И коллеги Вагелоса из научного сообщества отнюдь не считали это его перемещение повышением. Более того, даже друзья Вагелоса сочли создание им научно-исследовательской лаборатории, пользующейся уважением во всем мире, с последующей передачей ее «примитивам» из коммерческой фармацевтической компании не просто ошибкой, но почти предательством. Но Гэдсден, а затем его преемник Джон Хоран, занявший пост генерального директора в 1976 г., заверили Вагелоса, что он будет руководить исследованиями по своему разумению, и он взялся за эту работу.
Если учесть время, необходимое для серьезного преобразования любой крупной организации, а также характерные значения длительности процессов в фармацевтической промышленности (от открытия соединения до выпуска лекарственного препарата могут пройти десятилетия), легко понять, что воздействие этого изменения стратегии НИОКР на коммерческие показатели проявилось далеко не сразу. Однако другие важные показатели начали изменяться довольно быстро. В частности, если к середине 1970-х гг. Merck и Eli Lilly имели примерно одинаковое число научных публикаций и получили примерно одинаковое число патентов, то в 1980-х эти показатели у них уже существенно различались, а к 1990 г. различия стали разительными: у Merck было в четыре раза больше публикаций, в три раза больше патентов и в три раза больше выпущенных на рынок продуктов{140}{141}.
Результаты исследований Merck изменили взаимоотношения компании с Национальными институтами здравоохранения США и академическими исследователями. Разработка ингибитора холестерина под названием «мевакор» стала одним из первых примеров выгодности этих новых отношений. В 1956 г. Merck удалось выделить важное химическое звено в холестериновой цепочке – мевалоновую кислоту. В 1974 г. Майкл Браун и Джозеф Голдстейн из Университета Техаса определили ключевые этапы производства холестерина, за что в 1985 г. получили Нобелевскую премию. Этим открытием могла воспользоваться любая компания, но именно Merck в 1978 г. выделила ловастатин, который в 1987 г. было разрешено продавать под названием «мевакор».
Продолжение исследований терапевтической эффективности фактически на основе случайного поиска делало процесс разработки лекарств длительным и дорогим и часто приводило к переключению внимания на другие химические соединения. Так, например, фармацевтическим компаниям пришлось разрабатывать вакцины и антибиотики. Оказалось, однако, что, хотя патогенных организмов, представляющих угрозу для человека, существует бесчисленное количество, число используемых ими биологических механизмов воздействия, несмотря на их изменчивость, сравнительно невелико. Иными словами, разные механизмы могут вызывать сходные патологии, а одни и те же механизмы могут проявляться по-разному. Например, повышенная температура может быть симптомом и гриппа, и лимфомы. Поэтому, когда Merck ставила перед собой конкретную цель, например, определяла белок, который необходимо было ингибировать, она могла проследить влияние ингибирования этого белка в нескольких областях медицины, таким образом стимулируя дальнейшее развитие.
Хотя Eli Lilly тоже перешла на целевые исследования, опыт работы с так называемыми крупномолекулярными препаратами и биотехнологическими продуктами типа инсулина у нее был сравнительно небольшой. В отличие от мелкомолекулярных соединений, синтезом которых издавна и с успехом занималась Merck, эти продукты не поддаются слипаниям такого типа, какие удавалось использовать Merck.
Кроме того, для получения лекарств на основе крупномолекулярных протеинов требуются относительно высокие первоначальные затраты (по сравнению с малыми молекулами). Поэтому вероятность получения нужного результата при разработке таких лекарств должна быть гораздо выше. То есть Merck могла рассматривать много разных вариантов, тратя сравнительно небольшие деньги, отказываясь от того, что оказалось пустышкой, и продолжая вкладывать деньги только в то, что представляется перспективным; на самом деле Merck была настоящим лидером в отношении понимания и использования ценности различных вариантов в области разработки лекарств. А Eli Lilly была вынуждена доводить почти каждую программу исследований до результата.
Влияние этих двух факторов четко отражается в различиях медицинских портфолио у Merck и Eli Lilly. Самые ранние имеющиеся у нас данные по компании Merck относятся к 1977 г., и в это время эффект перехода Merck на целевые исследования еще практически не проявился. Однако к 1985 г. Merck не только более чем втрое увеличила число областей терапии, в которых она присутствовала (в частности, начала производить офтальмологические препараты, антибиотики и противоязвенные препараты), но и добилась того, что продажи ее препаратов, относящихся к этим категориям, по порядку величины сравнялись с продажами нетерапевтической продукции и составили более 25 % общего объема продаж. В отличие от нее Eli Lilly в 1985 г. 75 % всех своих доходов в фармацевтическом секторе получила от продажи антибиотиков. Эти различия в балансе отражают меру энтропии для диверсификации, причем более высокие значения указывают на большую диверсификацию и большую сбалансированность портфеля. Заметим, что в этот период ни одна из этих компаний не совершала никаких сделок типа слияний и поглощений, которые могли бы сколько-нибудь заметно повлиять на ее бизнес в сфере фармацевтики.
Таблица 32. Диверсификация портфеля по числу «охваченных» направлений терапии
Источники: документы компаний; анализ Deloitte.
Перенеся акцент на биологические механизмы действия, Merck не только расширила свой ассортимент лекарственных препаратов, но и сделала его более насыщенным. Понимание воздействия химических соединений на биологические механизмы позволяло специалистам Merck создавать новые варианты известных соединений, чтобы ослабить те или иные побочные явления, возникающие при определенных обстоятельствах, или скорректировать эффекты взаимодействия с другими препаратами, в результате чего основные лечебные эффекты этих соединений становились доступны большему числу пациентов. В частности, за мевакором последовали зокор, вазотек, принивил, козаар, гизаар, виторин и др., которые в совокупности образовали мощную франшизу в области сердечно-сосудистой терапии{142}.
Удаче Merck с развитием семейства «мевакор» для примера можно противопоставить неудачу SmithKline с доработкой препарата тагамет. Он был создан в 1976 г. для лечения изжоги и язвенной болезни и стал одним из самых популярных в мире прописываемых лекарств. В 1983 г. компания Glaxo выпустила препарат-конкурент зантак, который имел меньше побочных эффектов и использовался в меньших дозировках. И SmithKline не смогла никак на это отреагировать. Почему – определенно сказать невозможно; может быть, соответствующая научная база просто исключает массовое использование подобной стратегии «расширения ассортимента», которую так хорошо удалось реализовать Merck. Но примечательно, что первооткрыватели циметидина, действующего вещества тагамета, Джеймс Блэк и Уильям Дункан, ушли из Smithkline вскоре после завершения исследований, и по-видимому, компания не смогла заменить их учеными такого же уровня. А может быть, дело в том, что в 1982 г. SmithKline потратила большую часть прибыли, полученной от продажи тагамета, на покупку Beckman Instruments, то есть использовала успех в фармацевтическом секторе для диверсификации за его пределами.
Повышенное внимание Merck к науке способствовало расширению возможностей компании в отношении поиска новых препаратов, причем эти возможности оказались самовоспроизводящимися. Например, пожалуй, только Merck практиковала обмен кадрами между своими лабораториями и ведущими академическими институтами. Один из лауреатов Нобелевской премии, возглавляющий факультет биохимии в одном из ведущих университетов, рассказал нам в ходе интервью, что на протяжении десятилетий с точки зрения работы Merck была самой привлекательной из фармацевтических компаний. Этот университет часто поощрял своих лучших студентов, отправляя их на некоторое время на работу в лаборатории Merck, в полной уверенности, что там они смогут продолжать заниматься ультрасовременными исследованиями и публиковать их результаты, так что двери для возвращения в академические учреждения оставались бы для них широко открытыми.
В конце 1980-х и в начале 1990-х гг. стоимость разработки новых лекарств стремительно росла, и все работающие в этой сфере субъекты все яснее понимали, что ни одна компания уже не может полагаться только на собственные ресурсы НИОКР{143}. Одной из возможных стратегий поведения были крупные приобретения. До конца 2000-х гг. из крупных фармацевтических компаний, кажется, только Merck и Eli Lilly не совершали никаких подобных сделок, несмотря на череду слияний в конце 1980-х (например, SmithKline и Beecham, Bristol-Myers и Squibb) и в конце 1990-х (Pfizer и Warner-Lambert, SmithKline и Glaxo и др.).
Хотя такие мегасделки увеличивают размеры компаний и помогают избежать так называемого патентного провала, этого недостаточно, чтобы повысить эффективность НИОКР компании; соглашения о создании совместных предприятий (СП) и альянсов в этом отношении более эффективны{144}. Первоначально такие соглашения выглядели как покупка прав на регистрацию лекарственных средств (in-licensing), когда одна компания договаривается о распространении своего препарата с другой компанией, имеющей доступ на рынок и ресурсы для продажи. Например, Eli Lilly вела переговоры о правах на кефзол с Fujisawa Pharmaceutical, а Merck – с Neo Pharmaceuticals из Нидерландов.
Merck стала одной из компаний, которым удалось достичь наибольшего успеха в превращении формальных СП в по-настоящему эффективные совместные механизмы, которые расширяли возможности НИОКР для обеих сторон.