Кроме того, иногда диверсификация бизнеса может быть не причиной низкой эффективности, а, напротив, ее следствием{126}. Weis осуществила диверсификацию и занялась зоотоварами только после того, как ее основной бизнес в области продовольственных товаров в значительной мере разрушился. То же самое можно сказать о злополучной экспансии Finish Line в сферу моды хип-хоп с помощью франшизы Man Alive.
Формой диверсификации, которая, по-видимому, имеет более четкую связь с рентабельностью, является международная экспансия. В нескольких исследованиях отмечается наличие устойчивой и позитивной связи между ними и выдвигается предположение, что выход на зарубежные рынки может принести пользу, особенно компаниям с разнообразным ассортиментом продукции{127}. Наша выборка, по-видимому, во многом соответствует этим выводам, хотя интернационализация, с одной стороны, ухудшила рентабельность Hubbell, но, с другой стороны, вроде бы помогла T&B, став определяющим фактором успеха компаний Wrigley и Merck, и, наоборот, недостаточная глобальная активность, по-видимому, стала одним из факторов упадка Maytag.
В свете этих противоречивых, или, по крайней мере, весьма витиеватых выводов относительно этих и других параметров поведения мы подумали, что имело бы смысл попробовать найти подтверждения наличия каких-либо закономерностей в ходе анализа наших данных по конкретным компаниям. В приложении J «Различия в поведении при попарном сравнении» представлены различия для всех 27 попарных сравнений по пяти формам поведения. Иногда «чудотворцы» совершают больше слияний и поглощений, чем «стайеры», иногда меньше, но в среднем разницы нет. Иногда бизнес у «чудотворцев» более диверсифицирован, иногда меньше, но в среднем разницы нет. Аналогичные выводы можно сделать и на основании сравнений «чудотворцев» с «середнячками» и «стайеров» с «середнячками». Отсутствие каких-либо убедительных схем для тех форм поведения, которые мы смогли проанализировать, натолкнуло нас на мысль, что подойдет любая схема. Мы не смогли найти никаких других форм поведения, для которых обстоятельства не играли бы гораздо более важную роль, нежели предписания, и поэтому сформулировали третье правило: никаких других правил нет.
Измениться, чтобы остаться собой
Отсутствие каких-либо правил, кроме первых двух, подразумевает важные последствия для адаптации выдающихся компаний. Проблема изменения выдающихся компаний со временем, как в отношении конкурентной позиции («лучше» важнее, чем «дешевле»), так и в отношении рентабельности (увеличение доходов важнее сокращения расходов), решается эмпирическим путем. С одной стороны, возможно, исключительная рентабельность обычно достигается за счет «относительной непреклонности»: найди формулу победы и не отступай от нее! В конце концов она все равно будет опровергнута событиями или конкурентами, но это не имеет большого значения – ведь ничто не длится вечно. С другой стороны, выдающиеся компании, вероятно, характеризуются именно своими изменениями. В этом случае хотелось бы выяснить, существуют ли какие-либо исходные принципы, на основании которых можно было бы определить, когда и что именно нужно менять.
Ни одна из исследованных нами форм поведения не демонстрирует какой-либо значимой связи с рентабельностью. Единственное, что, по-видимому, имеет значение, – это соответствие или несоответствие данной формы поведения правилам «лучше» важнее, чем «дешевле» и увеличение доходов важнее сокращения расходов.
Практический вывод: никаких других правил нет.
Мы обнаружили, что как конкретные рецепты достижения исключитель-ной рентабельности были уникальными для каждого «чудотворца», так и характер изменений, которые каждый из них осуществлял для достижения или сохранения своей выдающейся рентабельности, исключает возможность значимых обобщений. Это касается и небольших взаимно согласованных комплексов изменений, осуществляемых в порядке реакции на изменения конкурентной или общеэкономической среды, и случаев, когда изменяется «все». По-видимому, и здесь важно только соблюдение (или несоблюдение) двух первых правил. Перейдем к краткому обзору троек, о которых мы уже говорили.
Полупроводники. Когда Linear сдвинулась в направлении неценовой дифференциации, ее рентабельность улучшилась, в то время как усилия Micropac по ограничению затрат на самом деле ограничили ее потенциал роста. International Rectifier так и не удалось ни разработать план использования масштабов и возможностей на отраслевом уровне, ни выделиться на уровне продуктов.
Медицинское оборудование. И Medtronic, и Stryker улучшили свои показатели, причем одна за счет технического подкрепления своей способности предлагать клиентам неценовую стоимость, а другая – за счет перехода на неценовую конкурентную позицию. А Invacare застряла в сегменте, который в силу своей природы исключает неценовую стоимость, связанную с выдающейся рентабельностью.
Электропроводка. Thomas & Betts, отказавшись от своей неценовой конкурентной позиции, едва удержалась на краю, а Hubbell проделала то же самое, но в более мягком варианте. Emrise пыталась повысить рентабельность на монопсонистических рынках.
Одежда. Abercrombie & Fitch, несмотря ни на что, ориентировалась на неценовую дифференциацию и отбор стоимости с помощью более высоких цен. В результате, хотя ее рентабельность пострадала, ее приверженность нашим правилам в итоге принесла свои плоды: A&F стала почти единственной из розничных торговцев модной одеждой, не пытавшихся вылечить покупателей от «дисконтной зависимости». Вялые, приглушенные попытки Finish Line выделиться на общем фоне не увенчались успехом, а Syms, которая вела ценовую конкуренцию наиболее явно из всей тройки, вынуждена была объявить о своем банкротстве.
Кондитерские изделия. Wrigley начала осознавать всю ценность своей конкурентной позиции только тогда, когда вышла на международный рынок, не прекращая, однако, целенаправленного формирования бренда. Чрезмерное внимание Tootsie к своим затратам ограничило ее рентабельность и возможности развития, в то время как RMCF после нескольких неудачных попыток, по-видимому, удалось найти свою особую неценовую конкурентную позицию, придерживаясь при этом ценовой формулы рентабельности.
Продовольственные товары. Weis, единственная из наших компаний, оперировавшая ценами и затратами в конкурентной борьбе, некоторое время чувствовала себя прекрасно, но, в отличие от производителя медицинского оборудования Stryker и другого розничного торговца продовольствием Publix, не смогла сформировать неценовую конкурентную позицию, когда этого потребовали обстоятельства. Whole Foods, как и RMCF, кажется, движется по восходящей траектории, поскольку она научилась сочетать явно неценовую конкурентную позицию с ценовой формулой рентабельности.
Нам остается детально изучить три тройки, каждая из которых была кратко описана в главе 1. На примерах Merck и Heartland мы увидим, насколько резко и существенно могут изменяться компании, оставаясь при этом процветающими, если они следуют первым двум правилам. И наоборот, Maytag может служить примером того, как стратегически логичные реакции почти на каждом уровне могут принести реальный вред, если эти два правила не соблюдаются.
Упреждающие изменения: как задать направление изменений
Компании Merck и Eli Lilly обе имеют длинную историю и стали публичными компаниями более чем за 10 лет до начала периода наших наблюдений (с 1966 г.). Разница в доходах в тот год у них не превышала 15 %, и в последующие 45 лет обе они зарекомендовали себя как ведущие фармацевтические компании-разработчики патентуемых рецептурных препаратов (то есть отпускаемых только по рецепту квалифицированного специалиста). Обе компании достигли успеха за счет разработки эффективных и уникальных препаратов, то есть обе они неизменно занимали неценовые конкурентные позиции.
«Середнячок» KV Pharmaceutical (KVP) числилась в нашей базе данных в основном как производитель дженериков, то есть синтезированных химических соединений, которые были открыты и первоначально запущены в коммерческое производство другими компаниями, получившими соответствующие патенты. Некоторые собственные фармацевтические технологии, например нанесение на таблетки покрытий, регулирующих высвобождение лекарственного средства в желудочно-кишечном тракте (так называемые кишечнорастворимые оболочки), обеспечили ей небольшую долю неценовой стоимости для некоторых продуктов; кроме того, она продавала лицензии на эти технологии. Однако по сравнению с Merck и Eli Lilly ее конкурентная позиция явно была ценовой{128}. В середине 1990-х KVP перенесла акцент на оригинальные исследования и разработку лекарственных препаратов, с тем чтобы разработать собственные запатентованные лекарства. При этом ее конкурентная позиция сместилась в сторону неценовой конкуренции, так что к концу нашего периода наблюдений в 2010 г. ее конкурентная позиция уже была почти промежуточной.
До 1970-х гг. фармацевтическая промышленность получала новые лекарства почти исключительно методом случайного поиска. Новые химические соединения обнаруживались или синтезировались, а затем проверялись in vitro или in vivo, чтобы определить, обладают ли они потенциально полезной химической активностью. Вещества, на которые возлагались определенные надежды, проходили длительный (и, как правило, бесплодный) процесс выделения специфических соединений с более или менее предсказуемым лечебным эффектом. Ученым недоставало понимания глубинных механизмов действия химических соединений, поэтому открытие эффективных и надежных препаратов, по сути, напоминало лотерею: кто идентифицировал и исследовал больше соединений, тот чаще всего в итоге и поставлял на рынок больше наименований лекарств.