Как будто адаптация – это факультатив, который можно либо делать, либо не делать. Такое отношение говорит о непонимании целей адаптации, а они заключаются в следующем.
Ознакомить сотрудника со всем, что необходимо ему для успешной работы. Это не только регламенты, документы, программы, инструменты, продукты. А еще и знание, где и что находится, к кому и по каким вопросам обращаться. А иногда не обойтись без понимания, как все тут устроено и как на самом деле работает.
Укрепить его уверенность в правильности решения о выборе именно вашей компании. Многие руководители часто, увидев сотрудника в компании, «ставят галочку» – все, позиция закрыта. Но сам новичок воспринимает это вовсе не так. Например: «Посмотрим, не ошибся ли я, не поторопился ли с выбором». Процесс «продажи должности» продолжается на этапе адаптации.
Породить желание максимальной самоотдачи. Если вы не сделаете это сразу и сотрудник решит «здесь я, пожалуй, выкладываться не стану», потом это будет трудно изменить.
Убедиться, что вы не ошиблись в выборе. Процесс отбора также продолжается во время адаптации. И в отличие от собеседования, которое в итоге дает лишь гипотезу, адаптация дает цифры и факты о работе сотрудника, на основании которых можно подтвердить или опровергнуть эту гипотезу.
Наладить командное взаимодействие с новичком. Сегодня достичь результатов в одиночку невозможно, и, если команда не примет сотрудника, ему не на что рассчитывать дальше.
Как составить план адаптации
Для крупных компаний планы адаптации составляются обычно на более продолжительный период, около двух месяцев[16]. И в них прежде всего отражается, с какими документами, процессами, программами должен ознакомиться за это время сотрудник.
По сути, такой план помогает в достижении лишь двух из пяти целей адаптации: ознакомление с необходимым и отбор. А для трех других целей служат хорошо выстроенные управленческие и бизнес-процессы, налаженная система, сильная культура и поддержка квалифицированной команды.
Но всего этого в среднем и малом бизнесе, как правило, нет. Поэтому план адаптации здесь должен работать на все пять целей. Для этого:
• Пропишите в плане мероприятия с коротким шагом, в 30–120 минут. Это создает плотность и насыщенность событий в первые дни. Новичок попадает в систему и при этом чувствует заботу о себе.
• За каждое из мероприятий назначьте ответственного и контролера.
• Обязательно включите ежедневный сбор обратной связи по итогу дня руководителем и/или сотрудником HR-службы.
• Учитывая высокую нагрузку на тех, кто составляет, реализует и контролирует план адаптации, ее продолжительность должна составлять 5–15 рабочих дней. Например, пять дней для менеджера по продажам в небольшой компании и 15 дней для топ-менеджера в бизнесе федерального масштаба. В среднем оптимальный вариант – десять рабочих дней, две недели.
Таб. 9.
ПРИМЕР ШАБЛОНА МЕРОПРИЯТИЙ ПО АДАПТАЦИИ ДЛЯ HR-МЕНЕДЖЕРА
В итоге у вас появятся шаблоны планов адаптации для каждой должности. Например, в таблице 9 пример шаблона, который мы используем для HR-менеджера.
Убедитесь, что ваш план адаптации работает на все пять целей. Для этого:
• продумайте командообразующие неформальные мероприятия;
• если есть обучение продукту, введите ежедневные экзамены на усвоение материала;
• совместите активности так, чтобы они давали состояние потока (по М. Чиксентмихайи[17]), а не оказывались рутиной или чрезмерным стрессом.
Раз уж вы привлекали сотрудника среднерыночным окладом, теперь важно не платить его зря. Вспомните сейчас страх собственников: «Я ему заплачу оклад за первый месяц, а результатов от него не будет». Обычно для управления этим риском владелец пытается максимально снизить оклад, чем усиливает кадровый голод.
Мы используем другой подход. Это ежедневная оценка, подходит ли нам сотрудник. Ежедневная, а не ежемесячная! Ведь уже спустя один, два или три дня вы многое поймете про человека. Гораздо больше, чем на собеседовании.
Но руководители часто уделяют огромное внимание часу собеседования и забывают потом внимательно оценивать целые дни, которые сотрудник провел в компании, объясняя это так: «Ну, он пока осваивается. Ему нужно время. Посмотрим, пока выводы делать рано».
Однако адаптация с точки зрения отбора – решающий этап. Ведь собеседование заканчивается лишь гипотезой: «Предполагаю, что этот сотрудник подойдет нам, а мы – ему». А верная она или ошибочная, вы узнаете именно в этот период.
Поэтому на весь период адаптации мы рекомендуем придерживаться принципа ежедневной оценки. Если вы в один из дней поняли, что гипотеза о соответствии сотрудника не подтвердилась (это может произойти в любой день: первый, третий, седьмой и др.), надо мгновенно принять решение и расстаться с ним.
В этом случае вы оплачиваете ему лишь фактически отработанные дни. И, как правило, еще на этапе предложения нужно указывать, что оклад на период адаптации (первые две недели) будет снижен. Устно поясните кандидату, что это обусловлено вхождением в курс дела и обучением нового сотрудника, а он еще не может дать полной отдачи.
Если вы долго точечно искали сотрудника и он это понимает, ему порой удается договориться об отсутствии снижений оплаты на период адаптации. Но если речь идет о найме в «фирму-школу» и сотрудники готовы на многое, на период адаптации их оклад обычно снижен примерно в два раза. В общем, он часто служит предметом торга, где выигрывает сторона, у которой более сильная позиция.
Ваше пристальное внимание должно быть направлено не только на то, как компания исполняет обещанный план адаптации, но и как сотрудник справляется с ним. В конце дня задавайте себе вопросы про него.
• Выполнил ли он все намеченное?
• Как относился к делу?
• Сдержал ли свои обещания?
• Какие вопросы задавал?
• Как вписался в коллектив?
• Какие качества и черты характера проявил?
• Как усваивает материал?
• Как сдал экзамен в конце дня (если такой предусмотрен в плане адаптации)?
• Какая атмосфера вокруг него?
Если в конце дня у вас появились сомнения, оставлять или нет, обязательно приглядитесь к сотруднику на следующий день: повторились ли детали, которые вас насторожили. Если сомнения подтвердились, лучше сразу расстаться.
Практика показывает, что сомнения будут дальше только расти. Ведь первоначальная мотивация показать себя с наилучшей стороны будет идти на спад. В итоге вы потеряете время и деньги. Важно вовремя признавать, что гипотеза, которую вы выдвинули при найме, не подтвердилась.
Самое удивительное, что собственники, которые уверены в своей способности разглядеть человека за час собеседования, потом дают ему порой целые месяцы, так и не понимая, подходит он компании или нет. Мы же считаем максимальным сроком, за который надо разобраться, верна ли была гипотеза по сотруднику, – один месяц. Но лучше научиться делать это за первые дни.
Внедрение системной адаптации
Несмотря на очевидную ценность процесса качественной адаптации и прямое влияние его отсутствия на высокий уровень текучести персонала, далеко не всегда компаниям удается его внедрить. Потому что последствия плохой адаптации сказываются не сразу.
Руководители часто уделяют огромное внимание часу собеседования, а потом забывают оценивать целые дни, которые сотрудник провел в компании, объясняя это так: «Ну, он пока осваивается. Ему нужно время.
Посмотрим, пока выводы делать рано»
Сегодня, условно говоря, «копать некому», и новичка бросают в бой с первых дней. Ведь из-за высокой текучести потребность в людях обострилась, а тут «живые руки и ноги». То есть тактика побеждает стратегию, что нельзя назвать редкостью.
Следующая причина – это низкий уровень влияния HR-службы на руководителей бизнес-департаментов. Последние просто не воспринимают требования по адаптации как свою обязательную управленческую работу. У HR-службы нет рычагов влияния на них, а продать идею адаптации удается далеко не всем.
Поэтому для внедрения адаптации она должна быть возведена в приоритет на уровне первого лица компании. Ему стоит максимально поддерживать HR-службу на этапе внед-рения этого процесса и после, когда идет контроль выполнения.
Например, при снятии ежедневной обратной связи с новичка HR-сотрудник узнает, что руководитель подразделения проигнорировал план адаптации, занявшись другими вопросами. Тогда HR-сотрудник на следующий день проводит с таким руководителем вразумляющую беседу.
А если она не помогла, HR-сотрудник сразу обращается к вышестоящему боссу провинившегося руководителя. И если там будет поддержка, то с адаптацией в компании будет все в порядке. В особо сложных случаях или крупных компаниях лучше написать «Положение об адаптации», где зафиксировать для руководителей ответственность за нарушение плана.
Прочие «черные дыры»
Если в первый день выхода сотрудника и в период его адаптации вы научились системно давать позитивный впечатляющий опыт, а также если HR-аналитика не говорит, что увольняется непропорционально много новичков, вам нужно укреплять другие управленческие и HR-процессы. Какие именно – покажет ваша EJM.
Далее я перечислю наиболее частые проблемные процессы, которые непросто из слабой стороны превратить в сильную. Каждый из них заслуживает отдельной книги.
Если у вас идет массовый набор персонала без опыта, а также если продукт или бизнес-процесс сложны для быстрого освоения пришедшими из других компаний, то нехватка наставничества, скорее всего, станет одной из «черных дыр».