Таблица 11. Составляющие преимущества Medtronic над Stryker
Источники: Compustat; анализ Deloitte.
Данные могут быть не вполне точными из-за округления.
Изменения процессов НИОКР в компании позволили ей резко повысить производительность. Циклы разработки новых продуктов сократились с четырех лет примерно до полутора лет, и в период 1991–2000 гг. компания получила 1388 патентов (по сравнению с 371 патентом в период 1979–1990 гг.). В течение этого времени относительные затраты на НИОКР у Medtronic по сравнению со Stryker оставались практически неизменными.
Группы разнопрофильных специалистов генерировали новые прорывные идеи. Кардиостимулятор Activitrex, появившийся в 1986 г., работал, реагируя на уровень активности пациента. Будучи однокамерным устройством в этом, вообще говоря, двухкамерном мире, Activitrex был более надежным и не столь дорогим в изготовлении. Поэтому его можно было продавать по более низким ценам, чем конкурирующие устройства (даже без конкуренции по цене), и все равно получать очень хорошие прибыли. За счет продаж только этого изделия к 1988 г. Medtronic увеличила свою долю на мировом рынке кардиостимуляторов с 30 до 40 %.
Создание общих платформ для разработки изделий позволило Medtronic снизить затраты и обеспечить расширение прибыльных операций на смежных рынках. Семейства кардиостимуляторов Thera и Thera-i, появившиеся в 1995 г., позволили со временем генерировать еще более 40 новых, производных линеек продукции, так что к середине 1990-х доля рынка Medtronic увеличилась до 50 %. Каждое ее новое изделие было еще более точно ориентировано на конкретные сегменты, а это один из ключевых элементов конкуренции по неценовой стоимости. При этом затраты на разработку и изготовление были ниже по сравнению с теми, которые могли потребоваться, если бы компания каждый раз начинала разработку нового изделия с нуля.
Ничто из вышесказанного не следует воспринимать как опровержение нашего утверждения, что «лучше» важнее, чем «дешевле». Medtronic по-прежнему удерживала общую неценовую конкурентную позицию по сравнению со Stryker. В действительности эти улучшения показателей не только не ухудшили, а, наоборот, расширили возможности Medtronic в отношении разработки новых изделий с серьезными конкурентными преимуществами, например, семейств Kappa 400 и Kappa 700, появившихся соответственно в 1996 и в 1999 гг. и выходивших на рынок с премиальными наценками в $300. Возвращаясь к нашей аналогии с «американскими горками», можно сказать, что Medtronic поднялась на достаточно большую высоту, но тратила слишком много кинетической энергии на преодоление трения.
Что касается значимости изменений в Medtronic, обратимся ко второму акту истории Stryker, который также показывает важность конкурентной позиции. Хотя относительная рентабельность у Stryker статистически устойчиво держалась в диапазоне 6–8 баллов, что соответствует траектории удержания НЦКП, по показателям абсолютной рентабельности у нее можно выделить два периода: 1978–1997 и 1998–2010 гг. Точка перелома соответствует приобретению компанией Stryker компании Howmedica в 1998 г. за $1,6 млрд. Эта сделка позволила почти удвоить доходы Stryker и ознаменовала собой завершение многолетнего превращения Stryker из изготовителя изделий сравнительно низкого технологического уровня со слабо дифференцированным ассортиментом в изготовителя высокотехнологичных имплантируемых медицинских устройств.
Наш статистический анализ указывает нам определенные направления поисков и позволяет предлагать и подтверждать рациональные вербальные интерпретации совокупностей числовых показателей. Существует обоснованное предположение, что снижение значений ФР в 1998 г. было краткосрочным бухгалтерским следствием приобретения, «всплеском» нематериальных активов, но наши алгоритмы достаточно устойчивы к подобным отклонениям.
Однако следует обратить внимание на не очень заметное, но заслуживающее внимания изменение относительной рентабельности у Stryker после совершенных ею покупок: целых семь 9-балльных оценок за 13 лет (1998–2010), хотя в 1978–1997 гг. у нее не было ни одной 9-балльной оценки. Этот недавний спурт оказался недостаточным для того, чтобы показатели компании за весь срок ее существования достигли уровня «стайера», но игнорировать его тоже не следует. В это время Stryker, по-видимому, была на подъеме.
Качественный анализ данных подтверждает это предположение. До 1990 г. Stryker получила 48 патентов, а за 1991–2000 гг. к ним добавилось еще 278. В 1996 г. на ортопедические импланты приходилось 38 % доходов Stryker; это было связано с чередой небольших приобретений, каждое из которых не превышало 3 % доходов компании до этих приобретений; в частности, это были компании Osteonics (1978), Advanced Biomedical (1981) и Hexel Medical (1987). Каждая из этих покупок позволяла Stryker прощупать ситуацию и определить, хватит ли ей денег, чтобы осуществить глубинное изменение конкурентной позиции. Сделка с Howmedicals ознаменовала стремление Stryker к трансформации, и к 2000 г. на имплантируемые устройства приходилось уже 58 % доходов компании. К 2006 г. Stryker прикупила еще 6 компаний, изготовлявших высокотехнологичные изделия, и каждая из этих покупок была крупнее любой из тех, которые имели место до 1998 г.
Влияние этих изменений на показатели Stryker можно проследить в структуре относительных преимуществ Medtronic. В период низкой относительной рентабельности Medtronic (1978–1985) она имела преимущество над Stryker по показателю валовой прибыли (ФР = 15,1 п.п. в год), но в итоге утратила это преимущество и даже несколько отстала из-за не вполне компетентного управления. В период высокой относительной рентабельности (1986–2010) доля валовой прибыли в преимуществе Medtronic над Stryker по показателю ФР снизилась до 11,8 п.п. в год, несмотря на то что показатель валовой прибыли у Medtronic непрерывно увеличивался, поднимаясь с 70 до 80 %. Почему? Потому что валовая прибыль Stryker увеличилась в большей мере – примерно с 55 до 70 %. Однако Medtronic удалось сохранить общее преимущество, несмотря на уменьшение преимущества по валовой прибыли, за счет усиления других элементов формулы рентабельности.
В частности, отставание Medtronic по показателю ОСА за период повышенной относительной рентабельности уменьшилось почти вдвое: с –5,5 до –2,9 п.п. в год. Это может вызвать удивление, поскольку оборачиваемость активов у Medtronic ухудшилась, снизившись приблизительно с 1 до 0,6 оборота в год. Критически важную роль сыграло то, что у Stryker оборачиваемость активов снизилась еще больше, с 1,6 до 0,8, хотя в целом рентабельность у Stryker улучшилась как в абсолютных, так и в относительных показателях!
Утратила ли Stryker способность к эффективному управлению? Это не подтверждается никакими доказательствами. Более правдоподобное объяснение состоит в том, что для конкуренции в области конструирования и производства более сложного и в значительной степени уникального медицинского оборудования требовалась другая совокупность уступок и компромиссов. Medtronic продолжала укреплять свою неценовую конкурентную позицию. И кроме того, что ее усилия оказались более эффективными, она неизменно принимала решения, исходя из принципа «лучше» важнее, чем «дешевле». И тогда ухудшение оборачиваемости активов Medtronic даже при улучшении управления уже не кажется столь удивительным. Низкая (в лучшем случае) оборачиваемость активов в этой отрасли, по-видимому, является неизбежным следствием активной конкуренции по неценовой стоимости.
Medtronic (компания-«чудотворец») смогла сформировать сильную неценовую конкурентную позицию, но не могла целиком использовать свои преимущества до тех пор, пока не улучшила свою производственную деятельность. Stryker («стайер») издавна была крепкой компанией, но признаки по-настоящему высокой эффективности у нее начали проявляться лишь после того, как ей удалось сформировать неценовую конкурентную позицию.
Изменение ассортимента продукции Stryker (с переходом от больничных кроватей к искусственным тазобедренным суставам) потребовало от нее аналогичных компромиссов для сохранения возможностей эффективной конкуренции. Постепенное ухудшение оборачиваемости активов у Stryker по времени очень хорошо согласуется с обретением ею сильной неценовой конкурентной позиции. Время максимального преимущества Medtronic по абсолютной ФР – это 1991–2001 гг., когда Medtronic использовала все свои возможности управления, но еще раньше Stryker начала реализовать преимущества изменения своей конкурентной позиции.
Проверка относительной и абсолютной рентабельности обеих компаний с 2001 по 2010 г. позволяет сделать вывод о конвергенции. Обе компании в основном держались на уровне 9 баллов, а по абсолютным значениям ФР Stryker даже опережала Medtronic на 1–2 п.п. в год. Хотя пока об этом рано говорить, но вполне возможно, что Stryker приближается к статусу «чудотворца» – и именно по причинам, преимущественно связанным с формированием неценовой конкурентной позиции. Складывается впечатление, что Medtronic и Stryker шли к одной и той же цели, но разными путями. Medtronic нашла свою конкурентную позицию, а затем совершенствовала управление, а Stryker отладила управление, а затем прокладывала путь к необходимой ей конкурентной позиции.
Контуры этой динамики более отчетливо проступают на фоне показателей нашего «середнячка» Invacare. Доходы Invacare составляли около трети доходов Stryker и около 1⁄10 доходов Medtronic, но оборачиваемость активов у Invacare была лучше, чем у Medtronic, и в среднем чуть-чуть лучше, чем у Stryker, что указывает на ее способность более эффективно использовать свои активы. Однако она уже давно работает со значительным отставанием по валовой прибыли. Конечно, рынки, на которых она конкурирует (инвалидные коляски, ходунки, кровати для ухода за лежачими больными), в целом не очень подходят для формирования неценовых конкурентных позиций такого типа, которые занимает Medtronic и в меньшей степени Stryker, но все же к этому следует стремиться. Если компании не могут создать существенную неценовую стоимость, скорее всего, они не смогут найти и компенсирующие факторы, которые позволяют достичь выдающейся рентабельности.