высокий уровень текучести кадров становится одной из самых актуальных и дорогостоящих проблем бизнеса.
Уходят ведь не те, кого вы собирались уволить – такие как раз держатся до последнего. Покидают компанию чаще опытные, ценные или как минимум уже обученные вами сотрудники. Они уносят с собой сложившиеся связи с коллегами, клиентами, поставщиками. Начатые с ними проекты нередко стопорятся, заказчики возмущаются или меняют вас на конкурентов.
Кроме того, когда увольняются сразу несколько сотрудников, у оставшихся возникает вопрос: «А я-то что еще тут делаю? Может, я просто засиделся в зоне комфорта?» Тем более что бывшие коллеги не преминут позвать их на новое место: «Давай переходи, тут классно, и уже немало “наших”».
Атмосфера в коллективе далека в этот момент от бодрой и воодушевляющей. Она начинает давить, люди от этого продолжают уходить. Как следствие, новичками заниматься некому, поэтому они тоже не задерживаются. На оставшихся ложится дополнительная нагрузка, это выматывает их, и они тоже покидают компанию.
Все это напоминает порочный круг, снежный ком, смертельную петлю – называйте как угодно. Нас часто приглашают исправлять ситуацию в компаниях именно на этом этапе, когда уровень текучести кадров в филиале, подразделении, проекте или на фронт-позициях превысил разумные пределы.
Гораздо рентабельнее действовать на упреждение. Каким образом? Вспомним фразу «Где тонко, там и рвется». Имеет смысл исследовать, где находятся эти тонкие места, и надежно укрепить их. А если уровень текучести вас уже не устраивает, значит, исследование и улучшение опыта сотрудников для вас максимально актуальны.
Поскольку предыдущие шесть шагов для борьбы с кадровым голодом мы создавали по аналогии с этапами борьбы с клиентским голодом, здесь тоже последуем этому правилу. Для описания и улучшения клиентского опыта есть отличный инструмент – карта путешествия клиента (CJM).
Для сотрудников по аналогии применяется карта путешествия сотрудника (employee journey map, EJM). Но в ней есть отличия. Все-таки с клиентом мы взаимодействуем обычно не так долго и глубоко. И он видит лицевую сторону нашего бизнеса: красиво упакованный товар, вежливых менеджеров по продажам, шоурум с шикарным ремонтом.
А сотрудник видит внутреннюю кухню, изнанку. Видит ее на протяжении месяцев и лет. Здесь можно вспомнить фразу «не путайте туризм с иммиграцией». Думаю, она верно характеризует отличия между опытом клиентов и опытом сотрудников.
Карта путешествия сотрудников
Понятие «опыт сотрудников» (Employee Experience) впервые поставила в приоритет компания Airbnb, где уже с 2013 года Марк Леви занимал должность специалиста по качеству обслуживания сотрудников (Global Head of Employee Experience). Кратко их идея звучала так: «Каждый аспект, формирующий опыт сотрудников Airbnb, сосредоточен на создании экстраординарных физических, эмоциональных, интеллектуальных, виртуальных и вдохновляющих впечатлений для них»[11].
Это можно сравнить с подходом студии «Дисней» к дизайну впечатлений для посетителей «Диснейленда». Продумываются все точки контакта, и затем на каждой точке создается экстраординарный, незабываемый опыт[12]. Таким способом решается проблема привлечения и удержания талантов, за которые борются топовые мировые компании.
Мы используем исследование опыта и проектирование его улучшения, чтобы решить другую проблему: высокий уровень текучести кадров. Конечно, попутно решается еще много задач, в том числе растут показатели конверсии воронки найма, средний срок работы сотрудника в компании, показатели вов-леченности, удовлетворенности сотрудников и т. д.
Для нас EJM – это инструмент, отражающий ключевые точки контакта сотрудника с компанией. EJM помогает выявлять эти точки, выделить среди них ключевые и описать впечатления на них. Мы сразу видим те самые узкие места, которые уже стали или станут в будущем причиной высокого уровня текучести. После чего продумываем план их устранения и создания wow-эффектов.
Когда я поделился нашим подходом с однокурсниками в Уортонской школе бизнеса (а это в основном были HR-директора крупных и средних компаний из более чем 60 стран), то получил много слов благодарности от них. Они тоже увидели, насколько прост и логичен этот инструмент для осмысления и решения столь сложной проблемы, как высокая текучесть кадров.
Покидают компанию чаще опытные, ценные или как минимум уже обученные вами сотрудники. Они уносят с собой сложившиеся связи с коллегами, клиентами, поставщиками
В нашем подходе мы не создаем одну EJM для всех сотрудников компании. Если так делать, скорее всего, это будет красивый документ, который порадует его создателей, но вряд ли решит проблемы.
Мы начинаем с самой проблемной должности, где наиболее высокий уровень текучести кадров. Например, менеджеры по продажам. И смотрим именно их глазами на опыт работы в компании. Если проблемных должностей сразу несколько, всю работу проводим отдельно для каждой из них.
Мы исследуем опыт сотрудников с помощью глубинных интервью, скомпилировав и развив несколько методик Джима Калбаха, описанных им в книгах Mapping Experience и The jobs to be done playbook.
По итогам интервью надо в первую очередь понять точки контакта сотрудника с компанией. Но представьте, сколько их! Если сотрудник провел с компанией три года, чего он только не видел, это ведь целая жизнь. А если этих сотрудников 100? Да можно «Войну и мир» написать после интервью с ними!
Во весь рост встает вопрос: как процесс создания EJM сделать эффективным? С одной стороны, с наименьшими зат-ратами на время проведения и обработку итогов интервью, с другой стороны, чтобы все было проделано не зря и проблема решилась.
Ровно так же, как между Сциллой и Харибдой, вам предстоит пройти и с количеством точек контакта. Их, конечно, можно описать все, и у вас получится EJM шириной метра в три мелким шрифтом. Но кто потом будет с этим всем разбираться? Не станет ли это очередной красивой бумагой?
С другой стороны, излишнее сокращение тоже лишает всю работу смысла. Я видел несколько EJM, которые созданы в российских компаниях, и там всего несколько шагов. Например: найм, обучение и развитие, коммуникации, мотивация и лояльность. Это, бесспорно, упрощает составление EJM, но как извлечь из такого документа конкретный план действий, который точно решит проблему?
HR-аналитика
И здесь снова на помощь приходит HR-аналитика. Да, мы уже не раз применяли ее на протяжении книги. Например, когда проводили АВС-анализ сотрудников и составляли целевой портрет кандидата. Просто я не использовал тогда термин «HR-аналитика».
Потому что он многих вводит в заблуждение. Представляется как набор красивых дашбордов с кучей цифр, составленный специально обученными людьми, чтобы рассказать об итогах периода. Но это лишь HR-отчетность.