Таблица 6. Какие конкурентные позиции чаще обеспечивают лучшие показатели?
Источник: анализ, выполненный авторами.
Напомним, что для каждой из наших двух категорий компаний с выдающимися показателями («чудотворцы» и «стайеры») мы выделили четыре возможных типа траектории: удержание НЦКП (Kept It), ослабление НЦКП (Lost It), укрепление НЦКП (Found It), другой тип траектории (Other). Это позволяет нам характеризовать позицию каждой компании отдельно в периоды повышенной и пониженной относительной эффективности. Например, Maytag – это компания-«чудотворец» с траекторией ослабления НЦКП. Период ее повышенной эффективности – это 1966–1989 гг., и в эти годы ее конкурентная позиция определялась неценовыми факторами. В течение этого периода абсолютные значения ФР у нее неуклонно снижались. В начале 1980-х ее конкурентная позиция стала смещаться в сторону ценовой конкуренции, и к тому времени, когда указанный период повышенной относительной эффективности у нее закончился, она вела уже в основном ценовую конкуренцию и занимала такую позицию в течение всего периода пониженной относительной эффективности – в 1990–2005 гг. Это характерно для выдающихся компаний с траекторией ослабления НЦКП: утрата неценовой конкурентной позиции, по-видимому, становится основной причиной снижения относительной эффективности. Напротив, выдающиеся компании с траекторией укрепления неценовой конкурентной позиции (НЦКП), в особенности «чудотворцы», как правило, входят в период повышенной относительной эффективности именно вследствие смещения конкурентной позиции в направлении неценовой конкуренции.
На приведенной ниже схеме представлены обобщенные результаты регрессионного анализа, подробно описанного в приложении H «Изменения конкурентной позиции и изменения рентабельности». Вдоль вертикальной оси отображаются изменения конкурентной позиции компании со временем (смещается ее конкурентная позиция в сторону усиления ценовой конкуренции, или в сторону усиления неценовой конкуренции, или остается неизменной по сравнению с другими компаниями в данной тройке). Помните, в главе 1 мы отметили, что конкурентная позиция у Heartland в этом отношении со временем не изменялась, а у Maytag изменялась, смещаясь в направлении усиления ценовой конкуренции. По горизонтальной оси откладывается наша зависимая переменная – относительная рентабельность, то есть отображается траектория компании: у компаний с траекторией ослабления НЦКП показатели снижаются, у компаний с траекторией удержания НЦКП они существенно не изменяются, а у компаний с траекторией укрепления НЦКП они увеличиваются.
Рис. 1. Изменения конкурентной позиции и изменения эффективности[6]
Источник: анализ, выполненный авторами.
Это означает следующее:
1. Конкурентная позиция имеет большое значение.
а) Различия в конкурентной позиции связаны с различиями в эффективности (рентабельности).
2. Неценовые конкурентные позиции, вообще говоря, обеспечивают большую прибыльность.
а) «Чудотворцы» чаще всего встречаются среди компаний с неценовыми конкурентными позициями.
б) «Стайеры» чаще всего встречаются среди компаний с промежуточными конкурентными позициями.
в) «Середнячками» чаще всего оказываются компании с ценовыми конкурентными позициями.
3. Компании с неценовыми конкурентными позициями в целом чаще демонстрируют максимальную прибыльность.
а) «Чудотворцы» чаще всего имеют неценовые конкурентные позиции.
б) У «стайеров» оба типа конкурентной позиции встречаются с примерно одинаковой частотой.
в) «Середнячки» чаще всего имеют ценовые конкурентные позиции.
4. Изменения конкурентной позиции связаны с изменениями эффективности (рентабельности).
а) Смещения в направлении ценовой конкурентной позиции связаны с уменьшением эффективности (рентабельности).
б) Смещения в направлении неценовой конкурентной позиции связаны с увеличением эффективности (рентабельности).
Мы считаем, что на основании имеющихся данных вполне уместно предположить наличие связи между конкурентной позицией и рентабельностью, тем более что достаточно оснований и для предположения, что конкурентная позиция в значительной мере и обеспечивает высокую рентабельность. Но, чтобы сделать однозначный вывод, что именно конкурентная позиция влияет на рентабельность, а не наоборот, нам нужно собрать больше объективных доказательств. Это означает, что необходимо глубже вникать в специфику каждого конкретного случая. Если существует последовательный, правдоподобный и убедительный контекст, связывающий конкурентную позицию и рентабельность и позволяющий объяснить полученные значения рентабельности, то утверждения о наличии/отсутствии причинно-следственной связи будут иметь совершенно иной уровень достоверности{47}. Далее в этой книге мы будем проверять и перепроверять все имеющиеся доказательства по конкретным случаям. Теперь мы отдельно рассмотрим три тройки, в которых связь между конкурентной позицией и рентабельностью прослеживается особенно отчетливо: это полупроводники, медицинское оборудование и электропроводка.
Пытаясь определить значимость и механизм влияния конкурентной позиции на показатели рентабельности, мы были вынуждены вновь и вновь искать ответ на вопрос, как уже давно казалось, не разрешимый ни для ученых, ни для практиков-управленцев: каковы взаимосвязи между конкурентной позицией, управлением и ситуацией в отрасли, определяющие эффективность работы компании? Мы обнаружили, что взаимосвязи между этими тремя весьма общими факторами удобно пояснить, используя аналогию с «американскими горками».
Можно сказать, что целью этого аттракциона является быстрый спуск, и скорость вашего движения на спуске зависит в основном от двух факторов: от высоты, на которую вы перед этим поднялись, и – скажем так – от эффективности вашего спуска с другой стороны горки. Чем выше высота подъема, тем больше будет накопленная вами потенциальная энергия. Эту потенциальную энергию вы превращаете в кинетическую, когда с визгом (это и реалистично, и метафорично) несетесь вниз с другой стороны горки. Однако как ни визжи, не вся потенциальная энергия при спуске преобразуется в кинетическую. Какая-то часть этой энергии обязательно расходуется на преодоление трения, и если ваша дорожка плохо сконструирована и/или изготовлена, это может серьезно испортить ощущения от спуска.
Конкурентную позицию можно уподобить высоте подъема. Тогда управление (execution) сравнимо с механизмом преобразования потенциальной энергии в кинетическую при спуске с другой стороны горки. И высота подъема, и эффективность спуска необходимы для получения нужного результата. Большая высота подъема при отсутствии спуска, по существу, бесполезна, и в тележке, при спуске то и дело цепляющейся за неровности, вряд ли намного больше смысла. Но самая плавная в мире тележка не поможет при спуске с незначительной высоты. Аналогично, вы не сможете компенсировать минусы конкурентной позиции прекрасным управлением, но также и низкое качество управления может свести на нет плюсы даже самой перспективной конкурентной позиции.
Иначе говоря, конкурентная позиция определяет, как быстро вы можете двигаться, в то время как качество управления определяет, как быстро вы реально двигаетесь.
И еще: раз мы говорим о движении, необходимо задать систему координат. После того как вы перевалили через вершину «американских горок», вы устремляетесь к земле или земля устремляется к вам? Изменив систему отсчета, можно превратить быстрый спуск в полную неподвижность.
В рамках нашей аналогии система отсчета для потенциальной и кинетической энергии – это соответствующая отрасль промышленности. Наблюдая структурные изменения в отрасли (а это могут быть новые технологии, новые правила, новые участники и др.), выдающиеся компании понимают, что все показатели (в нашей аналогии с «американскими горками» – движение) являются относительными, и поэтому компании адаптируются к новым ситуациям таким образом, чтобы по-прежнему иметь возможность накапливать потенциальную и освобождать кинетическую энергию.
Компании со среднеотраслевыми показателями и выдающиеся компании, теряющие импульс, по-видимому, забывают, что самое важное – это конкурентная позиция в отрасли, и вместо того, чтобы заботиться о ней, начинают адаптировать свое поведение к факторам, действующим на отраслевом уровне. Если отрасль консолидируется, они пытаются заняться поглощениями; если в отрасли спад, они начинают снижать издержки и цены; если в отрасли начинается рост, они делают инвестиции и расширяются. Все это выглядит вполне разумно, но на самом деле означает, что они двигаются в том же направлении и с той же скоростью, что и система отсчета, иными словами, относительно ее они остаются на месте. Если вы принимаете решения, руководствуясь соображениями, доминирующими в отрасли, ваш удел – оставаться «середнячком», а для достижения выдающихся показателей необходимо думать и действовать иначе.
Конкурентная позиция как эквивалент потенциальной энергии
Наверное, в течение десятилетия, с середины 1990-х до середины 2000-х, за которое персональный компьютер превратился из полуфантастической новинки в привычный элемент ассортимента потребительской электроники, полупроводники были предметом повседневных разговоров. Благодаря успеху, известности и искусству маркетинга Intel многие из нас были хотя бы поверхностно знакомы с такими терминами, как «тактовая частота» и «архитектура ×86».
Однако производство интегральных схем, или попросту чипов, – это намного больше, чем Intel и персональный компьютер. Полупроводники бывают самых разных типов и являются неотъемлемой частью бесчисленных и тоже самых разнообразных устройств. Чипы в наших персональных компьютерах и смартфонах – это цифровые логические интегральные схемы, подобные изделиям, изготовляемым компанией Micropac Industries (Micropac) – «стайером» (с траекторией удержания НЦКП) из нашей «полупроводниковой» тройки. International Rectifier (IR) – «середнячок», специализирующийся на дискретных полупроводниковых устройства