Наше третье правило «никаких других правил нет» может показаться излишне претенциозным, но мы полагаем, что оно помогает достичь двух важных целей. Во-первых, таким образом мы признаем, что не смогли найти никаких других значимых особенностей поведения исследованных нами компаний, которые можно было бы связать с различиями в их рентабельности. Мы не можем это доказать, но в дальнейшем более подробно объясним, почему мы не считаем слияния и поглощения (M&A) и диверсификацию факторами, систематически влияющими на рентабельность, несмотря на то что они много лет числились в фаворитах. Влияние этих и многих других моделей поведения на рентабельность неизбежно оказывается уникальным и случайным, и это позволяет нам сделать вывод, что все выдающиеся компании руководствуются одним и тем же рецептом («лучше» важнее, чем «дешевле», увеличение доходов важнее сокращения расходов), но используют разные ингредиенты.
Во-вторых, выдающиеся компании не просто достигают высочайших уровней рентабельности, но и остаются на этих уровнях намного дольше, чем можно было бы ожидать. И наверное, стоит попробовать выяснить, как им это удается. Нужно ли для этого преодолевать глубокие рвы и высокие валы, или для этого требуются ловкость и гибкость, позволяющие справиться с попытками конкурентов скопировать формулу победы? Или необходимо понять, что опираться на технологические, нормативно-правовые и иные изменения общей среды, которые могут обеспечить одноразовые преимущества, бесполезно, а то и вредно?
Мы обнаружили, что определенных схем не было не только у разных компаний из разных категорий рентабельности, но даже и у отдельных компаний на протяжении сколько-нибудь значительного времени. Так что не только «чудотворцы» и «середнячки» не демонстрируют никаких значимых различий в стремлении к слияниям и поглощениям, но и конкретные «чудотворцы» могут то осуществлять слияния и поглощения, то вдруг надолго отказываться от них. Короче говоря, то, что расценивалось как влияние форм поведения на рентабельность, на самом деле не было таковым (даже в проекте), но отражало степень соблюдения (или несоблюдения) компаниями первых двух правил. Там, где компания-«чудотворец» с траекторией ослабления НЦКП осуществляет изменения, ведущие к нарушению наших правил, «чудотворец» с траекторией укрепления НЦКП соблюдает их еще строже. Весьма показательно то, что «чудотворцы» с траекторией удержания НЦКП, несмотря на чрезвычайно резкие изменения характерных особенностей поведения, по-прежнему неизменно придерживались этих правил. Из этого мы делаем вывод, что высочайшая рентабельность подразумевает способность компании осуществлять изменения именно для того, чтобы оставаться собой.
Рецепт один – ингредиенты разные?
В главе 1 мы уже упоминали о некоторых разочарованиях, которые нам пришлось испытать в ходе поиска закономерностей в поведении на уровне специфических видов деятельности, многие из которых являются предметом постоянных серьезных исследований и при этом часто существенно различаются спецификой управления. Взять, например, слияния и поглощения. Попросту говоря, «покупатель должен быть осторожным» – совет, конечно, не вредный, но и не особенно содержательный (разве кто-нибудь когда-нибудь думал, что покупатель не должен быть осторожным?). Исследования по этой тематике во многом соответствуют этой расхожей мудрости, поскольку в них отмечается, что доходы приобретателей на сделанные ими инвестиции в среднем соответствуют текущим ставкам, но при этом наблюдается большой разброс: кому-то покупка принесла удачу, а у кого-то дела пошли только хуже{117}.
К сожалению или к счастью, демонстрация рискованности таких сделок не является достаточной причиной отказа от них. Слияния и поглощения являются критически важными составляющими многих программ, которые могут обеспечить успех компании и даже ее выживание, открыть ей доступ к новым технологиям и выход на международные рынки, помочь вытеснить конкурентов и разработать эффективную стратегию. Поэтому вместо вопроса «Полезны ли слияния и поглощения?» нужно ставить гораздо более витиеватый вопрос – «Если учесть мои обстоятельства и детали сделки, обеспечит ли это конкретное приобретение наилучший механизм для достижения моих целей, как я их понимаю на текущий момент, и как мне использовать его наиболее эффективно?». Поскольку обстоятельства и цели сильно разнятся не только у разных компаний, но и – с течением времени – у одной и той же компании, неудивительно, что свидетельства первого порядка, подтверждающие связи между слияниями и поглощениями, с одной стороны, и рентабельностью, с другой стороны, слабы и призрачны.
В нашей выборке мы найдем «чудотворцев» и «стайеров», которые вообще не совершали подобных сделок (производители полупроводников Linear и Micropac), которые трансформировались с помощью подобных сделок (производители медтехники Medtronic и Stryker), которые после них почти потерпели крах (производитель электропроводки T&B) и которые пытались с их помощью прервать долгосрочный спад (Finish Line и Weis). Важно то, что сделки, принесшие положительный эффект, соответствовали нашим правилам, а те, которые не дали положительного эффекта, им не соответствовали.
Взаимосвязи между диверсификацией бизнеса и рентабельностью идентифицированы немногим лучше, несмотря на повторяющиеся утверждения, что компании с большим числом бизнес-единиц работают хуже компаний с меньшим числом бизнес-единиц{118}. Так же как для слияний и приобретений (и для многих других показателей), здесь осреднение скрывает информацию в той же мере, в какой и раскрывает. Например, предположим, что некая компания нашла весьма прибыльную, но медленно растущую нишу. Эта компания может усмотреть возможности для развития на смежном рынке, пусть менее выгодном, чем ее текущий бизнес, и такая диверсификация может иметь смысл, если эти новые возможности обещают достаточно высокие прибыли. И хотя диверсификация снижает рентабельность компании, при этом она все же имеет определенный экономический смысл{119}.
Судя по всему, именно с такой дилеммой столкнулась компания A&F: ее основной бизнес стремительно заполнял ее нишу в розничной торговле, а новые возможности не выглядели особенно прибыльными. Один из аспектов, делающих наше исследование полезным, состоит в том, что в нем проводится различие между снижением абсолютной и относительной рентабельности. Если авторы исследований, исповедующие более традиционные подходы, в случае с A&F усмотрели бы только негативную связь между диверсификацией и прибыльностью, мы рассматриваем эту диверсификацию как важный вклад в достижение выдающейся рентабельности за счет продления ряда 9-балльных оценок относительной рентабельности, пусть даже при снижении соответствующих абсолютных показателей.
Противоречило ожиданиям и то, что мы обнаружили, исследуя связь фокусирования бизнеса со средними показателями: компания International Rectifier забросила медицинское оборудование и фармацевтику и сконцентрировала усилия в области производства полупроводников, но ее рентабельность от этого только ухудшилась. Поэтому мы сделали вывод, что фокусирование бизнеса – это далеко не главное. Главное – это соблюдение правил «лучше» важнее, чем «дешевле» и увеличение доходов важнее сокращения расходов, и именно их нарушение не позволило IR выделиться из общей массы.
Еще один тип диверсификации – это вертикальная интеграция, со множеством детерминантов и большим разбросом результатов. Например, в XIX в. несколько крупных производственных компаний Америки расширили свои системы распределения, чтобы компенсировать неадекватные возможности каналов распределения, использующих услуги маклеров («jobber»){120}. Сравнительно недавно в странах с развивающейся экономикой, таких как Китай и Индия, в качестве реакции на наличие всевозможных «незамеченных рынков» (missing market) с привнесением на них всего недостающего, включая капиталы и рабочую силу, резко поднялись сильно диверсифицированные бизнес-группы{121}. Теоретические модели показывают, что вертикальная интеграция может быть полезной и при ценовых, и при неценовых конкурентных позициях{122}. Эмпирические исследования в различных контекстах демонстрируют, что вертикальная интеграция может быть и выгодной и невыгодной и что изменение степени вертикальной интеграции (в любом направлении) тоже может повысить рентабельность{123}. Чтобы как-то согласовать между собой эти выводы, предпринимались неоднократные попытки выявить сопутствующие обстоятельства, которые могли бы подсказать нам, когда вертикальная интеграция имеет смысл, а когда нет{124}. Но и тут существуют разные, хотя и одинаково правдоподобные, точки зрения. Например, одни аналитики утверждают, что вертикальная интеграция является эффективным способом преодоления фактора неопределенности, а другие, наоборот, считают, что фактор неопределенности подрывает ее эффективность{125}.
В нашей выборке вертикальная интеграция в компании A&F позволила создать более гибкую цепочку поставок, которая стала главным элементом ее неценовой конкурентной позиции. Напротив, Weis осуществила вертикальную интеграцию в рамках реализации своей стратегии сокращения расходов, снижения цен и использования собственной торговой марки. Обе компании достигли заметных успехов, но A&F, по-видимому, смогла восстановить свою рентабельность за счет неизменного следования первым двум нашим правилам, в то время как Weis вряд ли сможет вернуть себе былую славу.