Именно поэтому я поставил «маньяка контроля» и его «теорию управления X» в список управленческих грехов. Обычно такой подход сильно повышает нагрузку в команде, поскольку каждый уровень делает свою работу и сверх этого подробно отчитывается следующему уровню обо всех аспектах проделанного.
Как мне представляется, в глубине такого искажения лежит просто банальный страх. Как и в случае с отношениями, когда страх потерять любимого человека приводит к деструктивным действиям, напрямую приближающим расставание, так и в случае управления командами страх не решить задачи проекта приводит к такому ужесточению контроля, что задачи и впрямь начинают решаться хуже. Ну и управляемость компании в целом парадоксально ухудшается.
Как вы уже догадались, я сторонник «теории управления Y» и большинство своих команд выстраивал именно на ее базовых принципах. Если их изложить предельно кратко, то получится: мы выбираем тех, кто может работать сам и кого не надо понукать, то есть мы экономим на системах контроля и наказания сотрудников.
Как сделать хорошую игру, Способ № 18: Постройте в команде осознанную систему управления, избавленную от страха. Доверяйте своей команде, давайте людям определенную свободу в решении сложных творческих задач. Но при этом помните, что в рамках «философии Y» могут работать далеко не все. Она оптимальна для людей с высоким уровнем самоорганизации. Вам предстоит без жалости расставаться с лодырями и тунеядцами (пьяниц можете оставить – это дозволяется), они-то уж точно хорошую игру не сделают!
Четвертый Грех – «За рамками компетенций и здравого смысла»
Мы движемся дальше и подходим к четвертому греху, который связан с превышением уровня компетенции менеджера и систематическим нарушением субординации. Под нарушениями субординации я имею в виду проблемы в обе стороны: и когда менеджер выходит на топов через голову своего непосредственного начальника, и когда он опускается до уровня линейных сотрудников, минуя их непосредственных руководителей.
Прежде всего, нам нужно четко понимать, что менеджер от «часто» до «почти всегда» – это master of nothing, его линейные скиллы априори ниже, чем у его подчиненных. И если это не так, это значит, менеджер (или кто-то за него) неправильно подобрал команду! Ситуации, когда менеджер сам впрягается в работу на нижнем уровне – неправильные изначально (хотя часто менеджер может выполнить линейную работу на среднем уровне качества, но обычно не располагает временем для этого). Это разрушает структуру управления и финансово обычно крайне затратно.
Для примера приведу одну ситуацию, когда руководитель проекта самостоятельно регулярно делал арты вместо художников, мотивируя это тем, что «ни у кого нет на это времени». Зарплата менеджера была в четыре раза выше, чем у линейного художника, а делал он арт в два раза медленнее, в результате проект получал контент, почти удесятерённый по цене производства.
Второй вопиющий, но совершенно реальный случай из моей практики – это легендарное пари между CEO очень известной компании и главным программистом проекта на то, что CEO сядет за компьютер и «сейчас быстро и эффективно закодит фичу и не будет требовать две недели на ее разработку». Мне пришлось применить все знания в дипломатии и конфликтологии, чтобы дезавуировать этот программистский поединок, поскольку в обоих случаях (поражение CEO либо поражение главного программиста) я как руководитель проекта получал одни минусы.
Третий Грех – «Одинокий рейнджер проектных пустошей»
От занимающихся написанием кода генеральных директоров мы плавно двигаемся дальше и достираем уже совсем тяжких прегрешений. И тут в проектных пустошах, где уже почти нет живых людей, нас одиноко ждет Одинокий рейнджер.
«Одинокий рейнджер» (один из типов управленцев по классификации Адизеса). Вот как описывает этот паттерн сам создатель классификации: «Он слишком занят достижением результата. Когда его внимание обращают на новую проблему, он бросает то, что делал в этот момент, и полностью погружается в новую задачу».
Здесь мы видим, что менеджер не может выйти из роли линейного сотрудника и вместо того, чтобы управлять, начинает пытаться сделать все сам в режиме 24/7. Причина обычно заключается в неумении выстраивать эффективные рабочие схемы, отказе от делегирования и неверии в свою команду. Ну и в конце концов, крайне сложно отказаться от линейной работы и окончательно превратиться в того самого master of nothing. Для меня лично это было достаточно большой проблемой, поскольку я долгие годы занимался линейными задачами по нарративу, пользовательскому интерфейсу и арт-дирекшену проектов. Но, испортив несколько раз интерфейс своих игр, я все-таки научился набирать на такие позиции профессионалов и потом доверять им. Чего желаю и остальным управленцам. На самом деле «рейнджерство» приводит к очень печальным последствиям для результатов проекта (потому что выполненные лично руководителем задачи обычно выпадают из критериев оценки – никто из сотрудников по понятным причинам не хочет критиковать работу руководителя). Поэтому этот грех занимает место в тройке лидеров.
Второй Грех – «Газовый свет»
Мы добрались до совсем криминальных историй. Термин «газлайтинг» имеет драматургическое происхождение, но прочно вошел как в психологию, так и в управленческие дисциплины.
Понятие «газлайтинг» восходит к названию пьесы «Газовый свет» 1938 года (в США она более известна как «Улица ангела») и ее одноименным экранизациям 1940 и 1944 годов, где смоделирована устойчивая психологическая манипуляция, применяемая главным героем по отношению к своей жертве. По сюжету муж молодой женщины переставляет в доме мелкие предметы обстановки и прячет вещи, чтобы создать у жены впечатление, будто она теряет память и рассудок. Название фильма указывает на светильный газ, использовавшийся в домах в викторианскую эпоху. Главная героиня замечает, что вечерами свет в доме слегка меркнет, в то время как ее муж настойчиво повторяет, что ей это только кажется, при этом освещение действительно меняется из-за того, что муж включает газовый свет в другой части дома, где ищет в это время спрятанные драгоценности.
Как вы видите, это уже пример достаточно грязных психологических манипуляций. Вам может показаться, что в игровой индустрии в XXI веке ничего подобного быть не может, но увы, это не так. В основном это применяется для снижения самооценки сотрудников и уменьшения текучки в команде. Для себя я вывел следующий почти стопроцентный маркер газлайтинга по отношению к сотруднику. Если кого-то ругают так, как будто собираются уволить, но при этом заваливают новыми задачами – это оно!
Я искренне надеюсь, что за газлайтинг и запугивание сотрудников когда-нибудь будут предавать «социальному остракизму», причем невзирая на даты самих эпизодов «газового света». Например, так, как это было с известными голливудскими прелюбодеями, которым в итоге не помогла ни известность, ни деньги, ни творческие успехи.
Впрочем, необходимо упомянуть и о позитивной стороне этого явления. Да, бывает и позитивный газлайтинг. Например, все мантры «мы одна команда, и мы одна семья» и так далее также относятся к сознательному искажению картины мира сотрудников. Это, конечно, тоже не очень хорошо с точки зрения психологии (потом бывает обидно, когда «дружная семья» взяла и выкинула на рынок труда три четверти своих любимых деток), но обычно не наносит большого вреда для личности.
Первый Грех – «Поздно, я уже часть корабля!»
Ну, вот мы, не делая перерывов на сон и обед, и добрались до вершины нашего самозванного топа худших ошибок игровых управленцев. На верхнюю строчку этого хит-парада я поставил когнитивное искажение, которое назвал «Я часть корабля!». Потому что это очень часто встречающаяся проблема руководителей проектов, и последствия от нее бывают просто чудовищными.
Здесь речь идет о полном сращивании руководителя со своей проектной командой и как следствие медленно и постоянно растущем недоверии менеджера к руководству. Руководитель превращается в менеджера-защитника, в менеджера-хозяина, при том что в здоровой структуре менеджер – это медиатор информации, и он прекрасно понимает, что он не хозяин проекта, а просто наемный сотрудник.
В случае с синдромом «части корабля» менеджер – это серый кардинал, использующий свое влияние на команду для того, чтобы сохранить свое место и оказывать давление на топ-менеджмент компании. И тут в ход идет все, вплоть до неприкрытых угроз, но эта ситуация уже совсем не относится к сфере разработки игр. Причины такого поведения менеджера достаточно банальны, почти всегда это еще не окончательно «дозревший» управленец, которому надо чем-то скомпенсировать недостаток опыта. Ведь понимание, что ты на проекте не навсегда, приходит только с опытом и некоторой долей мудрости. При поддержании в команде нужного градуса нелояльности к руководству ей становится намного легче управлять, и таким образом менеджер быстро становится заложником этой игры.
Скажу честно, я в полной мере прочувствовал эту историю на себе самом, и последствия в моем случае были очень и очень печальными как для проекта, так и для команды.
На самом деле все здесь перечисленное не столь «грехи», сколько устойчивые когнитивные искажения, которые вполне выправляются даже без применения фармакологии и карательной психиатрии.
Как сделать хорошую игру, Способ № 19: Не грешите, и тогда не придется каяться! Обратите особое внимание на типовые когнитивные искажения, которым подвержены управленцы, решительно старайтесь избавиться от них или мягко вернуть своих заблудших коллег на путь истинной котоугодности и невозбранного служения Проекту.
И напоследок, фан-факт! Неоднократно в различных компаниях я читал управленцам эту лекцию про «Семь смертных грехов менеджера», и каждый раз среди слушателей находился человек, который собирал несколько этих грехов уже после получения данной информации. Один раз было собрано пять из семи грехов (включая топовую «часть корабля»), и все это на одном проекте!