&F в свои магазины.
Снижение абсолютной рентабельности компании не было неизбежным, но было предсказуемым и ожидаемым. В розничной торговле модной одеждой полная новизна является мощным дифференцирующим фактором, но со временем ее влияние неизбежно слабеет. Однако реакция Abercrombie & Fitch не была отчаянной попыткой загнать джинна обратно в бутылку. Вместо этого она намеревалась сохранить свою относительную рентабельность, идя на те самые компромиссы, от которых раньше ей удавалось уклоняться. С 2000 по 2010 г. зависимость положения A&F от валовой прибыли увеличивалась, при этом фактические значения ФР с 2003 по 2008 г. у нее не только стабилизировались, но и выросли. В то же время преимущество A&F по АХР исчезало, что существенно сказывалось на рентабельности, а также на ТОА и общей оборачиваемости активов.
Эти изменения в структуре рентабельности A&F соответствуют диверсификации форматов и категорий клиентов, кратко описанной в главе 1. Допуская возможность того, что ее бренд может взлетать и падать в зависимости от непредсказуемых тенденций в мире моды, A&F начала внедрять новые концепции розничной торговли задолго до возникновения реальных проблем. Все началось в 1997 г. с коллекции Abercrombie, ориентированной на школьников в возрасте от 7 до 14 лет, затем в 2000 г. возникла Hollister Co., ориентированная на возрастную группу 14–18 лет, затем, в 2004 г., – Ruehl № 925, целевой категорией для которой были выпускники вузов (22–34 лет), и, наконец, в 2008 г. Gilly Hicks, которая занималась в основном женским бельем и аксессуарами.
Это разнообразие могло лишь усложнить деятельность A&F в целом и, таким образом, увеличить ее относительные АХР, что не обязательно является признаком неэффективности работы. Скорее это было следствием необходимости финансирования нескольких рекламных кампаний, расширения возможностей дизайна и неизбежным увеличением накладных расходов в связи с расширением сферы деятельности. Снижение оборачиваемости активов почти наверняка объясняется действием тех же факторов.
Что касается новых предприятий, успех одежды Abercrombie оказался скромным, Ruehl в 2010 г. закрылась, а говорить о Gilly Hicks, пожалуй, еще слишком рано. А вот Hollister оказалась весьма удачным проектом, и к 2006 г. на нее приходился 41 % общего объема продаж компании, и она генерировала 90 % дохода в расчете на 1 кв. фут (≈ 0,1 кв. м), который обеспечивали важнейшие магазины A&F, даже при более низких ценах, нежели у самой A&F{84}. Но – не обязательно низких по сравнению с ценами у ее конкурентов в соответствующих сегментах.
Использование собственных механизмов ценообразования в A&F не было случайным явлением – напротив, это было ее явным и неизменным приоритетом. Abercrombie & Fitch избегала скидок и акций и, как правило, продавала около 70 % своей одежды по полной цене, которая была выше, чем у многих продавцов аналогичных видов одежды{85}. Даже во время рецессии 2001 г. A&F сохраняла свои ценовые надбавки, хотя уровень использования скидок у нее при этом был на 17 % выше, чем в 2000 г. (в то время как у ее основных конкурентов он увеличился на 26 %){86}.
С наступлением рецессии 2008 г. A&F снова воспользовалась своим арсеналом. Рентабельность компании снизилась и в абсолютном, и в относительном выражении, а ее оценки по 10-балльной шкале в 2008, 2009 и 2010 гг. – соответственно 6, 2 и 4. Финансовое положение и отношение покупателей наглядно показывали, что A&F не смогла вовремя осознать необходимость использования серьезных скидок и что ее бренд устарел и исчерпал себя{87}{88}. Однако к концу 2012 г. A&F удалось довольно быстро выправить положение благодаря прибыльной международной экспансии и активизации операций в США{89}. Разумные и осведомленные люди (как конкуренты A&F, так и комментаторы) делали совершенно разные выводы относительно того, что и зачем нужно делать с наступлением рецессии. Оказалось, что в этом случае, как и во многих других рассмотренных нами случаях, неуклонное соблюдение правила увеличение доходов важнее сокращения расходов, по-видимому, сработало лучше, нежели традиционные принципы житейской мудрости.
Возможно, Finish Line тоже была готова войти в новый период выдающейся рентабельности. С 2007 по 2009 г. доля обуви в общем объеме ее продаж выросла с 79 до 86 %, так что фактически компания в значительной мере отказалась от производства одежды и соответствующего оборудования. В 2009 г. компания избавилась от сети Man Alive (которая ни разу не принесла ей более 6 % от общего объема продаж), потеряв при этом $18 млн.
Пытаясь усилить свою неценовую дифференциацию, Finish Line специально исследовала конкретные магазины, которые торговали, например, только новейшими изделиями Nike. Благодаря мощной рекламной поддержке эти магазины, как правило, продавали изделия по более высоким ценам, чем другие торговые точки, но, так как ценообразование находилось в основном под контролем производителей (в данном случае Nike), их рентабельность, вероятно, в значительной степени все-таки определялась контролем затрат, и эта стратегия соответствовала формуле рентабельности многих компаний-«стайеров».
Отстающей в этой тройке является компания Syms, о которой мы уже упоминали. На первый взгляд кажется, что с точки зрения стратегии эта компания демонстрирует нам образец последовательной и однозначно ценовой конкурентной позиции, которая должна вызывать вожделение у стратегов-теоретиков. Она торговала вышедшей из моды фирменной одеждой по низким ценам в скромных магазинах, расположенных в местах, где затраты не могли быть высокими. Она никогда не пробовала использовать свой торговый бренд, и ее реклама была столь же неизменной, сколь и прямолинейной.
Желающие купить по дешевке вещи, вышедшие из моды, могли без раздумий направляться в Syms. До того как в 1982 г. Syms стала публичной компанией, она занималась своим делом почти 30 лет, так что явно располагала некими ценностями и знала, как представлять их покупателям.
Однако, несмотря на все эти достоинства, рентабельность Syms была очень далека от выдающейся. Ее абсолютная ФР непрерывно и неуклонно снижалась, а ее годовые оценки относительной рентабельности поднимались выше 6 баллов всего 6 раз. Несмотря на закрытие пяти своих магазинов, в течение 6 лет из последних 12 вместо чистой прибыли она несла убытки, а в 2011 г. подала заявление о банкротстве. Тогдашний генеральный директор компании Марси Симс говорил об обострении конкуренции со стороны других дискаунтеров и универмагов, имеющих собственные дешевые торговые бренды. Возможно, еще больше изнуряло компанию совершенствование управления запасами со стороны общенациональных брендов, которые оставляли Syms сравнительно мало избыточных товаров для заполнения собственных полок{90}. Короче говоря, низкоценовая конкурентная позиция и формула рентабельности, определяемая низкими затратами, позволяли ей выживать, но никогда не обеспечивали процветания{91}.
Abercrombie & Fitch («чудотворец») застолбила прекрасную неценовую конкурентную позицию и возвращала себе часть созданной ею стоимости за счет использования более высоких цен. Рецессия 2008 г. обеспечила проверку эффективности этой комбинации, но последние результаты показывают, что компания сделала правильный выбор, придерживаясь правила увеличение доходов важнее сокращения расходов.
Конечно, нет никаких оснований считать, что ценовая конкурентная позиция или формула рентабельности, основанная на сокращении затрат, неработоспособны. Отнюдь нет. Мы просто утверждаем, что в массе такие сочетания не обеспечивают выдающейся рентабельности. Пример той же Syms показывает, что, если ваш бизнес опирается на низкие цены и низкие затраты, он оказывается гораздо более уязвимым для атак со стороны конкурентов-имитаторов (в данном случае – компаний-дискаунтеров) и воздействия совершенно неподконтрольных вам факторов (например, совершенствования управления запасами в фирмах – изготовителях модной одежды и аксессуаров). Это лишь один из бесчисленных вариантов сочетания цены и затрат, которые могут оказаться неработоспособными.
Точно так же вполне вероятно, что создание бизнеса на основе чужого бренда позволит достичь высокой рентабельности, но пример Finish Line показывает, насколько это на самом деле трудно, поскольку у вас оказывается очень мало степеней свободы, которые можно использовать для адаптации к изменениям на уровне отрасли, например, таким, как отказ от элегантности и всплеск моды на «повседневность» и небрежность в одежде.
Поведение A&F тоже не может служить типовым образцом для формирования вашей собственной неценовой конкурентной позиции и формулы рентабельности, основанной на высоких ценах. Abercrombie & Fitch продемонстрировала возможность преодоления финансовых компромиссов за счет позиционных компромиссов и, в конце концов, необходимость смириться с тем, что именно ваша конкурентная позиция будет определять ваши финансовые показатели. Опыт прохождения Abercrombie & Fitch рецессии 2008 г. подчеркивает сложность соблюдения правил, в то время как опыт ее уверенного восстановления подчеркивает их действенность.
Повышение рентабельности: увеличение доходов за счет увеличения объемов
Компания Wrigley – «чудотворец» с траекторией укрепления НЦКП, и кондитерским бизнесом она начала заниматься еще в 1891 г. Компания Tootsie Roll, в этой тройке «стайер» с траекторией удержания НЦКП, была основана в 1896 г. и стала публичной компанией в 1922 г. Данные по Wrigley и Tootsie в нашей базе данных имеются соответственно за 41 и 46 лет, и это одна из самых тесных связок «чудотворца» и «стайера». Третья компания, Rocky Mountain Chocolate Factor