{55}. Отставание по валовой прибыли соответствует стремлению Emrise к сокращению расходов, но это отставание сказывается фактически и на всех прочих компонентах и в итоге аккумулируется в низких значениях РП и ОСА. Так что, если вы лидер по ценам, но не по затратам, вас – в лучшем случае! – ждет судьба «середнячка».
Таблица 15. Составляющие преимущества Hubbell над Emrise
Источники: Compustat; анализ Deloitte.
Данные могут быть не вполне точными из-за округления.
Неудачи Т&B и Hubbell наглядно демонстрируют опасности, подстерегающие даже выдающиеся компании, то есть всех, кто пытается извлечь выгоду из внутриотраслевых тенденций или даже просто реагировать на них, не формируя собственные неценовые конкурентные позиции, которые и составляют базу для достижения выдающихся показателей. Подобно International Rectifier в отрасли полупроводников и Invacare в производстве медтехники, T&B и Hubbell росли и ветвились, приспосабливаясь к определяющим тенденциям в своей отрасли: переходу к электронике, глобализации и увеличению ценового давления. Но в ответ на это ценовое давление они отказались (и T&B в большей мере, нежели Hubbell) от своих неценовых конкурентных позиций, которые обеспечивали им высочайшую рентабельность на протяжении десятилетий.
Linear удалось сформировать конкурентную позицию (аналог потенциальной энергии), которую ей удалось удержать с помощью эффективного управления (аналог кинетической энергии), а Medtronic смогла улучшить управление, чтобы по максимуму извлечь прибыль из потенциально прибыльной конкурентной позиции. Напротив, Т&В и Hubbell потеряли большую часть того и другого. Под давлением факторов, действовавших на отраслевом уровне, обе они отступали, сдавая свои неценовые конкурентные позиции, положение их дополнительно усугублялось проблемами в управлении, и в конце концов обе они прекратили попытки вернуть былую славу.
Наиболее общие признаки прибыльных конкурентных позиций можно сформулировать только в виде неинформативных азбучных истин, например «создавать для клиентов стоимость, которую конкурентам будет трудно воспроизвести» или «действовать практично в интересах своей организации». Специфика прибыльных позиций вряд ли вообще поддается обобщению. Прибыльность конкурентной позиции, наряду с прочими факторами, зависит от ситуации в данной отрасли, уровня технологии, возможностей вашей организации, возможностей ваших конкурентов, целевых категорий клиентов и, конечно, конкретных обстоятельств, в которых вы работаете. Здесь в принципе не может быть какого-либо конкретного и вместе с тем применимого в широких масштабах рецепта с указаниями, что именно надо делать, чтобы создать для своей организации актуальную на текущий момент неценовую конкурентную позицию.
Однако мы надеемся, что между этими двумя крайностями остается достаточное пространство для получения информативных выводов. В этой главе приводятся доказательства того, что неценовые конкурентные позиции в целом более выгодны и более устойчивы, нежели промежуточные и ценовые конкурентные позиции. Этого слишком мало для разработки плана достижения успеха, однако мы надеемся, что это может обеспечить ценную подсказку, когда вам придется делать трудный выбор между с виду одинаково приемлемыми вариантами.
Например, если ваши клиенты поднимают крик, требуя снизить цены, вы действительно можете снизить цены, «прижав» свою компанию в каком-либо другом месте, с тем чтобы попытаться сохранить рентабельность; но возможен и другой вариант: через их жалобы на высокие цены вам может открыться горькая правда о том, что, может быть, вы обленились, или потеряли фокусировку, или конкуренция обострилась, и вы уже не можете обеспечивать своим клиентам исключительную стоимость, которую обеспечивали раньше. Для решения проблемы может потребоваться увеличение, а может быть, даже качественное изменение стоимости, которую вы предоставляете клиентам; иначе говоря, возможно, вам придется сменить некоторые или даже все используемые технологии, процессы, рынки, а то и самих клиентов. Обе стратегии – и снижение цен, и увеличение стоимости – могут не сразу привести к успеху, и каждая из них может оказаться достаточно выгодной.
Именно в этих обстоятельствах и может проявиться ценность правила «лучше» важнее, чем «дешевле». Если вам необходимо выбрать одно из двух трудных, с виду одинаково приемлемых, но взаимоисключающих решений жизненно важной проблемы, то лучшее, что вы можете сделать, – это минимизировать риски. И наше исследование убедительно показывает, что самая выгодная стратегия состоит в том, чтобы направить ресурсы на решение трудной проблемы создания новой неценовой стоимости, за которую ваши клиенты будут готовы платить, а не на решение другой, тоже трудной, проблемы сохранения рентабельности при сниженных ценах.
Linear поняла это (или, по крайней мере, повела себя так, как будто поняла) и отказалась от выгодной, но почти ничем не выделяющейся конкурентной позиции во имя завоевания в конечном счете более перспективной неценовой конкурентной позиции на многих рынках. Medtronic сохранила приверженность своей специализации в рамках отрасли и даже потратила деньги на повышение эффективности операций, что позволило ей возвращать себе большую долю созданной ею стоимости. Stryker пытается дотянуться до статуса «чудотворца» за счет изменения конкурентной позиции. А Т&B выпала из списка наиболее рентабельных компаний не потому, что не смогла восстановить свою неценовую конкурентную позицию, а потому, что отказалась от этого, хотя и располагала необходимыми ресурсами.
Итак, первое – это конкурентная позиция. Она является эквивалентом высоты подъема на ваших «американских горках» и задает верхний предел рентабельности, к которому можно стремиться. Второе – это управление, поскольку оно определяет остроту ощущений при спуске с достигнутой высоты, или, иначе, КПД преобразования потенциальной энергии в кинетическую. При плохом управлении потенциальная энергия бесполезно тратится на выработку тепла и шума. Управление – дело очень важное, но как гладкие направляющие не могут компенсировать недостаточную высоту подъема, так и блестящее управление не может компенсировать минусы плохой конкурентной позиции.
Ситуация в отрасли тоже, конечно, очень важна: трудно представить себе компанию, которая надеется достичь успеха, противодействуя факторам, определяющим отраслевой контекст. Все наши выдающиеся компании отличаются еще и тем, что в пору своего расцвета каждая из них сумела, подобно опытному серферу, поймать отраслевую волну. Но, чтобы достичь успеха, компании необходимо выделиться из фонового шума, а не смешиваться с ним. Наши «середнячки», а также наши выдающиеся компании, сбившиеся с правильного пути, очень часто делали это не вследствие неправильного толкования или игнорирования отраслевых тенденций (такой уровень невежества, как правило, приводит к банкротству или покупке компании более удачливым конкурентом). Скорее они пострадали от неспособности сделать все необходимое для того, чтобы вырваться вперед, и очень часто – вследствие того, что потратили слишком много времени и сил на то, чтобы не отстать.
Глава 4Увеличение доходов важнее сокращения расходов
Каковы оптимальные пути создания потребительской ценности? Для получения ответа на этот вопрос имеет смысл отделить конкурентные позиции, определяемые в основном ценой (то есть установлением низкой цены), от конкурентных позиций, определяемых в основном неценовой стоимостью. Возможно, такое противопоставление несколько необычно, но оно, скорее всего, не является опасным чрезмерным упрощением. Попробуем поступить так вместо того, чтобы точно идентифицировать внутреннюю структуру организации, которая слишком часто оказывается трудноразличимой под покровом избыточной сложности. Действительно, иногда имеет смысл обратить внимание на нюансы, сложности и оттенки серого в окружающем мире. Но бывают ситуации, когда необходимо сделать однозначный выбор, и мы просто не хотим его делать. Правило «лучше» важнее, чем «дешевле» дает недвусмысленный ответ на простой, но слишком часто игнорируемый вопрос.
Создание потребительской стоимости является необходимым (но недостаточным) условием достижения выдающейся эффективности. Стоимость, которую вы создаете, определяет только «размер пирога». Станет данная компания выдающейся или нет – это зависит еще и от того, как этот пирог разрежут, то есть от того, как эта стоимость распределится между клиентами и самой компанией{56}. Другими словами, выдающаяся компания должна не только создавать выдающуюся потребительскую стоимость, но и частично возвращать ее себе в виде прибылей{57}.
Компания может увеличить показатель ФР, увеличивая цену, объем продаж или то и другое вместе, или сокращая общие затраты, себестоимость реализованной продукции (СРП) и другие расходы, или сокращая активы (относительно составляющих ФР см. приложение I «Структура преимущества по рентабельности»). Выбор компромиссов между разными составляющими рентабельности определяется конкурентной позицией, однако существуют и стандартные компромиссы между переменными, определяющими прибыльность компании. Например, увеличение цены и объема продукции увеличивает выручку, которая увеличивает доход и, следовательно, показатель ФР. Однако корреляция между ценой и объемом может быть отрицательной, и тогда увеличивать то и другое одновременно очень трудно.
И в то же время высокий уровень затрат (уменьшающий ФР) может быть следствием неэффективной работы, но может объясняться и использованием материалов более высокого качества и/или более квалифицированной рабочей силы, и оба этих компонента обычно увеличивают неценовую потребительскую стоимость, таким образом оправдывая более высокую цену продукции (увеличивающую ФР). Так что цена и затраты могут изменяться в одном и том же направлении. Объемы и активы также часто изменяются в одном направлении, но при этом они оказывают разнонаправленное воздействие на ФР: при увеличении объемов может увеличиваться оборачиваемость активов, увеличивая тем самым и ФР, но только если увеличение объема продукции не требует непропорционально большого увеличения активов.