аптацию, ни даже однодневную стажировку. «Зачем отвлекать коллектив, если завтра новичок может уволиться?» Но на какое решение мы его программируем, когда открыто делаем ставку: он скорее уйдет, чем останется?
Письмо родителям. Впервые услышал о таком инструменте от уважаемого коллеги Владимира Моженкова. В наших внедрениях наибольший эффект такое письмо дает в «фирмах-школах» по итогам первого месяца работы молодых выпускников или еще студентов. Почти гарантированно вызывает у родителей слезы радости, а у сотрудников – уверенность в правильности своего выбора места работы.
Неформальное мероприятие – знакомство. Это необязательно «пойти в пятницу в бар, выпить пива». Это может быть вполне приличный совместный обед с коллективом и руководителем, где каждый рассказывает о своих хобби, увлечениях, домашних животных и т. п.
Поздравление с днем рождения. Одно дело – скинуться всем и вручить конверт имениннику. Совсем другое – прийти вечером накануне и обклеить его рабочее место открытками, фотками, гирляндами. В общем, творчески подойти к делу. Даже если вы знаете, что это традиция и всегда всем так делают, эмоции с утра будут что надо.
Статья в корпоративном журнале. Всем приятно, когда там пишут даже про твоих товарищей, коллег. А уж если прочитать про себя, точно будешь показывать всем близким.
Поздравление с днем рождения детей. Узнать даты рождения детей сотрудников совсем не сложно. И, даже если вы просто без подарка поздравите сотрудника, это уже будет wow-эффект. А символический, но уместный презент лишь его усилит.
Создание плана внедрения
Вся проделанная выше работа бессмысленна, если нет внедрения. Планировать этот процесс лучше с той же группой, что участвовала в создании EJM. Вы можете обойтись самой простой формой документа, представленной в таблице 8.
Во внедрении главное – не форма документа, а наличие полномочий, лидерских качеств и навыков внедрения изменений у того, кто примет вызов (изменить опыт сотрудников с демотивирующего на вдохновляющий) как личный[15].
Таб. 8.
ПЛАН ВНЕДРЕНИЯ ПРЕДЛОЖЕННЫХ В EJM ИЗМЕНЕНИЙ ДЛЯ УЛУЧШЕНИЯ ОПЫТА СОТРУДНИКОВ
Задание
Сделайте первую версию шагов в EJM.
Проведите нужное количество интервью.
Соберите рабочую группу и заполните EJM.
Разработайте план внедрения.
Резюме
Исследование и улучшение опыта сотрудников – способ решения проблемы высокого уровня текучести кадров. Для этого применяется карта путешествия сотрудника, EJM. На каждую должность составляется отдельная EJM.
Чтобы составить первую гипотезу о ключевых шагах, которые необходимо отразить в EJM, воспользуйтесь HR-аналитикой: средний срок работы уволившихся с этой должности за последний год, отзывы с сайтов о работодателе, данные пульс-опросов и exit-интервью.
Для составления EJM достаточно опросить 10–20 респондентов. Продолжительность интервью – 40–60 минут. Далее рабочая группа обрабатывает результаты интервью. Цитаты респондентов помещаются в соответствующие ячейки карты и выделяются разными цветами: зеленым (позитивное высказывание), желтым (нейтральное), красным (негативное). Нижней строкой EJM становятся предложения по улучшению опыта на каждом из шагов. После чего создается план внедрения.
Глава 12Типичные «черные дыры»
В заключительной главе поделюсь самыми частыми проблемными шагами в EJM. Эти управленческие и HR-процессы становятся «черными дырами», сквозь которые компанию покидают ценные сотрудники. Конечно, не сразу, а спустя время.
Если среди увольняющихся немалая доля сотрудников, которые проработали не более шести месяцев, точно необходимо улучшать опыт сотрудника, который он получает в первый день в компании и на этапе адаптации. Этим «черным дырам» уделю отдельное внимание.
Первый день
Часто у вышедшего на новое место сотрудника возникает в первый же день ощущение, что его тут не ждали. Словно бы все молча говорят: «Ой, а вы и правда вышли? Мы не знали, точно вы выйдете или нет, поэтому толком и не подготовились».
Постоянно слышу истории, что сотруднику приходится добывать самому себе нормальный, нерасшатанный стул, канцтовары, вытирать пыль с давно не используемого стола и компьютера, которые достались ему от предшественника.
Сотрудник пытается начать работу, но у него нет доступов ни в одну ИТ-систему. Хотя он уже подписал все необходимые документы. «Ждите, ваша заявка уже получена нашей ИТ-службой. Она в работе». «По регламенту они должны были сделать в течение трех дней, но сами знаете, как это бывает…» – с ухмылкой говорят новые коллеги.
Иногда сотрудник даже не знает, куда здесь сходить в туалет, где принять пищу, к кому и по каким вопросам обращаться. Руководитель обычно дает ему общую информацию для изучения и надолго покидает его. Вместе с желанием оставаться тут работать.
Но такая неприятная встреча в первый день не всегда означает, что сотрудник сразу разворачивается и уходит, либо не выходит завтра. Многих останавливает от таких резких движений страх показаться слабым («Ладно уж, где наша не пропадала»), любопытство («А что же будет дальше?») или неготовность снова так быстро оказаться на рынке труда («Надо хотя бы первой зарплаты дождаться»).
В итоге это превращается в решение отработать «хотя бы 3–6 месяцев», чтобы не выглядеть «бегуном». Такой ход мыслей мы не раз слышали в интервью с ушедшими в первые полгода сотрудниками.
В книге В. Пикуля «Фаворит» есть описание неудачной первой брачной ночи Екатерины Второй. Ее супруг, вместо того чтобы заняться ожидаемым от него делом, начал играть в солдатиков. Судьба этого брака была решена именно тогда, хотя фактически разрыв произошел позже.
Примерно такой же механизм срабатывает и в отношениях сотрудник-работодатель. И у вас нет потом второго шанса произвести хорошее первое впечатление. Поэтому дебютному дню стоит уделить особенное внимание.
Вручить welcome-box, описанный в 11 главе.
Представить коллективу подразделения, назвать имя, фамилию, должность. Сказать, что он работает первый день, и попросить поддержать. Пусть все поаплодируют. Старайтесь создать максимально теплую искреннюю атмосферу.
Предоставить заранее оборудованное рабочее место и проверить его как для себя. Чтобы было удобно сидеть, все включалось, вытералась пыль, расстояние до коллег было комфортным и т. п.
Провести экскурсию по офису, показать все ключевые локации.
Обсудить план адаптации.
В идеале: предоставить ИТ-доступы.
В еще высшем идеале: вручить комплект персональных визиток.
Еще накануне первого рабочего дня хорошо переслать сотруднику специально снятый для новичков фильм о компании. В нем обычно описывается история организации, ее ценности, проводится виртуальная экскурсия по всем офисам и локациям, ключевые руководители рассказывают, чем занимаются их департаменты, а сотрудники support-подразделений (HR, ИТ, АХО и т. д.) объясняют, как и по каким вопросам к ним обращаться.
Период адаптации
Весь этот период таит немало объективных сложностей:
• Ответственность за этот процесс лежит одновременно на прямом руководителе новичка и HR-службе. И, если она распределена между ними нечетко или у них не сложилось взаимопонимание, адаптация будет проваливаться.
• Всем «некогда» заниматься адаптацией новичков. За словом «некогда» прячутся реальные причины: «Не хочу, так как: не понимаю смысла, не умею, не считаю нужным и т. д.», «Это не моя обязанность», «У меня и без того много работы». Если эти причины не проработать, новички будут оставаться брошенными.
• Необходимо определить оптимальный срок адаптации. Если сделать ее слишком короткой, новичок останется неадаптированным. Если слишком долгой, это расхолодит и даже оттолкнет.
• В крупных компаниях дает эффект один подход к адаптации, а в среднем и малом бизнесе – совершенно другой. Но не всем об этом известно.
• Многие руководители убеждены, что раз их в свое время никто не адаптировал и они выживали, пробивали себе дорогу сами, то «неча баловать» и своих новичков. Звучит эта установка родом из 90-х примерно так: «Если он не способен даже сам раздобыть информацию и все себе организовать, зачем мне такой нужен».
В первые дни работы у вас сотруднику наверняка продолжат поступать звонки от других работодателей, у кого он проходил собеседования. И это звонки с конкретными предложениями. Если он уже разочаровался в вас, то легко примет их предложение.
Тогда вся огромная работа, которая была проделана по привлечению и отбору кандидатов, тратится впустую. Кроме того, это подрывает уверенность в правильности выбора у тех, кто остается. Даже давно работающие люди в компании почувствуют в такие моменты демотивацию. Что уж говорить о конкретных сотрудниках, которые работали над привлечением кандидата и пытались уделять внимание в первые дни.
Запомните: ушедшие в первый месяц кандидаты оставляют самые неприятные отзывы о компании на сайтах про работодателей. Ведь они ничем не признательны компании, у них только шок и раздражение. И таких много, если адаптация системно провалена. Все это усложняет последующий найм.
Плохая адаптация быстро становится частью культуры. К этому привыкают все, говоря: «У нас так: выживает сильнейший. Зато те, кто справился с этим и прошел всю полосу препятствий на входе, потом становятся ого-го какими бойцами». Изменить это со временем становится все сложнее.
Многие руководители относятся к адаптации примерно как к процессу чтения инструкции при покупке навороченного робота-пылесоса. «Понимаю, что нужно делать, но попробую все-таки пропустить этот шаг, не тратить время и усилия на это, а сразу перейду к делу, авось обойдется».