В середине 1980-х KVP заключила несколько лицензионных соглашений, которые обеспечили распространение ее продукции в Японии, Канаде, Мексике и Индии. Это обеспечило ей диверсификацию на международном уровне, но опять же позднее, чем у Merck и Eli Lilly, и, по-видимому (хотя тут данных немного), в гораздо меньшей степени.
Закон Хэтча – Ваксмана, принятый в 1984 г., сделал возможным производство дженериков, и в 1990 г. KVP включилась в производство дженериков через свое подразделение ETHEX. Наконец, используя стремление укрупнившихся (после слияний) фармацевтических компаний рационализировать свои портфели и отказаться от небольших лекарственных ниш, она закончила свое преобразование созданием общеотраслевой цепочки создания стоимости, для чего в 1999 г. создала предприятие Ther-Rx с собственным брендом и патентной защитой.
Эти инициативы со временем помогли KVP увеличить объем продаж и (что, возможно, еще более важно) валовую прибыль: в 1972–1985 гг. она составляла в среднем 22 %, в 1986–1990 гг. – 30 %, в 1999 г. – 48 %, а в 2006 г. – 70 %. И все же пожинать плоды этих усилий, достигнув «почти выдающейся» рентабельности и оценок в 8–9 баллов по 10-балльной шкале, компания смогла лишь в течение короткого периода в конце 1990-х.
Что же помешало KVP поддерживать высокие показатели в течение более длительного времени?
Одним из, возможно, определяющих стратегических различий между KVP и двумя другими, более удачливыми компаниями в этой тройке, было различие во времени и эффективности прилагаемых ими усилий. Например, Merck и Eli Lilly предвидели увеличение роли НИОКР и готовились к этому. Они начали наращивать соответствующие расходы почти за 10 лет до начала тектонических сдвигов, вызванных принятием поправки Кефовера – Харриса и запуском программы DES. К началу нашего периода наблюдений расходы на НИОКР у Merck и Eli Lilly составляли соответственно 8 и 10 % общего объема доходов, что примерно вдвое превышало среднее значение по отрасли. А KVP лишь реагировала на эти изменения и повысила свои расходы на НИОКР только после того, как стало ясно, что это необходимо для ее выживания.
Аналогично обстояли дела и с интернационализацией бизнеса: в пределах нашего окна наблюдений доля продаж Merck за пределами США никогда не опускалась ниже ⅓, и отставание Eli Lilly от Merck в 1980-х гг. объясняется в основном тем, что ей не удалось сохранить заметное присутствие на мировых рынках. А KVP собралась выйти на международный рынок только в середине 1980-х. В отношении использования растущего рынка дженериков KVP оставалась в лучшем случае на средних позициях, и ее переход на защищенные патентами фирменные препараты, по-видимому, в значительной степени стал проявлением стратегии «подбирания остатков».
Наконец, KVP стала жертвой двух своих серьезных промахов. Во-первых, ее переход к продаже собственных препаратов в конце 1980-х потребовал от нее также наращивания маркетинговых ресурсов. Для этого в 1987 г. она заключила соглашение о совместном маркетинге с Bolar Pharmaceutical. Но в 1990 г. KVP расторгла это соглашение после появления сообщений о том, что Bolar распространяет фальсифицированные лекарства{148}. Это привело сразу и к снижению доходов, так как препараты, маркетингом которых занималась Bolar, больше не продавались, и к увеличению расходов, так как KVP пришлось наращивать собственные ресурсы маркетинга и дистрибуции.
Во-вторых, когда KVP создала для дженериков отдельное собственное подразделение ETHEX, Управление США по контролю за пищевыми продуктами и медикаментами (FDA) обвинило ее в несоблюдении «Текущих правил организации производства и контроля качества лекарственных средств» (cGMP), что привело к запрету большинства продуктов KVP в 1993 г.{149} Необходимая переаттестация препаратов была завершена лишь в 1995 г. За это время KVP потеряла доходы от контрактного производства и серьезно пострадала от задержек заявок на сокращенную процедуру регистрации препаратов (ANDA). Именно в этот период рентабельность KVP снизилась до 2 баллов.
Не следует делать из этих событий далеко идущие выводы: у Merck и Eli Lilly тоже были свои трудности, которые чуть не довели их до катастрофы{150}. Однако такие инциденты, как отзыв компанией Merck препарата виокс или судебные иски против Eli Lilly в связи с препаратом зипрекса, оцениваются как «нормальные происшествия», следствие неизбежных контактов с неизбежно несовершенной системой{151}. Хотя эти события были неприятными и, наверное, их можно было бы избежать, крупная компания, на протяжении десятилетий работающая в сложной отрасли в сложной обстановке, неминуемо должна была столкнуться с подобным кризисом.
Напротив, проблемы с Bolar и с соблюдением требований FDA, по-видимому, свидетельствуют о более глубокой, системной уязвимости, поскольку каждая из них означает провал попытки реализации ключевого фактора успеха: маркетинга (Bolar) и производства (несовместимость с cGMP) соответственно. Иными словами, KVP, по-видимому, оказалась технически не подготовленной к реализации выбранной ею стратегии.
В общем, KVP изменила свою стратегию, превратившись из производителя препаратов по контрактам в долгосрочного поставщика с научной базой, производителя дженериков и, наконец, в поставщика запатентованных продуктов. Но во всех этих ипостасях компания имела, условно говоря, среднюю рентабельность. В общем, имеющиеся данные позволяют заключить, что KVP просто следовала за изменениями в структуре отрасли и лишь приспосабливалась к ним, но не возглавляла их, что было необходимо, чтобы оставаться значимым субъектом в этой отрасли.
Но, несмотря на все эти взлеты и падения, следует отдать KVP должное. Как и при сравнениях Merck и Eli Lilly, важно помнить, что Eli Lilly – это все-таки в своем роде тоже выдающаяся компания, и KVP является «середнячком» лишь с учетом довольно строгих стандартов. На самом деле ей удалось то, чего многим – большинству! – компаний не удается, а именно выживать на протяжении десятилетий. Но выдающейся рентабельности ей достичь не удалось.
Реактивные изменения: только при необходимости
Если Merck инициировала изменения в отрасли, то Heartland реагировала на изменения не сразу и медленно. Начала она с контрмодели, нарушавшей общие принципы, действовавшие в отрасли. Но компания стояла на своем, даже несмотря на снижение рентабельности. Со временем она трансформировала почти каждый аспект своего бизнеса таким образом, чтобы – как это ни странно – в большей мере соответствовать стандартам отраслевой практики. Примечательно, что Heartland при этом оставалась достаточно обособленной, так что в результате этой кажущейся конвергенции она не утратила своего преимущества по относительной рентабельности. У нас есть возможность проследить, как осторожные, постепенные изменения могут со временем привести к радикальным изменениям и, как следствие, к выдающейся рентабельности.
Помните, в главе 1 у нас в этой тройке было три компании: Heartland, «чудотворец» с траекторией удержания НЦКП, Werner, «стайер» с траекторией ослабления НЦКП, и «середнячок» PAM. Heartland, вместе с Werner и PAM, была включена в базу данных в 1986 г. Ее показатели и тогда вызывали удивление: до 1994 г. показатель ФР у нее составлял в среднем 17 %, против 7 % у Werner. Тем не менее в этот период у Heartland наблюдается резкое падение ФР, примерно с 25 до чуть более 10 %. Вторая эра Heartland в отношении рентабельности длилась с 1995 по 2010 г., ее оценки неизменно оставались на уровне 9 баллов, и показатели отличались исключительной стабильностью: в среднем 13 % ± 2 п.п.
Профиль ФР у Werner с ее траекторией ослабления НЦКП был совершенно иной: единственная эра абсолютной рентабельности с небольшим разбросом и постепенным снижением. Это уменьшение абсолютных значений ФР соответствует серии оценок в 6–8 баллов, закончившейся в 2001 г.; в дальнейшем (и до настоящего времени) они колебались между 0 и 4 баллами.
Различия в поведении между Heartland и Werner, которыми можно было бы убедительно объяснить наблюдаемые различия в ФР в течение первой эры лидерства Heartland по абсолютной рентабельности, полностью соответствуют первым двум правилам. В главе 1 мы уже отмечали, что Heartland сосредоточила свои усилия на обслуживании сравнительно небольшого числа клиентов в пределах относительно компактного географического региона. Это позволяло Heartland иметь сравнительно небольшие активы и поточечную структуру маршрутов, которая не требовала содержания дорогих распределительных центров, даже после того как она потратила значительные средства на трейлеры, чтобы поддерживать высокий уровень обслуживания. Сочетая более высокую заработную плату с существенными льготами, в частности университетскими стипендиями для детей водителей, Heartland пользовалась услугами высококлассных водителей, работавших на собственных машинах, что позволяло ей иметь сравнительно небольшие основные активы, при этом сохраняя высокий уровень обслуживания.
Werner, доходы которой до 1994 г. включительно неизменно вдвое превышали доходы Heartland, имела намного более разнообразную клиентскую базу и более широкий ассортимент услуг (например, использовала разные типы трейлеров, от рефрижераторов до безбортовых платформ) и действовала на большей территории. Вплоть до середины 1990-х гг. практически не имея водителей, работавших на собственных машинах, и взяв на вооружение новейшие технологии сокращения затрат, например GPS, раньше многих других компаний в отрасли, Werner имела ценовую конкурентную позицию – по сравнению с неценовой конкурентной позицией у Heartland.
Чистый эффект этих очень больших различий в стратегиях отражается на трех основных факторах, определяющих преимущество Heartland по показателю ФР. Хотя расходы на рабочую силу у Heartland были выше, она имела преимущество по валовой прибыли за счет цен, которые у нее были выше на 10 % и более. Небольшой объем базовых