&F), у нее такая связь не прослеживается.
Почти неценовая конкурентная позиция Wrigley и более высокие цены, чем у конкурентов, оказались необходимыми, но не достаточными условиями завоевания ею статуса «чудотворца»{99}. И значит, мы должны выявить какие-то другие особенности ее поведения, которые позволили ей превратить отставание по ОСА на 1,2 п.п. в расчете на год в преимущество почти в 8 п.п. в год. Мы выделили три фактора, каждый из которых в итоге способствовал достижению Wrigley преимущества по объемам продаж, что, в свою очередь, стало возможным благодаря ее сильной неценовой конкурентной позиции.
Во-первых, прослеживается соответствие международной экспансии обеих компаний с периодами относительно низкой и относительно высокой рентабельности у Wrigley. Достоверные данные у нас начинаются только с 1978 г., и в этом году 44 % своих доходов Wrigley получила за пределами США. Далее к 1985 г., то есть к концу периода низкой рентабельности, этот показатель у нее упал до 32 %, в то время как Tootsie Roll неизменно сохраняла свои 15 %. Но темпы роста у Tootsie Roll в течение этого периода в целом были почти в два раза выше, чем у Wrigley.
С 1986 г. у Wrigley начинается период высокой рентабельности, в течение которого доля ее продаж на рынках за пределами США неуклонно увеличивалась, и к 2006 г. на них приходилось уже 63 % общих доходов компании – по сравнению с 9 % у Tootsie Roll. При наличии гораздо большей базы бизнес Wrigley рос более чем на 10 % в год, в то время как темпы роста у Tootsie Roll снизились до 7,6 % в год.
Осуществляя международную экспансию, Wrigley копировала схему наращивания своих внутренних операций. Например, перед вторжением в Китай Wrigley провела несколько серьезных рекламных кампаний на радио и телевидении, сопровождавшихся наружной рекламой. Кроме того, чтобы обеспечить широкую розничную продажу, были мобилизованы большие группы продавцов{100}. Несмотря на то что Wrigley избегала поглощений и создания совместных предприятий, ее операции за рубежом оказались чрезвычайно успешными. Так, в Китае Wrigley начала работать в 1989 г., а к 1999 г. по уровню продаж китайский рынок уже был у Wrigley вторым после рынка США. И наверное, самый главный успех Wrigley в Китае – это завоевание ею к 2005 г. 60 % рынка и вытеснение с него крупнейшей местной конфетной компании Guangdong Fanyu Candy Co.{101}.
Таблица 24. Темпы роста продаж у Wrigley и Tootsie Roll на местном и на иностранных рынках[10]
Источники: документы компаний; Compustat; анализ Deloitte.
Во-вторых, бросается в глаза разница в операциях слияния и поглощения/приобретения. В 1966–1985 гг. ни у одной из этих компаний не было существенных сделок такого типа. Однако начиная с 1986 г. Tootsie Roll становится активным приобретателем и между 1987 и 2004 гг. покупает Charms, конфетный бизнес Warner-Lambert, Andes/OTEC и Concord Confections. Сумма продаж этих компаний в годы приобретения их Tootsie Roll составила 48 % от валовой выручки Tootsie Roll в 2006 г.
Напротив, у Wrigley было лишь две существенные сделки такого типа: в 2004 г. она приобрела Joyco (8 % доходов Wrigley на тот момент), а в 2005 г. – конфетный бизнес Kraft (14 % общих доходов Wrigley). Вместе эти две сделки обеспечили 20 % общих доходов Wrigley в 2006 г. Иначе говоря, собственный ежегодный рост доходов у Wrigley за оба вышеуказанных периода вырос с 4,8 до 8,7 %, в то время как у Tootsie Roll он снизился с 8,2 до 4,3 %{102}. Различная активность компаний в этом специфическом направлении обусловила и существенные различия в нематериальных активах, и в балансе Wrigley это выразилось в увеличении оборачиваемости активов, числящихся как «Прочие активы».
Возможно, малое число подобных сделок у Wrigley объясняется в основном ее лидерством по валовой прибыли в масштабе отрасли: вряд ли вы всерьез захотите купить компанию, которая выглядит намного хуже вашей. Это могло бы стать мощным фактором развития, но этот фактор, скорее всего, был просто упущен. Однако Wrigley обеспечила себе возможности роста на неамериканских рынках благодаря своим мощным брендам, сформировавшимся в результате ее долгосрочного инвестирования именно в формирование брендов, а также в налаживание сетей распределения продукции. При этом Wrigley не просто зарабатывала большую часть своих доходов за пределами США, но доминировала на многих крупных неамериканских рынках, на которых она участвовала в конкуренции: в частности, она стала – в своей области – компанией № 2 в Канаде и компанией № 1 в Европе{103}.
Другими словами, Wrigley смогла избежать сделок и расширений за пределами Соединенных Штатов, потому что выбирала решения, соответствующие позиции «лучше» важнее, чем «дешевле» и формуле рентабельности, определяемой правилом увеличение доходов важнее сокращения расходов. Ее бурный рост был обусловлен объемами продаж, доступными при ее неценовой конкурентной позиции. Может показаться, что это утверждение противоречит тому, что вам, наверное, внушали на лекциях по экономике, а именно что ключ к росту объемов продаж – это низкие цены. Дело, однако, в том, что этот принцип относится к высокоэффективным рынкам взаимозаменяемых товаров. А исключительные компании потому и являются исключительными, что не участвуют в такой конкуренции и способны расти и развиваться, продавая свою исключительную продукцию с существенными ценовыми надбавками.
Tootsie Roll же стремилась обеспечивать рентабельность за счет сокращения издержек и в отношении получения доходов полагалась на свои наследственные бренды. Она смогла существенно сократить расходы и начала искать «алмазы в руде» – маленькие компании с солидными брендами и сравнительно высокими затратами. Используя медленно – в силу своей природы – стареющие бренды в незанятых нишах североамериканского конфетного рынка, Tootsie Roll могла повышать рентабельность этих компаний просто за счет снижения затрат, избегая каких-либо существенных вложений. И в итоге стала «стайером».
Однако в конечном счете эта стратегия сделала ее заложницей собственного успеха. Приобретения стоили больших денег, нематериальные активы, учитываемые в балансе, неуклонно увеличивались, а сложности диверсификации продукции вынуждали увеличивать расходы. Если вернуться к нашим общим тезисам, то можно сказать, что ценовые конкурентные позиции и формулы рентабельности, основанные на сокращении затрат, вполне могут быть работоспособными, просто они обычно работают хуже, чем неценовые конкурентные позиции и формулы рентабельности, основанные на увеличении доходов.
И наконец, третье, и последнее: кассовые остатки у Tootsie Roll были намного больше, чем у Wrigley. Систематическая связь между большими кассовыми остатками и низкой относительной рентабельностью не прослеживается. Heartland, наш «чудотворец» в области автоперевозок, неизменно имела большие кассовые остатки, чем «стайер» Werner, и мы считаем, что это способствовало достижению Heartland преимущества над Werner, но как именно – это мы обсудим в следующей главе{104}. Однако в данном случае мы считаем, что большие кассовые остатки у Tootsie Roll были потому, что она просто не сумела использовать эти активы для получения прибыли. Конечно, сидеть на деньгах лучше, чем тратить их, но еще лучше – заставить их работать. Именно это удалось сделать Wrigley: ее прибыли подпитывали экономически выгодный рост, а не просто накапливались на балансе.
Попробуем объяснить вышеизложенное чуть подробнее. Wrigley росла гораздо быстрее и имела более обширную базу, в первую очередь за счет органичной, без слияний и приобретений, международной экспансии. Эта стратегия обходилась дорого, так как требовала расходов на формирование брендов и активов в глобальном масштабе. Но рост Wrigley, опиравшийся на ее сильную неценовую конкурентную позицию (а не на низкие цены), вполне окупился: общая ФР Wrigley росла за счет увеличения доходов, которое с лихвой компенсировало затраты на увеличение базисных активов.
Между тем Tootsie Roll не смогла использовать свои деньги для эффективного роста, в основном из-за сравнительно дорогих слияний и приобретений, из-за перегруженности баланса текущими и нематериальными активами, а также из-за «ползучего» роста базовой стоимости, обусловленного размерами и многообразием ее ассортимента. В результате она получила резкое относительное снижение оборачиваемости активов по сравнению с Wrigley и непрерывно нарастающее отставание от нее по валовой прибыли.
Значит ли это, что приобретения никогда не приносят пользы, а международная экспансия всегда приносит пользу? Отнюдь нет. Но этот подробный комментарий показывает, как на примере конкретных действий компаний и обусловленных ими различий в рентабельности прослеживаются последствия соблюдения (возможно, непреднамеренного) или несоблюдения (возможно, тоже непреднамеренного) трех наших правил.
Wrigley смогла обрести статус «чудотворца» только тогда, когда начала использовать в своем сегменте неценовую конкурентную позицию, построенную на дорогих брендах, для наращивания объемов продаж в ходе международной экспансии. Стратегия «скромных приобретений» Tootsie Roll была ограниченной просто в силу своей природы, так что в результате, в связи с неуклонным ростом активов и ростом расходов, сопровождавшимися все большим усложнением ассортимента, она стала «стайером» с траекторией ослабления НЦКП.
Теперь пора снова вспомнить о нашем «середнячке» Rocky Mountain Chocolate Factory. У нее не было ни особых нюансов, ни секретов, что типично для компаний из этой категории. RMCF сначала сосредоточила усилия на расширении своей сети розничных продаж (с небольшим числом дилеров, действовавших на основе франшизы). Слабый рост выручки и низкая рентабельность RMCF не позволяет объяснять ее действия и результаты, опираясь на результаты нашего анализа для Wrigley и Tootsie Roll. Если неценовая конкурентная позиция и формула рентабельности, основанная на высоких ценах, не приводят к успеху, то на самом общем уровне остается только констатировать, что неценовая стоимость, создаваемая компанией, недостаточна для поднятия цен до уровней, необходимых для достижения успеха.