Кому бы вы ни доверили проведение интервью, порядок действий интервьюера следующий:
1. Рассказывает о целях всей работы по улучшению опыта сотрудников и уменьшению уровня текучести кадров, а также о целях самого интервью. Предупреждает о его примерной продолжительности – 40–60 минут.
2. Устанавливает доверительный контакт: рассказывает о себе, подчеркивает общее с респондентом, задает тому расслабляющие вопросы, проявляет юмор, когда уместно. Если не установлен доверительный контакт, интервью будет похоже на пытку для обеих сторон. Помимо этого, будет сложно выполнить следующий пункт.
3. Предупреждает о записи на диктофон. Объясняет, для чего она будет вестись, показывает в каком обезличенном виде будут структурированы итоговые результаты всех интервью, дает личные гарантии конфиденциальности, если нужно.
4. Переходит к вопросам по сути.
Мастерство приходит с опытом. С первого раза провести интервью идеально не получится. Повысить его эффективность можно, если:
• не подсказывать ответы;
• избегать закрытых вопросов;
• копать глубже, когда видите на лице респондента появившуюся эмоцию (позитивную или негативную) при упоминании процесса или точки контакта («можете рассказать подробнее о…»);
• минимизировать отвлечения;
• двигаться в потоке разговора, не пытаться полностью соблюдать заранее предусмотренную последовательность вопросов. Просто поглядывайте в список, чтобы не забыть темы;
• создавать обстановку разговора с другом. Это не допрос, не выуживание жалоб и кляуз. Позитивный опыт также важен;
• не бояться пауз, не пытаться их заполнить;
• не переживать, если спросили не обо всем или узнали мало.
Для удобства обработки информации сначала переведите аудио в текст. Это можно сделать самостоятельно, с помощью программного обеспечения или обратившись к фрилансерам.
После чего вы собираетесь вновь со всеми сторонами, заинтересованными и вовлеченными в процесс улучшения опыта данной должности: руководителями разных уровней, сотрудниками HR-службы и др. И проводите серию мозговых штурмов.
Ваша первая задача: скорректировать первоначальную гипотезу о ключевых точках контакта. Для этого сформируйте группой ответы на следующие вопросы.
О каких процессах, событиях или точках контакта говорили с эмоциями (позитивными или негативными) сразу несколько респондентов?
Что из упомянутого можно считать «моментами истины», то есть переживаниями сотрудников (позитивными или негативными), которые сильно влияют на уровень их вовлеченности, нематериальной мотивации и желание продолжать работу в компании?
Какие названия будет точнее дать этим шагам в EJM и в какой последовательности их лучше расположить?
Так у вас появится скорректированная EJM, заполненная пока только на самой верхней строке. После этого вы с группой переходите на следующий этап работы.
Когда у вас появились шаги, дальше работа идет гораздо проще. Ведь по каждому из них у вас есть текстовая расшифровка бесед с респондентами. Теперь эту информацию осталось поместить в незаполненные поля EJM[14].
При этом нельзя сказать, что это жесткая сетка. Обычно таблицу подстраивают под свою ситуацию и конкретные задачи, поэтому некоторые строки в карте могут убираться или добавляться. Мы чаще всего придерживаемся такой структуры (таб. 7).
Таб. 7.
ПРИМЕР СТРУКТУРЫ EJM
Безусловно, и вы будете менять строки местами, убирать те, в которых нет смысла для вашей компании или не наб-рали материала для отражения, а также добавлять новые. Руководствуйтесь здравым смыслом и целями, ради которых вы проводите эту работу.
Мы вносим в каждую из ячеек обезличенные цитаты респондентов. Позитивные выделяем зеленым цветом, нейтральные – желтым, негативные – красным. Одни ячейки заполняют 4–5 цитат, а в других оказывается только одна. Если материала совсем не набирается по целой строке или шагу, проще их сократить.
Переживания – опасения, которые испытывали сотрудники еще до реализации впечатления, основанные на печальном опыте в прошлом («мне не оплатят стажировку…», «не выполнят обещания по…»). Или опасения из-за возникших впечатлений на предыдущих шагах в вашей компании («опять не будет времени посетить это мероприятие от компании…»). Или из-за внутренних причин, например неуверенности и неопытности («а справлюсь ли я с…»).
Понимая переживания, вы можете потом улучшить этот опыт как минимум с помощью заблаговременного информирования и укрепления уверенности сотрудников.
Текущие впечатления – фактический опыт, отраженный в высказываниях («Об этом не говорили на стажировке!», «Здесь потрясающая командная работа!» и т. п.). Это, по сути, главная строка, ради которой и проводилась основная работа. Именно этот опыт важно улучшить.
Мысли – что сотрудники не произносят вслух, но внутри себя проговаривают в момент прохождения этого шага. Вы помещаете туда высказывания респондентов по типу: «В этот момент я подумал…», «Не понимал, как…», «Глядя на это, решил, что пора…», «Такое я видел только в компаниях уровня…», «Я сделал вывод, что…» и т. п.
Это рациональная обработка сотрудником эмоционального впечатления, которое он получил на изучаемом шаге. Мы получаем представление о последствиях впечатлений.
Градус эмоций – сюда мы помещаем эмодзи, соответствующий полученному впечатлению. Эмодзи располагаются внутри строки не ровно посередине, а согласно уровню эмоций. Более позитивные эмодзи помещаются ближе к верху строки, более негативные – ниже. Для визуализации изменений градуса эмоций по шагам мы соединяем эмодзи линиями. Вы можете выбрать свой способ обозначения для этой строки.
Точки контакта – указание мест, где происходят изучаемые впечатления. Это позволит позже не забыть внести изменения в физическую или виртуальную среду.
Желаемые реакции – позитивно окрашенные высказывания о впечатлениях на этом шаге, которые вы хотели бы в идеале слышать от сотрудников вместо текущих. Например: «Очень полезная обратная связь!», «Обучение прошло интересно, и я смогу применить это в работе» и т. п.
Предложения по улучшению опыта – здесь отражаются изменения, которые вы предлагаете внести. Как их сформулировать? Сейчас поговорим и об этом.
Устранение слабых мест в карте
Глядя на получившуюся EJM, в первую очередь обратите внимание на шаги, где градус эмоций ниже среднего уровня. Для них следует продумать мероприятия по устранению слабых мест. Как правило, это могут быть такие варианты:
• Введение процесса, которого нет, но он должен быть. Например, процесса адаптации.
• Исправление явных ошибок процесса. Допустим, есть обучение, на которое должен и хочет попасть сотрудник, но ему не выделяется время на это.
• Доработка процесса до целостного вида. В одной компании мы встретились с такой ситуацией. Есть exit-интервью о причинах ухода, которые на постоянной основе надлежащим образом проводятся со всеми увольняющимися. Но процесс работает в незавершенном виде: результаты интервью никогда не сообщаются прямому руководителю уволившихся.
• Устранение демотивирующих факторов (нагрузка выше оговоренной, отсутствие нормальных бытовых условий и т. п.).
• Корректировка управленческого стиля. Если руководитель неуважительно общается с сотрудниками, не держит слово, занимается микроменеджментом и т. д. В качестве мероприятий здесь может помочь обучение руководителя, описание управленческого процесса, усиление контроля и т. п.
• Больше обучения и обратной связи. Такого рода меры актуальны, если сотрудники на конкретных шагах чувствовали растерянность, непонимание, свою низкую эффективность и т. д.
• Объяснение смысла происходящего. Это уместно, если у вас работают бюрократические процедуры или меры безопасности, которые кажутся сотрудникам потерей времени.
• Формирование ожиданий. Если ничего другого не остается, вы ни на миллиметр не можете изменить процесс, процедуру или точку контакта (например когда туалет не предусмотрен в складском помещении и единственный доступный вариант – через дорогу), то необходимо сформировать адекватные ожидания у кандидатов на третьем этапе собеседования – при «отговаривании».
Полностью устранить весь негатив получится не сразу и далеко не всегда. Поэтому если на ключевых шагах добавить wow-эффекты, они дадут положительные эмоции. Те самые, которые захочется запечатлеть на селфи, переслать в чатах друзьям и родным, выложить в соцсеть. И таким образом на иррациональном уровне соединить себя с компанией или укрепить уже имеющуюся связь.
Конечно, не на каждом шаге получится создать wow-эффект. Однако попробовать стоит. Он обходится компании в символические суммы, но кардинально меняет ваш HR-бренд. Как создавать wow-эффекты, можно почитать в книге Р. Россмана, М. Дюрдена «Дизайн впечатлений». Правда, там нет примеров, как это делать для сотрудников. Но я приведу примеры из нашей практики.
Welcome-box. Когда сотруднику в первый рабочий день вручается коробка, перевязанная ленточкой, с корпоративными сувенирами, блокнотом, распечатанными регламентами по его работе (или с QR-кодом, по которому их можно скачать, если компания придерживается концепции устойчивого развития).
Еще к ней можно привязать воздушный шарик и даже вручить бутылку шампанского. Стоимость такого бокса обойдется в 500–2000 рублей. Зато эффект грандиозный: море селфи в самый первый день, с помощью которых сомневавшийся еще на входе кандидат уже сообщает всем о трудоустройстве в вашу компанию.
Представление коллективу. Часто я слышу, что нет смысла представлять новичка коллективу в первый день, ведь он еще не прошел ни испытательный срок, ни ад