Глава 9. Доведение до ума и релиза
После обсуждения нарративной составляющей в играх самое время вернуться к нашему виртуальному игровому проекту, который уже преодолел все рифы, мели, невзгоды и подходит к завершающей стадии разработки. Название этого этапа может быть самым разным (бета-версия, пре-релиз, закрытый тест, секретный запуск), он может даже не быть выделен из общего периода разработки, но суть остается неизменной – это этап, когда нужно навести «финальный лоск» и довести проект до ума перед его показом широкой аудитории. Обычно этой теме уделяется очень мало внимания, и понятно почему, ведь многие считают этот этап скучным, но, поскольку я в данной книге фокусируюсь на проблемах качества, то обойти этот важнейший момент не могу. А скучной эта тема считается в основном по простой причине: полировка проекта – это обычно огромное количество мелких и совершенно не креативных задач, в которых команда тонет, при этом не ощущая, что результат приближается к финалу. Это довольно сложный период, когда разработчики ощущают себя прибежавшими на стадион марафонцами. Они уже на последнем издыхании, финальная ленточка где-то рядом, но до нее еще надо как-то добраться. Упасть перед финишем – не лучшая история, и болельщики на трибунах это точно не оценят.
Как сделать хорошую игру, Способ № 28: Ни в коем случае не игнорировать этап полишинга проекта перед релизом. По ряду причин (усталость команды, давление со стороны бизнеса, условия договоров с партнерами) проектам часто не хватает времени именно на финишной прямой. Помните, что не доведенная до ума игра априори является некачественным продуктом и воспринимается игроками соответственно. Лучше потратить лишние три месяца на доводку проекта, чем уничтожить результаты работы за три года, просто в последний момент неуместно поторопившись.
Итак, речь в этой главе пойдет про финальную полировку проекта, которую нужно сделать для того, чтобы не облажаться на релизе. А для того, чтобы немного скрасить скучность тематики, я заодно расскажу вам о причинах такого явления, как «плохая русская игра». Этот вопрос волновал поколения геймеров – сейчас будет на него вполне взвешенный и обстоятельный ответ. И как ни странно, это явление имеет прямое отношение к уровню качества проектов, а точнее – к срокам, выделявшимся на их разработку и полировку.
В игровой тусовке общеизвестно, что когда-то (примерно в начале 2000-х годов и до кризиса 2009 года) российская игровая индустрия была сильной, местами даже могучей и регулярно радовала игроков не только качественным, но и оригинальным игровым контентом. Сейчас этот период все чаще называют «Золотым Веком» а завершился он уже упомянутой еще в начале книги «вомглой». Видимым следствием краха разработки в России стал поток низкокачественных игр, но причина появления этого потока уже не так очевидна и скрыта для игровой общественности.
Основные индустриальные тенденции в то время заключались в том, что издатели становились все больше зависимыми от логистической сети распространения игр, а разработчики становились все более зависимыми от издателей. Издатели не могли существовать без физической структуры распространения игр на дисках, которая упиралась в мега- и супермаркеты – финальную точку контакта с покупателем игры. А разработчики также не могли существовать без издателей, поскольку существовали преимущественно на отчисления с проектов и были вынуждены униженно алкать все новых и новых бюджетов на разработку новых игр. Индустрия формировалась таким образом, что закладывать какой-то запас на случай кризиса было некому и вроде бы незачем.
Именно логистика торговой сети как основной фактор, влияющий на доход издателей, и заставляла их всеми силами ускорять производственный цикл. Если у тебя есть, условно говоря, «труба», через которую пролетает 40 тысяч копий любой игры, а цена контента остается примерно фиксированной, то все, что ты можешь сделать для роста бизнеса, – это пропихивать туда все больше и больше. То есть издавать больше игр. И ЕЩЕ БОЛЬШЕ. А если столько качественных игр нет – надо издавать некачественные, поскольку аудитория демонстрирует высокую толерантность к плохой продукции (продолжает покупать диски и не возвращает их в магазины, а потом просто выкидывает).
Из переписок с издательствами того времени, сохранившихся в архивах автора, становится видно, что дешевые и быстрые в разработке проекты с минимальными бюджетами до 50 тыс. долларов окупаются и приносят прибыль в 100–200 %, в то время как проекты дороже 200 тысяч долларов еле-еле отбивают свой бюджет. Потому что перенасыщение рынка продукцией приводит к ситуации, когда дорогие в производстве проекты становится сильно дороже продвигать. При этом на 50 тысяч долларов нельзя было сделать хорошую игру даже тогда, но все участники процесса делали вид, что это не так, и изо всех сил верили в чудеса.
В тот момент, когда индустрия вступила на экстенсивный пусть развития (как можно больше игр вне зависимости от их уровня качества), стало окончательно понятно, что рынок рухнет при любом внешнем толчке. Таким толчком и стал мировой экономический кризис 2008–2009 годов.
Таким образом, можно сказать, что «кризис качества», который наложился на экономические проблемы ритейловых сетей и который потом с моей легкой руки назовут «вомглой», был предопределен еще в ходе предыдущего кризиса (того, который от 1998 года), породившего такое безобразное явление, как пиратский диск с игрой по фиксированной цене. Вступив в ценовую борьбу с пиратами и выбив у них рынок, издатели снизили и усреднили цену контента, что привело к невозможности продавать более сложную и качественную продукцию по повышенным ценам. А когда цена за игру примерно одинакова и все дело в объеме отгрузки, неизбежно возникает соблазн расширить номенклатуру товара любыми средствами и продать больше. Вот вам и ответ, почему индустрия сама приближала следующий кризис, заваливая магазины быстро произведенным барахлом.
А теперь после этого исторического отступления давайте вернемся к качеству игровых продуктов. Для описания этого процесса я использую слово «выделка», взятое из лексикона кожевенных ремесленников.
Дубление, или выделка шкур, – это процесс обработки шкур животных для получения кожи. Дубление шкур включает в себя разные этапы: очистка шкуры от волос, удаление жира, мяса и соединительной ткани, промывание и замачивание в воде с различными составами для получения дубильного вещества, вымачивание, растягивание, сушка, а иногда и копчение. В результате дубления кожа становится более прочной и менее подверженной разложению и окрашиванию.
В рамках этой книги мы не будем описывать малоприятные способы дубления кожи, для нас важно только то, что почти все они связаны с однообразным процессом соскабливания лишнего с материала. Именно эта метафора совершенно точно описывает процесс доведения игрового проекта до ума. Скоблим и вымачиваем игру до посинения, пока она не превратится в финальный по уровню качества продукт. И что мне еще очень нравится в этой кожевенной аналогии – плохая и наспех сделанная игра точно так же, как и плохо выдубленная кожа, через некоторое время начинает вонять.
Основные принципы здесь достаточно тривиальны, и ключевой ресурс в выделке игр – время. Именно выделением времени на доработку проекта всем элементам вашей команды определяется его финальный уровень качества. Но кроме времени есть еще три важных фактора:
1. Состояние команды (то есть ее текущий КПД).
2. Системность подхода и предварительная подготовка.
3. Ресурсы на тестирование.
Состояние команды всегда является проблемой в конце игрового проекта, потому что все уже устали. Никогда не возникает ситуации, чтобы команде дали отдохнуть пару месяцев и потом со свежими силами финализировать результат своих трудов на протяжении нескольких лет. Обычно это гонка в условиях перерасхода бюджета, дикого стресса для управленцев и партнеров, кранчей и овертаймов. И здесь все зависит от возможностей создателей игры перекинуть на ее доработку временное усиление с других проектов или направлений. Матричное управление в целом достаточно сложная штука, которую я бы не рекомендовал практиковать в разработке игр, но не в этом конкретном случае.
Матричное управление – это организационная структура, в которой некоторые сотрудники подчиняются более чем одному руководителю – отношения, описываемые как отчетность сплошной линией или пунктиром. В более широком смысле это может также описывать управление кросс-функциональными группами и другими моделями работы, которые не поддерживают строгих вертикальных бизнес-единиц или изолированных подразделений, сгруппированных по функциям и географии.
В моей практике добавление в проект «свежей крови» на этапах перед релизом или сразу после обычно оказывало очень хорошее влияние на динамику выполнения задач.
Вторая составляющая, или системность подхода, заключается в том, что вам недостаточно просто выделить людей и назначить дополнительный спринт на то, чтобы «подтянуть все хвосты». Нужно заранее подготовить материалы и документацию: гайды для новичков в команде, вишлисты со списками ошибок и недоработок по направления, планы наперед, чтобы от этапа доработок сразу же перейти к развитию проекта после релиза.
Очень часто, конечно, бывает так, что проблема решается просто временем и наличием ресурсов для тестирования. Это характерно для большинства проектов, не испытывавших серьезных проблем в ходе разработки. Именно поэтому я всегда был за дополнительное внешнее тестирование, которое обычно сильно нелюбимо как командами разработки (это для них лишняя головная боль), так и руководством студий (так как это лишние расходы). Но появление на проекте перед его финалом лишней пары десятков рабочих рук, которые создают сотни баг-репортов, всегда оказывает эффект впрыска адреналина в команду.