Иногда просто некому быть наставником, но чаще проблема в низкой заинтересованности опытных сотрудников становиться наставником. Ведь они теряют время и, как следствие, доход, а что взамен? При обсуждении этого вопроса вы встретите сторонников двух противоположных концепций:
• За наставничество надо платить, иначе не сработает.
• Ни в коем случае платить не надо, должна быть нематериальная мотивация.
Наш опыт показывает: в первую очередь нужно показать нематериальные выгоды наставнику. Например, он может возложить на подопечного рутинную или низкоквалифицированную часть своей работы в обмен на обучение его высококвалифицированной. Кроме того, это может стать трамплином к управленческой должности: как наставник, он получит важнейшие навыки.
Но не всегда этого достаточно, если есть прямые потери в доходе. Они точно должны быть компенсированы. А в определенных ситуациях можно быть уверенным, что без оплаты наставники не согласятся. Например: если он работает по сдельной схеме, или если у него в наставничестве сразу несколько стажеров, или он готовит сотрудника для другого магазина (склада, ресторана и т. п.) на базе своего.
Он проявляется по-разному:
• микроменеджмент, отсутствие делегирования;
• преобладание наказаний над поощрениями;
• нехватка обратной связи;
• нежелание слышать сотрудников и поддерживать их;
• несправедливость;
• неуважительное общение;
• неделовое поведение;
• чрезмерная мягкость, когда обещанные сотруднику решения потом отменяются под давлением вышестоящего руководства, и т. д.
Для исправления этого мы внедряем у наших клиентов регулярную оценку эффективности руководителя, проводим анализ лидерства и управленческого стиля, создаем индивидуальные планы развития руководителей, а затем поддерживаем в их реализации с помощью управленческого коучинга и обучения на наших программах по управленчес-кому мастерству.
По сути, возникает обман ожиданий по уровню дохода или срокам его выплаты. «На премию вы у нас всегда сможете себе заработать». «У нас все выплаты вовремя». «По сумме всех бонусов у вас будет выходить примерно…» «Уже через шесть месяцев ваш доход составит…» «Даже Иванов у нас зарабатывает столько-то, а он еще не самый лучший».
Эти и подобные заявления руководителей формируют ожидания сотрудников. Боссы потом их забывают, а сотрудники запоминают в точности и надолго. Потом мысленно эти деньги тратят, а иногда и рассказывают о будущих доходах родным.
Когда же они их не получают, им не просто не хватает денег. Они чувствуют себя обманутыми, разочарованными, а то и опозоренными перед близкими. Важно формировать максимально точные ожидания. Как вести разговоры о зарплате с сотрудниками, вы можете прочитать в моей книге «Мягкий босс – жесткий босс».
Часто перегрузки возникают вовсе не по злой воле шефа. Просто из-за высокого уровня текучести фактически работать некому, и нагрузка ложится на остальных. Есть отрасли и должности, где перегрузки – норма. Иногда это происходит в сезон, как в строительстве, или в определенный период, как в бухгалтерии, а случается и круглый год.
Многие соглашаются на перегрузки на собеседовании. Но потом все равно из-за них уходят. Так что работа с ожиданиями в этом случае – слабая мера. Здесь важен целый комплекс поддержки[18] сотрудников:
• помощь в планировании и расстановке приоритетов;
• управление life&work балансом;
• внедрение совместных разгружающих активностей.
Часто, нанимая сотрудников, руководитель решает сугубо свою сегодняшнюю проблему. Ему надо, чтобы эту работу делали. И потом, убедившись, что сотрудник с ней по истечении испытательного срока справляется, босс забывает, что тот не планировал заниматься этим вечно.
Многие сотрудники хотят расти. Есть стереотип, что это важно только молодым, но он ошибочен. Рост интересен практически всем. Кроме тех, кто засиделся в зоне комфорта и «сросся» со своей должностью. Другое дело, что не все о своем желании расти готовы заявлять.
Некоторые не признаются даже себе, что хотят роста. А другие на секунду задумываются, а потом решают: «Ладно, какой уж тут рост. Потерпим пока». Но они могут уйти за ростом в другую компанию, как только такая возможность представится.
С выявлением этой проблемы справится не только исследование опыта сотрудников, но и более простые пульс-опросы, которые применяются HR-службами.
А решается проблема с помощью:
• создания лестницы карьерного роста для этой должности;
• внедрения индивидуальных планов развития;
• внедрения карьерных траекторий для сотрудников;
• формирования кадрового резерва и программы его подготовки;
• внедрения регулярного внутреннего обучения;
• проведения внутренних конкурсов на возникающие управленческие должности;
• других подобных методов, с которыми хорошо знакомы опытные сотрудники HR-служб.
Иногда я слышу фразу «У нас в компании нет культуры», под которой имеется в виду отсутствие прописанных ценностей. На это я отвечаю: «Бескультурье – это тоже культура». То есть культура не может отсутствовать. Она может быть:
• Сильной, помогающей достигать стратегические результаты за счет командной работы, взаимного уважения, поддержки, искренности, доверия и других ценностей, которых коллеги, не задумываясь, придерживаются каждый день. Такая культура привлекает лучших сотрудников и способствует максимальному раскрытию их потенциала.
• Нейтральной, которая особо не помогает и не мешает целям. Люди просто ходят за деньги выполнять свою работу.
• Слабой, когда у сотрудников главенствуют ценности, мешающие результатам, вроде «моя хата с краю», «не торопись выполнять – отменят», «имитируй бурную деятельность, и все будет хорошо» и т. п.
• Токсичной, в которой есть противоборствующие группировки, вседозволенность, неуважение друг к другу, ругань, сарказм, действия «за спиной» и другие явления, которые не все люди способны долго выдерживать.
Проекты трансформации культуры – самые сложные в нашей практике. Они предусматривают:
• диагностику фактических норм культуры на разных уровнях компании[19];
• определение норм, которые мешают достижению стратегических результатов;
• разработку системы ценностей, которая станет катализатором достижения долгосрочных целей;
• создание корпоративного кодекса поведения, основанного на этих ценностях;
• внедрение корпоративного кодекса поведения.
Задание
Проведите дискуссию рабочей группой и сформулируйте гипотезу, какой из укоренившихся процессов или элементов культуры вы считаете главной «черной дырой».
Продумайте план работы по усилению этого процесса или элемента культуры.
Резюме
Наиболее часто встречающиеся проблемные шаги в EJM можно назвать типичными «черными дырами». Это управленческие и HR-процессы, из-за которых компанию со временем покидают ценные сотрудники.
Если среди увольняющихся немалая доля тех, кто не проработал и шести месяцев, точно стоит улучшать опыт сотрудника, который он получает в первый день в компании и на этапе адаптации. В день выхода на работу у новичков нередко возникает ощущение, что их тут не ждали, которое в итоге трансформируется в решение «поработать тут 3–6 месяцев».
В первый день нужно: вручить welcome-box, представить коллективу подразделения, предоставить заранее оборудованное рабочее место, провести экскурсию по офису, обсудить план адаптации.
Этап адаптации сложен, потому что руководители часто не нагружены ответственностью за него, не понимают его смысла, не готовы выделять на него время, а у сотрудников HR-службы недостаточно влияния и полномочий, чтобы исправить это.
У процесса адаптации пять целей:
• ознакомить сотрудника со всем, что необходимо ему для успешной работы;
• укрепить его уверенность в правильности решения о выборе именно вашей компании;
• породить желание максимальной самоотдачи;
• убедиться, что вы не ошиблись в выборе;
• наладить командное взаимодействие с новичком.
К прочим «черным дырам» обычно относятся: нехватка наставничества, демотивирующий управленческий стиль, разочарование в уровне дохода, перегрузки, отсутствие веры в рост и развитие в компании, токсичная культура.
Заключение
Кратко подытожим основные идеи книги.
Кадровый голод в определенных сегментах бизнеса и регионах имеет объективные причины, и ситуация будет только усугубляться. Стоит избегать своих ошибок, которые могут усилить кадровый голод. Для победы над ним можно взять на вооружение уроки победителей и адаптировать их семь шагов:
1. Осознание проблемы. Если привычные методы не срабатывают и гипотезы исчерпаны, значит, вы имеете дело с проблемой.
2. Выделение ресурсов на решение проблемы. Посчитайте стоимость потерь от кадрового голода и выделите соответствующие важности этой проблемы ресурсы на ее решение.
3. Фокусировка на приоритетных группах. Проведите анализ лучших сотрудников на вакантной позиции. Выделите общее между ними. Выясните их потребности и мотивы.
4. Создание конкурентных преимуществ. Сделайте такое предложение этой группе, от которого нельзя будет отказаться.
5. Маркетинг, поддерживающий стратегию. Исходя из знаний о целевой аудитории, выделите предпочтительные ей каналы. Напишите вакансию на их языке и тестируйте разные варианты продвижения, названий и т. д.