Вторая из перечисленных ошибок – относиться к игровому продукту как к классическому IT-стартапу и стараться «по-быстрому закодить из веток и палок». Она встречается очень часто, и стоит рассказать о ней подробнее. Есть такое понятие, как GaaS, расшифровывается как Game As A Service или «Игра как сервис». Данное понятие пришло из разработки программного обеспечения и обозначало первоначально вот что:
SaaS (Software as a Service) – это модель предоставления программного обеспечения, при которой приложения и данные размещаются на удаленных серверах, а пользователи получают доступ к ним через интернет. Вместо того чтобы устанавливать и настраивать программное обеспечение на своих компьютерах, пользователи могут использовать программу онлайн через браузер или приложение. Самые простые примеры SaaS – это мессенджеры и электронная почта. Эта идеология напрямую связана с техническим качеством и работоспособностью продукта.
Так вот, игры на самом деле могут строиться только по такой модели, даже если они однопользовательские и не связаны с серверными решениями. Игру от любого программного продукта отличает факультативность игровой деятельности для пользователя и связанная с этим нетерпимость игрока к любым техническим проблемам. Пользователи Excel могут 15 лет терпеть неисправляемую разработчиками ошибку с переполнением буфера хранения стилей внутри таблицы, игроки покинут игру уже через 15 минут, если интерфейс инвентаря открывается с секундной задержкой. Поскольку ключевой фактор для пользователя – это стабильность вашего продукта (а на рынке всегда полно альтернатив вашей игре), то ваш продукт с первого дня существования должен быть интересным, красивым, стабильным. И никаких компромиссов!
Как сделать хорошую игру, Способ № 8: Техническое решение, лежащее в основе вашего проекта, должно давать вам СТАБИЛЬНОСТЬ. Между чем-то новым/рискованным и знакомым/стабильным лучше всегда выбрать второе. Хорошая игра, которая нестабильно работает, в глазах игрока ВСЕГДА является плохой – помните это. В самом благоприятном случае даже лояльный игрок даст вам возможность быстро исправиться – у вас на это будет минут 15. Успеете?
Итак, прежде чем вы перейдете к следующему этапу жизни игры, нам нужно разобраться с тем, в каком мире существует ваша идея, то есть пройти процесс, который по-умному называется fit to market или «рыночное позиционирование продукта» (о котором мы уже упоминали в контексте ключевых навыков Координатора). В целом, суть этого процесса в том, чтобы поместить вашу идею в реальный мир и посмотреть, сможет ли она в нем существовать. Это похоже на процесс пересадки проросшего зерна (идея как раз выступает таким зерном) в горшочек с грунтом.
Рыночное позиционирование – это классификация клиентами в их сознании продукта или услуги в связи с конкуренцией. Применяется при разработке новых продуктов, привлечении клиентов, связях с общественностью, продвижении бренда и стратегиях конкурентного планирования.
У нас есть идея, и нам важно ответить на вопросы: где, когда, кому и в каком окружении мы будем продавать эту идею, помня о том, что конечный «покупатель» – это всегда игрок. Мы для него делаем игры, а не для себя, друзей, инвесторов или работодателей. Поэтому именно на изменении вкусов игроков построена вся динамика жанровых изменений в топах. И тут есть две адекватные стратегии – для лидеров рынка и для всех остальных (мы, понятно, пока вместе с «остальными»):
1. Стратегия лидера – используя свои ресурсы, пытаться предугадать крупный аудиторный тренд и возглавить его (поскольку в таком случае на какой-то момент продукт лидера является уникальным). Сложность здесь в том, что объем тренда сложно предсказать – этот процесс развивается динамически и сильно видоизменяется. Для того чтобы следовать этой стратегии, нужен хорошо отлаженный пайплайн разработки и вывода продуктов, а также наличие серьезных запасов ресурсов либо уже доминирование в каком-то сегменте. Но в любом случае даже для лидеров рынка процесс построения отдела Research & Development – всегда сложная, дорогая и крайне болезненная история без каких-то гарантированных результатов. Да, даже очень крупные компании часто не справляются с этой задачей и потом стыдливо подтирают индустриальную историю после закрытия целых «исследовательских офисов». Вряд ли кто из тамошних топ-менеджеров будет читать эту книгу, но я все-таки напишу им обнадеживающий правильный ответ: у вас нет и не может быть никаких гарантий, потому что «тренд» и «хайп» – это проявление массового бессознательного цифрового общества. Вы пытаетесь обуздать Хаос, а это невозможно. Кажется, Эйнштейну принадлежит утверждение, что порядок – это удел посредственности, а гений властвует над хаосом – в этом случае надо быть гением его уровня, чтобы регулярно предсказывать тренды развития игровой индустрии. Хотя, у некоторых иногда получается, и каждая такая редкая история потом превращается в «успешный успех».
2. Вторая стратегия заключается в подключении к тренду, который уже сформировался и активно развивается. На этом этапе новый тренд можно сравнить с ураганом, зародившимся где-то у берегов солнечной Африки и рвущимся через Атлантику, чтобы сравнять с землей пару поселков в Оклахоме. Вам уже не надо быть гением, достаточно быть подготовленным специалистом-метеорологом для того, чтобы замерить и отслеживать скорость движения урагана и его диаметр. Рисков здесь сильно меньше, но и приз меньше на порядок – даже в случае успеха предстоит бороться с лидером за аудиторию. Правда, при достаточно большом и растущем ее объеме это уже не так важно. В этом случае играет роль качество выводимого продукта и оперативность. Из моей личной практики по этой стратегии был сделан от начала и до мирового запуска проект мобильной выживалки «Дни После / Days After» (не путать с шутером Day Before, у которого несколько другая, гм, судьба).
По сути, вторая стратегия – это «стратегия развития успеха», и неважно, твой это успех или чужой – роль играет только скорость и качество. Здесь вполне уместна будет чисто военная аналогия – после прорыва фронта обороны противника подвижные части вводятся в прорыв и дезорганизуют тылы, занимают ключевые точки транспортной сети, заставляют противника сражаться с перевернутым фронтом или контратаковать в заведомо невыгодных для себя тактических условиях. Если подразделения недостаточно подвижны (скорость) или недостаточно боеспособны (качество) – вся операция провалится.
Мы здесь не зря упомянули о важности продуктового качества (но вообще будем к нему постоянно возвращаться, поэтому еще одно лишнее упоминание точно во благо), поскольку:
• при широком выборе (то есть в ситуации перенасыщения рынка) влияние качества товара становится критичным;
• приоритет (внимание игроков) получают только на 100 % качественные решения;
• технологические решения при этом отходят на второй план.
Отдельной ремарки стоит вопрос технологичности. Технология в играх (за редкими исключениями) уже давно не играет первую скрипку, она должна обслуживать общие цели вашей игры и не более. А чем шире аудитория, тем важнее, чтобы игра стабильно работала на всяком отсталом железе и древних моделях «покефонов». Стабильно работающая игра важнее, чем количество полигонов и других игроков в кадре. «Стабильно работающая» в понимании обычного игрока означает «работающая ВСЕГДА И ВЕЗДЕ». Причем без каких-либо усилий с его стороны. Такой подход проявляется прежде всего в мобильном игровом рынке, хотя и на ПК от его большей распространенности все в итоге только выиграют – будет меньше кривых, но «технологически продвинутых» продуктов и больше хороших, стабильно работающих игр.
Технология не равна ключевой идее проекта (если вы не являетесь крупной технологической корпорацией и ваша игра – это просто демо-версия ваших прорывных технологий, но это явление совершенно не относится к теме этой книги, посвященной хорошим играм, а не крутым технологиям).
Именно поэтому топовые мобильные игры часто почти идеальны по продуктовым критериям качества, но весьма спорны по технологическим аспектам (сплошь и рядом они используют весьма устаревшие решения, потому что это не является критичным для широкой аудитории).
Итак, подведем промежуточный итог наших изысканий – мы выяснили, что на этом этапе крайне важна именно валидация вашей идеи, ведь почти наверняка кто-то уже что-то подобное пробовал сделать и у него не получилось. Ваша задача – раскопать, кто это был и что это было, а затем понять, почему у них ничего не получилось. На этой стадии ваши затраты минимальны, и поэтому она так критически важна.
Очень часто не копают глубоко, потому что боятся найти в недрах скелет, подозрительно похожий на вашу идею. Не страшно найти этот скелет! Страшно его не найти и пройти мимо. Лучше перебрать три, четыре, пять… семь и так далее идей в поисках более крепко стоящей на ногах. С того момента, как запущено производство, у вас будет не так много возможностей «сбросить карты» и что-то серьезно поменять в проекте игры, часто даже и одной такой возможности не будет.
В качестве примера приведу небольшой эпизод из истории разработки платформы интерактивных новелл Series, связанный с фичей «книжная полка». Идея совместить интерактивные новеллы с книжками витала в воздухе с самого начала проекта, но руки до нее дошли достаточно поздно, и поэтому у нас было время на дополнительные изыскания. Так вот, только третья итерация и третий концепт «книжной полки» ответили нам на вопрос, нужно это вообще делать или нет. И парадоксальным образом оказалось, что делать этого не нужно – для книжной аудитории оптимальным был бы отдельный продукт. Если бы мы пошли путем реализации двух первых концепций (созданных без глубокого понимания книжного рынка), мы бы просто впустую потратили деньги на крупный элемент, который не нужен аудитории.
Если разбить процесс рыночного позиционирования по шагам, то у нас получится примерно такой перечень этапов (в скобках указаны вопросы, на которые нам нужны ответы):