1. Создание среднерыночных условий оплаты труда для сотрудников. Для большинства компаний это уже норма, но проблема не решается.
2. Создание условий труда не хуже, чем у конкурентов. Для большинства компаний это также норма, но и проблема также остается актуальной.
3. Шаги, описанные в книге, направленные на привлечение и удержание лучших сотрудников.
Чтобы понять выгодность и целесообразность этой инвестиции, надо посчитать мгновенные и отдаленные потери от кадрового голода для вашего бизнеса.
Глава 5Клонируем лучших
Для читателей, которые заждались конкретных шагов, у меня приятная новость: начиная с этой главы, будет лишь описание практических действий, которые вам нужно сделать для избавления от кадрового голода. В предыдущих главах мы рассмотрели два подготовительных этапа, а теперь переходим к основным. И первый из них – фокусировка на приоритетных группах. Его смысл в клонировании имеющихся у вас лучших сотрудников.
Именно здесь вы определяете, кого будете клонировать – составлять порт-рет целевого сотрудника. Ведь при всей нехватке кадров в подавляющем большинстве случаев даже на самой проблемной позиции у вас все-таки есть сотрудник и, скорее всего, не один. И среди них есть те, кем вы довольны.
Можете представить, что все незакрытые вакансии этой позиции будут заняты такими же, как они? Ведь это было бы прекрасно? Конечно! Но разве это возможно? Давайте рассуждать вместе. Если человек продолжает работать и вы им довольны, это означает, что:
• в принципе есть люди, способные показывать в вашей компании нужный результат и соответствовать остальным требованиям: то есть вы не выдумали ничего сверхъестественного, вам нужен не Бэтмен и не Хоттабыч;
• этих людей отчасти устраивает зарплата и условия труда у вас;
• они по своим причинам пришли работать в вашу компанию, искали для себя нечто и сумели это найти;
• они до работы у вас жили в определенных условиях в своем населенном пункте, работали, учились и получили там нужные навыки, качества, знания, убеждения, мотивацию и т. п.;
• там, откуда они пришли, наверняка есть похожие на них;
• значит, похожие на них люди могут искать то же, что искали ваши лучшие сотрудники;
• и они тоже могут найти это у вас;
• когда вы поймете, что общего у тех, кем вы довольны, получится портрет целевого кандидата.
Вот такая простая концепция. Она взята по аналогии с клонированием самых прибыльных клиентов при разработке маркетинговой стратегии. Оттуда же возьмем и базовую методику определения приоритетной группы для клонирования.
Авс-анализ сотрудников
Он, как и вся дальнейшая работа, проводится отдельно по каждой позиции. Если вам не хватает горничных, официантов и сотрудников службы размещения, значит, вам нужно проводить три разных АВС-анализа.
Вы берете список действующих сотрудников на одной позиции и ранжируете его. В него можно включить бывших сотрудников, чтобы расширить выборку. Главное, чтобы все сотрудники, попавшие в список, проработали достаточно долго и вы были ими довольны.
Почему важна продолжительность работы? Если сотрудник давал отличный результат, но через несколько месяцев уволился, возможно, вы с таким типом сотрудников не подходите друг другу. Клонировать их не получится. Поэтому желательно включить в ранжируемый список тех, кто проработал хотя бы год. АВС-анализ может выглядеть примерно как в таблице 1.
Таб. 1.
СПИСОК СОТРУДНИКОВ ДЛЯ ПРОВЕДЕНИЯ ABC-АНАЛИЗА
Какие показатели могут использоваться кроме выручки? Ведь кроме продавцов, речь может идти о поиске проектировщиков, сотрудников производства, бухгалтеров и т. д.
Если вы попытаетесь обойтись малой кровью и сэкономить на всем, чем можно, не только затянете решение проблемы до бесконечности, но и выделенные ресурсы зря потеряете
Выберите один простой, самый главный показатель. Это может быть производительность труда, качество работы, средняя оценка от внутренних, внешних клиентов или руководителя. Применяйте здравый смысл. Составьте список из 10 сотрудников, а затем выделите из них топ-3 или максимум топ-5.
Не всегда получается сделать АВС-анализ. Возможно, у вас новая компания или новое направление деятельности. Может быть, достойные сотрудники были, но уволились задолго до вас, и информацию по ним не удается собрать.
Или же вы недовольны абсолютно всеми сотрудниками. Или есть единственный, кем вы довольны, и это ваш ближайший родственник или друг. Все это не повод опускать руки и отказываться от формирования портрета целевого сотрудника. Есть три альтернативных способа.
1. Посмотрите на сотрудников ваших конкурентов. Если это для вас новое направление, наверняка вы его в последнее время глубоко изучали, делали конкурентный анализ. Придется погрузиться еще глубже. Сходите под видом клиента в компанию конкурента, познакомьтесь с его сотрудниками, выясните, кто лучший, познакомьтесь с ним. Идеально, если получится это сделать в трех компаниях либо с тремя лучшими сотрудниками одного конкурента. Иногда познакомить вас могут общие знакомые. В общем, нужно подойти творчески к этому заданию. Понятно, что здесь вам придется немного поработать Джеймсом Бондом, но, как вы помните, игра стоит свеч. Если для вас это совсем тяжело, найдите, кому поручить эту задачу.
2. Вспомните успешных сотрудников с этих должностей из вашего прошлого опыта. Может быть, под вами раньше работали повара, горничные, официанты, бармены, продавцы одежды в рознице и т. д. И здесь вам нужны как раз такие же. Тогда остается найти контакты тех бывших коллег. Возможно, такие были в опыте вашей команды – попросите вспомнить их.
3. Изучите другие предприятия. Среди ваших знакомых могут быть владельцы не конкурирующих с вами бизнесов, у которых есть сотрудники на аналогичных должностях. Допустим, и вам, и им нужны проектировщики, но разной специализации. Или повара, при этом у вас разные кухни. Тогда сходите к коллегам за дружеским советом. А в благодарность за помощь поделитесь с ними технологией.
Собирайте информацию про лучших
Переходим к более сложной задаче. Вам надо собрать информацию о каждом из трех топовых сотрудников. Зачем это нужно? Чтобы понять:
• откуда он к вам такой пришел;
• что его там не устроило;
• что он искал;
• что он реально нашел у вас;
• почему у него получилось дать здесь результат.
Почему задача сложная? Потому что сам человек редко знает ответы на эти вопросы о себе. Например, HR-директор агентства недвижимости при составлении портрета лучшего риелтора услышала от самого прибыльного сотрудника такие ответы:
«Я пришел к вам из продаж».
«Там не было свободы, было много бюрократии».
«Я хотел карьерного роста и возможности передать свой опыт другим сотрудникам».
«У вас отличный коллектив и классный продукт».
«Думаю, я нашел свое призвание».
Как мы видим, из таких ответов картинка не складывается от слова совсем. Куча красивых, умных, правильных слов, но за ними не видно реального человека. Как выглядит портрет целевого кандидата? Вопрос остается без ответа.
Поэтому нам в первую очередь важно почитать «книгу про человека» – его резюме. В нем видно гораздо больше, чем кажется на первый взгляд. Видна история принятия решений. Например, у того же риелтора резюме выглядело так:
• последние три года работал в этом же приморском городе начальником отдела продаж в крупном госбанке;
• три года перед этим – начальником отдела продаж в федеральной крупной госкомпании в Таганроге;
• до этого три года – менеджером отдела продаж в той же госкомпании в Таганроге.
И, когда HR-директор посмотрела на резюме, ей стало многое понятно. Он не просто работал в продажах, он работал в госкорпорациях и госбанке. Был успешным начальником отдела продаж. Его повысили на эту позицию из менеджера.
Он решил сменить город, переехав в небольшой приморский город. Потом он решил уйти в небольшую компанию (агентство недвижимости), даже отказавшись от позиции руководителя.
Почитав резюме, у нас возникают конкретные вопросы о мотивах принятых им решений. Почему он сменил город на маленький? Почему отказался от позиции руководителя в крупной федеральной структуре ради должности риелтора в малом бизнесе? Это уже надо спросить у самого сотрудника.
Про смену города ответ был простой и понятный. «Я хотел жить у моря, в хорошем климате, а по вечерам и выходным ходить на пляж».
А вот про уход в малый бизнес ответы опять пошли из набора красивых слов: «Я хотел стать высококлассным специалистом в сфере недвижимости. Хотел карьерного роста, возможности потом передать наработанный опыт другим сотрудникам».
Это частая ситуация, когда мы слышим от сотрудника про свое решение некие «романтические» мотивы, которые, видимо, нравятся самому сотруднику в его картине о себе, но не дают нам никакой информации.
Ваша задача – «почистить лук», снять верхние слои из красивой упаковки и докопаться до самых приземленных, рациональных мотивов. Они будут звучать, скорее всего, нелицеприятно, может быть, даже цинично. Сам сотрудник далеко не всегда готов себе в них признаться.
При всей нехватке кадров в подавляющем большинстве случаев даже на самой проблемной позиции у вас все-таки есть сотрудник и, скорее всего, не один
Задавайте следующие вопросы про период, когда сотрудник увольнялся с последней работы, искал новую и решил прийти к вам:
• Какие жизненные цели в тот момент перед вами стояли?
• В какой жизненной, семейной, жилищной ситуации вы находились?