А HR-аналитика в реальности – это прежде всего набор данных, которые находятся в разрозненных источниках (CRM, анкеты, 1С, HR-программы, данные пульс-опросов и мн. др.). Эти данные предоставляют разную периодичность сбора и степень достоверности. Часть из них объективна, часть субъективна и оценочна.
Но данные – это еще не аналитика. Вот когда их пытаются сопоставить друг с другом и найти инсайты, которые помогут сформулировать гипотезы для решения конкретной проблемы, – это уже аналитическая работа[13].
Сбор данных
Какие данные помогут вам для сужения области исследования и конкретизации гипотез об источниках проблем:
• средний срок работы уволившихся с этой должности за последний год;
• отзывы с сайтов о работодателе;
• данные пульс-опросов (если такие проводились);
• данные exit-интервью (если такие проводились).
Изучив эту информацию, вы нередко уже можете сделать первую версию шагов EJM. Эта гипотеза станет точкой опоры при проведении интервью. Конечно, в ходе интервью гипотеза может не подтвердиться, и вы скорректируете количество и название шагов. Но начинать исследование стоит, когда первая гипотеза есть.
В первую очередь изучайте средний срок работы уволившихся с этой должности за последний год. Убирайте из статистики тех, кого уволили сами или кто покинул вас в связи с переездом или иными вынужденными обстоятельствами. Анализ может дать вам, например, такие варианты выводов:
• Большинство уволившихся ушли, не проработав и шести месяцев.
• Большинство уволившихся ушли, проработав в компании больше пяти лет.
• Средний срок работы уволившихся – два года, но это «средняя температура по больнице», то есть увольнялись в равной пропорции и новички, и отработавшие год, три, пять.
Могут быть, конечно, и другие варианты. Но для примера давайте рассмотрим эти. В каждом из них вы можете уже выдвинуть гипотезы о группе причин (таб. 5).
Таб. 5.
ПРИМЕР РАБОТЫ С ДАННЫМИ ОБ УВОЛИВШИХСЯ
Откуда берутся эти самые первые гипотезы? Из вашей практики работы. Еще лучше – привлечь опытных коллег и поштурмить вместе. Ваши гипотезы не будут совпадать с приведенными в таблице, потому что вы уже хорошо знакомы с ситуацией в вашей компании и представляете, что происходит.
После этого вы смотрите на отзывы с сайтов о работодателе, данные пульс-опросов и exit-интервью, если такие проводились. И сразу же корректируете ваши гипотезы. Может оказаться, например, что действительно изменение в системе оплаты труда стало для многих спусковым крючком ухода.
А вот назначение нового руководителя демотивировало не столько его авторитарным управленческим стилем, сколько фактом его назначения. Его взяли со стороны, поэтому многим стало понятно, что в компании роста нет.
Теперь вы уже можете предположить ключевые точки контакта, которым обязательно нужно уделить внимание на интервью. По сути, у вас готова гипотеза о структуре EJM, останется только ее проверить.
Скажем, если данные пульс-опросов, exit-интервью и отзывы показали, что предположения о причинах ухода сотрудников, проработавших менее шести месяцев, верны, то гипотеза о ключевых точках контакта и первичная структура EJM для проверки на интервью будет выглядеть как в таблице 6.
Таб. 6.
ПЕРВИЧНАЯ СТРУКТУРА EJM
Если основная часть увольняется после первого месяца, можно убрать следующие после первого месяца этапы и, наоборот, расширить список точек контакта, возникающих в течение первого месяца. Такой же подход применяется, если основная часть увольнений происходит после трех месяцев работы.
В любом случае последним шагом вы оставляете увольнение, куда впишете цитаты из интервью с уволившимися о его причинах. Этот шаг – логичное следствие всего, что происходило на предыдущих точках контакта.
Сначала я рекомендую подготовить универсальный список тем. Он будет касаться всех возможных точек контакта, дающих впечатления. Это нужно, чтобы ничего не упустить. После чего, исходя из гипотезы о ключевых точках контакта, выдвинуть их на первый план, все остальные убрав в конец интервью. Они понадобятся на случай, если гипотеза не подтвердится. После чего темы переформулировать в вопросы.
Вся технология подготовки выглядит следующим образом:
1. Составьте список всех HR-процессов, которые есть или должны быть на этой должности. Например:
• собеседования;
• онбординг;
• первый день;
• вводное обучение;
• адаптация;
• оценка персонала;
• формирование кадрового резерва;
• развитие сотрудников;
• внутреннее обучение;
• внешнее обучение;
• KPI (разработка, внедрение, выставление планов, оценка);
• начисление и выплата бонусов;
• мероприятия, повышающие нематериальную мотивацию;
• наставничество;
• обсуждение перспектив роста и повышения;
• увольнение коллег (или самого сотрудника).
2. Составьте список регулярных управленческих процессов для этой должности. Например:
• постановка целей;
• совещания;
• постановка задач;
• контроль;
• обратная связь;
• поощрения и наказания;
• индивидуальные встречи;
• поддержка и обучение от руководителя;
• инвентаризация;
• делегирование;
• неформальное общение;
• отношение к увольнению.
3. Добавьте вопросы о точках контакта, с которыми явно имеют дело сотрудники. Например:
• рабочее место;
• место приема пищи;
• место отдыха;
• командировки.
4. Передвиньте темы, касающиеся гипотезы о ключевых точках контакта, в начало.
5. Переформулируйте все темы в вопросы. Проще всего это сделать так: возьмите из следующего списка вопросов те, которые уместно использовать в опросе про изучаемый процесс или точку контакта.
Как часто он у вас проходит (про нерегулярные, но точно имеющиеся процессы: обратная связь, контроль и т. д.)?
В какой форме (про любые процессы)?
Кто и как готовится (про те процессы, где это применимо)?
Всегда ли одинаково проходит (там, где важно это узнать: поощрения, наказания, неформальное общение)?
Что запомнилось больше всего (про любые точки контакта и про процессы из вашей гипотезы)?
Что ожидали от (про процессы и точки контакта из вашей гипотезы)…?
Насколько совпали впечатления (про процессы и точки контакта из вашей гипотезы)?
Что можно было бы сделать, чтобы он был идеальным (про любые процессы)?
Идеи для рекомендаций по выбору респондентов, организации и проведению интервью взяты из книги Джима Калбаха The jobs to be done playbook. Мы с коллегами из «Второго пилота» адаптировали эту концепцию к исследованию опыта сотрудников и убедились, что они отлично работают.
Оптимальное количество опрашиваемых – от 10 до 20. При увеличении этого числа вы вряд ли получите от 21-го, 31-го или 41-го опрашиваемого совершенно новую информацию, которую не сообщил никто из первых двух десяток. Зато ваши затраты времени на создание EJM вырастут. При количестве меньше 10 вы рискуете упустить важные детали.
Однако не всегда легко найти даже 10 респондентов, которые могли бы дать ценную информацию по конкретной должности. Кто наверняка сможет? Конечно, действующие и бывшие сотрудники, как носители того самого опыта.
Если же проблемная зона – низкая конверсия воронки найма (слишком малый процент кандидатов доходит до первого дня работы), полезно также взять интервью у людей, которые отказались от выхода к вам в пользу других работодателей.
Правда, это наименее мотивированная к долгому откровенному разговору категория. Для них лучше продумать материальное вознаграждение размером в 1000–1500 рублей: меньше не замотивирует, больше будет переплатой. И, конечно, шаги в EJM и вопросы к ним будут совсем другие, чем в нашем примере.
Кроме того, необходимо провести интервью у руководителей. Они, пожалуй, наиболее заинтересованы в устранении высокого уровня текучести, потому что видели в этих процессах множество давно покинувших компанию людей. Именно они расскажут, что им говорили сотрудники перед увольнением, в какие моменты было наибольшее сопротивление и т. д.
Если есть из кого выбрать, предпочтительнее следующие типы респондентов:
• кто пришел недавно (у них свежие впечатления);
• кто уволился недавно (они самые откровенные);
• самые общительные и активные (от них получите больше важных деталей).
Важный критерий: стоит брать интервью только у тех, кто выполняет нормы, требования и KPI. Отстающих и недовольных всем на свете нет смысла опрашивать. Ведь улучшать опыт вы планируете для привлечения не таких сотрудников, как они. А они в попытках переложить ответственность за свои низкие результаты или в стремлении выплеснуть негатив наговорят столько, что потом никаких бюджетов не хватит на неоправданные улучшения.
Интервью должно проходить тет-а-тет с соблюдением конфиденциальности, чтобы никто из коллег не слышал содержания беседы. У интервьюера есть две противоречащие друг другу задачи.
Во-первых, вызвать доверие, чтобы узнать как можно больше информации о реальном опыте сотрудников.
Во-вторых, обеспечить согласованную с респондентом запись на диктофон, чтобы потом при анализе ничего не забыть и не упустить. Ведь одновременно беседовать и записывать целые фразы в блокнот непродуктивно.
Поверьте, успешно совместить эти две задачи под силу не каждому. Именно поэтому нашу компанию или коллег по отрасли привлекают для проведения таких интервью. Кроме того, стороннему для компании человеку довериться легче, ведь он не влияет на твою карьеру и зарплату.