В частности, Merck сотрудничала с одной итальянской компанией в поисках методов лечения рака костей. Осознав, что зашли в тупик, ученые Merck, однако, поняли, что они неожиданно наткнулись на механизм восстановления кости, полезный для лечения остеопороза. Но способность предотвращать болезнь трудно поддается измерениям, и поэтому Merck, опять же в сотрудничестве с партнерами, разработала методику диагностики, позволявшую врачам определить, подходит ли этот препарат для конкретного пациента. В результате был создан фосамакс, который после своего появления на рынке в 1995 г. за 10 лет принес $25 млрд дохода{145}.
В целом мощные собственные научные ресурсы Merck, которые во времена Вагелоса во всех отношениях достигли вершин и, благодаря компетентности и стараниям ее высшего руководства, по мнению многих ведущих специалистов отрасли, остаются таковыми и по сей день, обычно делают эту компанию желанным партнером. Люди, которым довелось работать в нескольких фармацевтических компаниях, включая Merck и Eli Lilly, и которые продолжают активную деятельность уже в качестве академических исследователей, в своих интервью объясняли, что активизация совместных усилий – дело длительное. Для этого необходимо добросовестное отношение к дефицитным ресурсам, особенно со стороны ученых или меньшей из двух компаний. Подобно истинной любви, такая работа никогда не протекает гладко, и для достижения долгосрочного успеха в рамках таких совместных программ решающее значение имеет способность стоически воспринимать плохие новости. Решение о продолжении работы или об отказе от любого проекта из-за неблагоприятных результатов редко определяется только полученными данными.
Поэтому если высшее руководство крупной фармацевтической компании закрывает проект, очень важно, чтобы участвующие в нем партнеры-исследователи понимали, что это решение является обоснованным, даже если они не согласны с ним. Однако если лица, принимающие решения, не обладают достаточной квалификацией в данной области, но при этом мнят себя носителями объективности в отношении принятия решений и сдерживания «энтузиазма» ученых, партнеры-исследователи могут решить, что с ними обходятся неадекватно. И следует помнить, что в небольшом и тесном сетевом сообществе репутации складываются десятилетиями, а восстанавливаются еще дольше.
Готовность Merck неизменно делать крупные ставки на новый подход к разработке лекарств позволила ей в 1986 г. открыть еще один период высокой рентабельности, который продолжался до 2010 г., то есть до конца нашего периода наблюдений. В 1980-х и в начале 1990-х гг. ее высокая рентабельность была обусловлена в основном широким и хорошо дифференцированным ассортиментом продукции.
Однако с середины 1990-х и до сегодняшнего дня картина становилась все менее однозначной. С 1966 по 1977 г. Merck имела преимущество по валовой прибыли и АХР, но две трети ее преимущества по ФР были связаны с более высокой оборачиваемостью активов. Мы объясняем это как тем, что Merck уделяла очень много внимания фармацевтическим препаратам, так и ее большей географической диверсификацией.
В течение девяти лет, когда Merck в среднем отставала от Eli Lilly, она наблюдала, как составляющие элементы каждого фактора ее прежнего преимущества по показателю ФР или резко уменьшались, или начинали оказывать противоположное действие, и мы полагаем, что это и побудило Merck реструктуризировать сферу НИОКР.
Преимущество по ФР, которое ознаменовало второй период высокой рентабельности Merck, с 1986 по 2010 г., с точки зрения статистики, строго говоря, в целом нельзя качественно проанализировать, поскольку в это время имело место одно приобретение, а именно покупка Medco.
В начале 1990-х расходы на здравоохранение в США испытывали нарастающее давление, и некоторые фармацевтические компании соглашались на вертикальную интеграцию в систему управления фармацевтическими пособиями (PBM) и приобрели дистрибьюторов рецептурных препаратов с большими объемами продаж. Merck была первой из них и в 1993 г. приобрела крупнейшего на тот момент дистрибьютора Medco. В 1994 г. состоялись еще три крупные сделки: SmithKline Beecham купила компанию Diversified Pharmaceutical Services, был заключен договор о СП между Pfizer и Value Health, Inc., а Eli Lilly приобрела компанию PCS Health Systems (PCS).
Бизнес PBM принципиально отличается от фармацевтического: прибыли в нем намного меньше, а оборачиваемость активов намного выше. К счастью для нашей схемы попарных сравнений, Merck и Eli Lilly осуществили диверсификацию почти одинакового типа примерно в одно и то же время. Несколько хуже то, что в 1997 г. Eli Lilly продала свой (намного меньший) PBM-бизнес за $1,5 млрд – на $2,5 млрд дешевле, чем сама заплатила за него тремя годами раньше. Не только Eli Lilly понесла такие большие потери: SmithKline Beecham в 1999 г. продала свою структуру PBM компании Express Scripts за $700 млн – на $1,6 млрд дешевле, чем заплатила сама.
Но Merck была привязана к Medco до 2003 г., несмотря на происшедшие вскоре после ее приобретения нормативные изменения, которые сделали ее, по существу, коммерческим подразделением фармацевтического бизнеса, так что никаких стратегических причин сохранять ее «в себе» у Merck больше не было{146}. Однако, в отличие от подобных ей предприятий в отрасли, Merck получила от продажи активов $8,8 млрд: $2 млрд дивидендов и $6,8 млрд в виде продажной цены, которая выгодно отличалась от $6,2 млрд, уплаченных ею при покупке.
С 1993 по 2003 г. доля Medco в общих доходах Merck выросла с 3 до 58 %. Экономические параметры у Medco были совершенно иными, и это означает, что второй период повышенной рентабельности у Merck следует разбить на три субпериода: до Medco, с Medco и после Medco.
До приобретения Medco перестройка НИОКР в компании Merck обеспечила ей длительный рывок с выдающейся рентабельностью (ФР на уровне 20 % с небольшими отклонениями в ту или другую сторону), и это было время ее максимального преимущества над Eli Lilly. Рекордное число публикаций, патентов и новых продуктов Merck в этот период определенно подтверждает гипотезу о том, что перестройка НИОКР позволила Merck увеличить валовую прибыль и ускорить рост, что обеспечило ей преимущество по ФР.
Таблица 33. Составляющие преимущества Merck над Eli Lilly
Источники: Compustat; анализ Deloitte.
Данные могут быть не вполне точными из-за округления.
У нас нет возможности выделить ФР Medco из общих показателей Merck. И хотя попытку точно определить влияние PBM-подразделения каждой компании на ее ФР, наверное, можно было бы считать почти теологической проблемой, по нашим оценкам, в этот период прибыли и убытки, связанные с PBM, обеспечивали примерно две трети преимущества Merck по показателю ФР{147}. Иными словами, если бы ни одна из компаний не имела дел с PBM, годовое преимущество Merck по ФР составляло бы около 1 п.п. Ее лидерство сошло бы на нет, так как тогда значения ФР у Eli Lilly были бы выше (до 5 п.п.) в те годы, когда ее оценки по 10-балльной шкале составляли 6, 7, 9, 8 и 5 баллов. Вполне вероятно, что без этих потерь Eli Lilly набрала бы достаточно 9-балльных оценок, чтобы ее можно было квалифицировать как «чудотворца» – и тогда нам пришлось бы сравнивать Merck с другой компанией. На самом деле это означает, что длительное преимущество Merck над Eli Lilly, возможно, объясняется не тем, что она делала что-то особенно хорошо, а тем, что ей удалось избежать дорогостоящих ошибок.
Если «изъять» Medco из показателей 2004 г., то преимущество Merck по ФР заметно уменьшится и почти сравняется с нашими оценками преимущества, которое она имела бы без Medco в течение предыдущего десятилетия. Сближение абсолютных и относительных значений ФР у Eli Lilly и Merck не должно вызывать особого удивления. В предыдущие 10 лет, если исключить влияние PBM, обе компании придерживались примерно одинаковой стратегии, из которой вытекали примерно одинаковые особенности поведения: основной упор на фармацевтические препараты, диверсифицированный ассортимент продукции, научное руководство, мощная база продаж за рубежом. Так как мы предположили, что преимущество Merck в 1966–1977 и в 1986–1992 гг. объясняется именно различиями в их поведении, приятно отметить, что, когда компании в этих аспектах ведут себя одинаково, показатели рентабельности у них тоже сближаются.
«Чудотворец» Merck опережала «стайера» Eli Lilly сначала за счет фокусирования на фармацевтических продуктах и расширения операций на международных рынках, затем за счет перестройки НИОКР таким образом, чтобы диверсифицировать свой ассортимент, и, наконец, потому что ей удалось избежать отставания за счет интенсивного развития приобретенной ею PBM Medco. Соблюдение наших правил требует большой гибкости.
Merck показала нам, что почти всегда существует много разных способов, позволяющих делать лучше и увеличивать доходы, и о них следует помнить постоянно. Направление деятельности, продукт, географическая диверсификация, слияния, совместные предприятия, даже побочная диверсификация – все это на самом деле не имеет значения. Такие программы не всегда срабатывают, но вероятность срабатывания повышается, если компания соблюдает первые два наших правила. И с учетом практически бесконечного разнообразия способов реализации этих двух правил мы выдвигаем третье правило, гласящее, что никаких других правил нет.
А что наш «середнячок» KV Pharmaceutical (KVP)? Динамику ее рентабельности можно определить словами «нашли и потеряли»: в 1971–1994 гг. показатель ФР у нее ухудшался, затем имел место резкий подъем, который быстро снова сменился ухудшением до 2005 г., а затем наступил третий период, определяемый тремя годами существенных потерь.
Эту динамику легко интерпретировать, если вспомнить о тогдашнем контексте фармацевтической отрасли в целом и структурных изменениях в ней. Когда KVP попала в нашу выборку, она занималась исследованиями и производством на основании контрактов. Ее клиентами были в основном крупные фармацевтические компании. Она специализировалась на технологиях доставки лекарств в заданную область организма, в частности замедленного высвобождения, а также на производстве твердых лекарственных форм и шипучих таблеток. Поправка Кефовера – Харриса и программа DES, которые в итоге сформировали современную фармацевтику, повлияли на то, что значение этих технологий увеличилось, и KVP отреагировала на это увеличением затрат на НИОКР в процентах от продаж, то есть сделала то же, что Merck и Eli Lilly, но с отставанием.