На примере RMCF мы можем ясно разглядеть проблемы, связанные со стремлением к конкурентной позиции, основанной на принципе «лучше» важнее, чем «дешевле», и формуле рентабельности, соответствующей принципу увеличение доходов важнее сокращения расходов. Из пяти лет в период 1984–1988 гг. она четыре года терпела убытки, прежде чем перешла к модели, в значительной степени построенной на договорах франшизы. Два года высокой рентабельности, по-видимому, стимулировали быстрое расширение и франшизы, и сети собственных магазинов компании, так что рентабельность снизилась. Появились новые форматы и новые каналы распределения, но от всего этого пришлось отказаться, поскольку рентабельность продолжала снижаться. Затем компания вернулась к модели, построенной исключительно на франшизе, но по-прежнему исповедовала концепцию изготовления высококлассных шоколадных конфет вручную прямо на местах.
Стремление решить сложную проблему с выходом на новый уровень (а не как обычно, за счет снижения цен и затрат) помогло ей удержаться на плаву. Несмотря на трудное начало, абсолютная рентабельность у RMCF неуклонно росла, и даже имела место весьма впечатляющая последовательность 9-балльных оценок, так что этот «середнячок» сумел блеснуть значениями ФР, характерными для выдающихся компаний. Еще более интересен второй «середнячок» Whole Foods, показатели которого мы рассмотрим чуть ниже. Это второй из двух наших «середнячков» с неценовой конкурентной позицией и формулой рентабельности, основанной на увеличении доходов, и второй из двух наших «середнячков», у которого ФР систематически увеличивалась.
Применение принципа «лучше» важнее, чем «дешевле» в решении сложной проблемы само по себе не гарантирует успеха по той простой причине, что целенаправленный поиск решения не является достаточным условием нахождения решения. Но, пожалуй, он является необходимым условием.
Снижение рентабельности: пределы снижения затрат
Наше заключение, что увеличение доходов как фактор достижения исключительной рентабельности важнее сокращения расходов, не равнозначно утверждению, что сокращение расходов никогда не может стать фактором достижения исключительной рентабельности, и это необходимо иметь в виду. Определенную надежду вселяет то, что в нашей выборке есть как минимум один «чудотворец», плывший против течения и достигший выдающейся рентабельности, придерживаясь совершенно противоположных принципов, а именно: «дешевле» важнее, чем «лучше» и сокращение расходов важнее увеличения доходов.
Этим исключением является компания Weis Markets (Weis). У нее за спиной период высокой относительной рентабельности длиной в 30 лет и последовательность 9-балльных оценок длиной в 28 лет; то и другое – абсолютные рекорды для нашей выборки. Однако в течение 15 лет вплоть до 2010 г. ее абсолютная и относительная рентабельность непрерывно снижалась, что соответствовало траектории ослабления НЦКП, но ее замечательный стайерский (не по категории, а по сути) забег позволяет с достаточной уверенностью предположить, что попытки добиться успеха за счет сокращения затрат хотя и редко, но все же обеспечивают весьма завидные результаты.
Компания Publix Super Markets (Publix), имеющая сегодня намного более обширную сеть, чем Weis, в нашей выборке является всего лишь «стайером» с траекторией укрепления НЦКП, а Whole Foods Market (Whole Foods) со своей сетью сбыта высококлассных натуральных и специальных продуктов – вообще «середнячок».
В этой тройке Whole Foods имеет, пожалуй, самую очевидную относительную конкурентную позицию, явно построенную на неценовых компонентах рентабельности, с упором на специальные товары, натуральные продукты, мясо и средства личной гигиены и ориентацией на закупки на местах. Whole Foods стала общенациональной, а теперь и международной сетью с точками продаж, находящимися главным образом в городах и предлагающими покупателям уникальные продукты высочайшего качества по ценам, вполне соответствующим широко известному прозвищу компании «Whole Paycheck» («Вся зарплата»){105}. Руководство компании считает это прозвище несправедливым (что не должно вызывать удивления), но не отрицает, что цены у Whole Foods зачастую действительно выше, чем в других магазинах, даже в сетях, тоже торгующих особыми продуктами{106}.
Таблица 25. Описательная статистика тройки продавцов продовольственных товаров
Источники: Compustat; документы компаний; анализ Deloitte.
Несмотря на свою неценовую конкурентную позицию, Whole Foods в целом не достигла исключительной рентабельности, несмотря на умеренный восходящий тренд и отдельные блестящие пиковые показатели. Хотя инвестиции в развитие, безусловно, отражались на ФР компании, Whole Foods работала более 30 лет, причем более 20 из них в качестве публичной компании, и ее оценки по 10-балльной шкале были то больше пяти, то меньше пяти, примерно поровну. Столь устойчивые посредственные показатели почему-то сопровождались сумасшедшими колебаниями ожиданий инвесторов. До 2000 г. цена акций компании следовала общим тенденциям рынка, затем в течение пяти лет увеличилась в шесть раз, к 2008 г. снова опустилась на уровень рынка, а к 2012 г. семикратно увеличилась по сравнению с рыночным уровнем. Как учат нас финансисты-теоретики, рано или поздно Whole Foods придется «показать инвесторам деньги».
Weis в этой тройке была ценовым конкурентом. Около 80 % торговых точек Weis находилось в Пенсильвании, в основном в сельской местности, и период относительно высокой рентабельности у нее был обусловлен ее лидерством на уровне отрасли, в частности в продаже изделий под собственной торговой маркой по более низким ценам по сравнению с брендами, рекламируемыми на общенациональном уровне. Ее ассортимент ничем не выделялся: стандартный набор основных продуктов питания, включая мясо, гастрономию, овощи и фрукты. Сохраняя лидерство в отношении продаж под собственной маркой, она следовала отраслевым тенденциям, таким как создание аптечных отделов в магазинах, а также пробовала свои силы в сегментах альтернативных продуктов, в частности натуральных продуктов и продуктов, предназначенных для отдельных этнических групп.
Среднее место в этой тройке занимает компания Publix, «стайер» с траекторией укрепления НЦКП. Имея базу во Флориде и оттуда расширяя границы своей деятельности, Publix неуклонно увеличивала свою ФР и в абсолютном, и в относительном выражении. С 1970-х гг. ее ФР перешла из диапазона 7–9 % в диапазон 12–14 %, а период между 1999 и 2010 гг. у нее – это непрерывный ряд 9-балльных оценок. Как и у Stryker (о ней мы говорили в предыдущей главе), рентабельность Publix повышалась так заметно и неуклонно, что не остается ничего другого, как заключить, что компания приближается к статусу «чудотворца».
Это очевидное улучшение результатов соответствует изменению ее конкурентной позиции на протяжении десятилетий. Первые 15 лет нашего периода наблюдений Publix вела традиционную ценовую конкуренцию, добиваясь повышения рентабельности за счет снижения затрат и повышения эффективности работы; в частности, она одной из первых с энтузиазмом приняла и ввела у себя управление запасами с использованием универсальных товарных кодов, или штрихкодов. До середины 1990-х ее рентабельность была устойчиво высокой, но и сама она устойчиво держалась в тени Weis (по причинам, которые мы обсудим ниже).
Однако со временем Publix стала искать возможности для конкуренции с использованием большего числа неценовых параметров, и ее показатели становились все лучше и лучше. Например, сначала она активизировала продажи продукции под собственной торговой маркой, как обычно, стремясь понижать цены и сокращать затраты, увеличивая прибыль. Но недавно она начала продавать натуральные продукты под собственным торговым брендом GreenWise, стремясь найти свою нишу среди недорогих традиционных фирменных продуктов, брендов, рекламируемых на общенациональном уровне, и дорогих натуральных высококлассных брендовых продуктов, продаваемых в розницу такими ретейлерами, как Whole Foods. Она также вложила деньги в продажу продуктов для определенных этнических категорий покупателей и торговлю в формате «магазин в магазине», в частности, в Publix Sabor (исп. «вкус»), тоже ориентированную на конкретные демографические группы со своими предпочтениями в еде.
Эти относительные конкурентные позиции позволяют предположить, что своей выдающейся рентабельности Weis достигла главным образом за счет снижения затрат. В конце концов, вряд ли компания, старающаяся обойти конкурентов за счет более низких цен, может одновременно с этим повышать рентабельность за счет более высоких цен. Кроме того, если темпы роста у Weis в этот период составляли вполне достойные 7,3 % в год, то у Publix они составляли 11,3 % в год, и крайне маловероятно, что такой рост обеспечивался просто за счет наращивания объемов (как у Wrigley).
С учетом конкурентной позиции Weis можно попытаться проанализировать структуру ее преимущества над Publix. Нет никаких доказательств того, что Weis могла назначать ценовые надбавки, так что ее преимущество по валовой прибыли и относительно низкие АХР полностью соответствуют модели, базирующейся на снижении СРП и затрат.
Таблица 26. Составляющие преимущества Weis над Publix
Источники: Compustat; анализ Deloitte.
Данные могут быть не вполне точными из-за округления.
Кроме этих косвенных доказательств можно отметить еще два специфических различия между Weis и Publix, подкрепляющие наше предположение. Первое и, возможно, самое убедительное – это хорошо выраженная ориентация Weis на продукты под собственной торговой маркой. Еще в начале 1940-х гг. обнаружилось, что продажа продуктов под собственной торговой маркой может обеспечить ретейлерам, торгующим продовольственными товарами, повышенную рентабельность