лучше» важнее, чем «дешевле»), при этом чаще всего имеют формулу рентабельности, обусловленную снижением затрат, которое компенсирует снижение валовой прибыли. Это означало бы, что они работали лучше (но не получали за это дополнительную плату) и дешевле. Не то чтобы это было невозможно, но более правдоподобный вариант – это неценовая конкурентная позиция, в рамках которой повышенные затраты трансформируются в преимущество в доходах и в конечном счете в исключительно высокую рентабельность.
И наконец, нам следовало бы признать наличие в нашем методе глубинной, принципиальной ошибки, если бы оказалось, что компании, которые мы числим обладательницами ценовых конкурентных позиций, добиваются рентабельности, используя более высокие цены. Конкурировать за счет использования сниженных цен, при этом обеспечивая лучшую рентабельность за счет повышенных цен, логически невозможно.
Вместо этого мы видим две независимые переменные – конкурентную позицию и формулу рентабельности, которые мы можем измерять независимо от рентабельности и одну от другой, но которые тем не менее сильно и систематическим образом связаны и с эффективностью, и между собой. А именно: неценовая конкурентная позиция систематически связана с выдающейся рентабельностью; формула рентабельности, основанная на доходах, систематически связана с выдающейся рентабельностью; наконец, неценовая конкурентная позиция и формула рентабельности, основанная на доходах, как правило, сочетаются.
Чтобы добиться успеха, следует стремиться к созданию стоимости с использованием правила «лучше» важнее, чем «дешевле» и к отбору стоимости с использованием правила увеличение доходов важнее сокращения расходов.
Чтобы лучше понять, каким образом можно это сделать, подробнее рассмотрим показатели компании Abercrombie & Fitch (A&F), которую мы упоминали в главе 1. Мы видим в нашей выборке двух «чудотворцев», которые полагались более на объем, нежели на цену, но в обоих случаях увеличение объема достигалось за счет исключительной неценовой стоимости, а не за счет снижения цены. Об одной из них, Merck, мы кратко говорили в главе 1, и в следующей главе вспомним о ней снова; а здесь сосредоточим внимание на компании Wrigley, производителе жевательной резинки и конфет.
Наконец, хотя формула рентабельности у «чудотворцев» чаще всего строится на увеличении доходов, некоторые из них все же полагаются на преимущества по затратным статьям. Одна из таких компаний, Weis Markets (Weis), попала в нашу выборку. Результаты нашего исследования того, как ей удалось выбиться в «чудотворцы» и какие ловушки подстерегают компанию, ориентирующуюся в конкурентной борьбе на снижение затрат, позволяют лучше понять ограничения, связанные с достижением выдающейся рентабельности за счет снижения затрат{60}.
Поддержание рентабельности: увеличение доходов за счет использования премиальных наценок (ценовых надбавок)
Конкурентная позиция и формула рентабельности тесно связаны между собой. Именно поэтому, хотя в предыдущей главе мы сосредоточили основное внимание на конкурентной позиции, мы также обратили внимание на то, каким образом Linear, Medtronic и Т&B трансформировали свои неценовые конкурентные позиции в преимущество по показателю рентабельности, и на то, что каждая из них достигала этого за счет использования повышенных цен. В этой главе мы рассмотрим тройки компаний, в которых «чудотворцы» использовали различные формулы рентабельности. В сфере производства одежды A&F использовала свою неценовую конкурентную позицию для того, чтобы назначать более высокие цены; аналогично, в кондитерской отрасли Wrigley имела неценовую конкурентную позицию, но добивалась выдающейся рентабельности за счет увеличения объемов. Наконец, в пищевой промышленности Weis повышала рентабельность и за счет конкуренции по ценам, и за счет снижения затрат.
Кроме A&F в нашу «одежную тройку» входят также «стайер» Finish Line, продавец в основном фирменной спортивной одежды таких компаний, как Nike и Adidas, и «середнячок» Syms, дискаунтер фирменной модной одежды.
Из трех этих компаний наиболее известной, наверное, является A&F, поскольку в создании потребительской стоимости для клиентов она в гораздо большей мере, нежели две другие компании, полагалась на собственный бренд. Ее рекламные кампании были весьма заметными (хотя не все отзывы были положительными), и в них делался акцент скорее на красоту тела, чем одежды{61}. Вряд ли A&F сама дошла до понимания того, что «сексуальность увеличивает продажи», но на протяжении 10 с лишним лет ей удавалось мастерски манипулировать этим фундаментальным свойством человеческой психики.
Однако очень легко переоценить важность присутствия этой (действительно важной) особенности в публичном имидже компании. Если бы для достижения выдающейся рентабельности не требовалось ничего, кроме фотографий симпатичных людей, одетых в ваши изделия, все компании в отрасли были бы «чудотворцами»{62}. A&F выделяется присутствием в ее биографии нескольких критически важных и взаимодополняющих решений, единство которых прослеживается от стадии разработки до изготовления, распределения продукции и обслуживания клиентов в пунктах продажи. Эти тщательно скоординированные действия помогли ей сформировать сильную неценовую конкурентную позицию, которая позволила ей вводить ценовые надбавки.
Таблица 18. Описательная статистика тройки розничных продавцов одежды
Источники: документы компаний; Compustat; анализ Deloitte.
Данные A&F, «чудотворца» с траекторией удержания НЦКП, позволяют выделить две «эры» ее абсолютной рентабельности и увидеть цикл «бум – спад», который часто наблюдается в розничном секторе, а также способность A&F противодействовать гравитации дольше, чем это удавалось большинству других компаний. С 1995 по 1999 г. ее ФР увеличилась вдвое – примерно с 15 до 30 %, и ее доходы за это время тоже более чем удвоились. Инвесторы, алчущие быстрого и все более прибыльного роста, взвинтили цену акций компании более чем втрое.
Компания смогла не только преодолеть трудности, но и использовать взаимозависимости между конкурентной позицией, управлением и отраслевыми тенденциями, которые мы обсуждали в предыдущей главе. На отраслевом уровне отчетливо выделяются два фактора. Во-первых, число лиц в возрасте от 15 до 24 лет росло вдвое быстрее, чем население США в целом, и расходы на одежду у этой возрастной группы составляли самую большую долю трат с учетом роста располагаемых доходов{63}{64}. В результате A&F смогла еще больше сузить свой бизнес, сфокусировавшись на возрастной группе 18–22 года, которая, с ее точки зрения, составляла достаточно большой, растущий и сравнительно богатый сегмент.
Таблица 19. Эры Abercrombie & Fitch по абсолютной рентабельности
Источник: Compustat; анализ Deloitte.
Во-вторых, A&F продавала только собственную брендовую одежду, а не чужие бренды, например Calvin Klein, Hugo Boss и др. Формирование компанией A&F собственного торгового бренда премиум-класса стало одним из самых ярких проявлений тенденции к образованию брендов торговых предприятий (в отличие от брендов производителей). Исторически сложилось так, что главным считался бренд производителя одежды, а бренды ретейлеров значили гораздо меньше. Бренды торговых предприятий, имеющих в целом меньшие затраты и цены, составляли альтернативу известным брендам производителей, разрастаясь и убывая в обратной пропорции к общей устойчивости экономики{65}.
Возможно, это ирония судьбы, но, поскольку покупатели традиционно тянулись к брендам торговцев из-за низких цен, у ретейлеров, получавших оптовую и розничную маржу без затрат на рекламу для формирования бренда, валовые прибыли, связанные с торговым брендом, были почти вдвое больше прибылей, связанных с общенациональными брендами{66}. Эти экономические аспекты трудно игнорировать, и торговые бренды стали центральным элементом стратегии крупных ретейлеров в каждом ценовом сегменте{67}.
Конечно, Abercrombie & Fitch была не единственным продавцом одежды, попытавшимся воспользоваться этими подвижками на уровне отрасли. American Eagle, Banana Republic, Pacific Sunwear и др. – все держались за свои конкурентные позиции, очень похожие на позицию A&F.
Но, несмотря на это, A&F все же сумела выделиться из общей массы. Чрезвычайно высокая степень нацеленности компании на определенную категорию покупателей позволяла ей идти на такие компромиссы, на которые другие розничные торговцы шли крайне неохотно. Например, рекламные кампании, которые создавали привлекательный образ A&F, были точно ориентированы на целевую демографическую группу A&F, и любой ее возможный промах за пределами этой узкой категории покупателей не имел особых последствий. К тому же при использовании таких целенаправленных информационных посылов компании, как правило, тратят сравнительно меньше денег на общенациональную рекламу, практикуя вместо этого более целенаправленные подходы, в частности использование журналогов, сарафанного радио, вирусных кампаний и социальных сетей{68}{69}.
Маркетинг и реклама модной одежды A&F даже были официально – решением Апелляционного суда шестого округа США – признаны отличающимися от образцов конкурентов. Дело в том, что A&F подала иск против American Eagle Outfitters в связи с «намеренным и систематическим копированием» ее журналога. И суд постановил, что, в отличие от рекламы A