активов требовал меньших амортизационных отчислений и обеспечивал повышенную оборачиваемость основных средств. Хотя это необычно для «чудотворцев» и отчасти объясняется ее на удивление большим преимуществом по ФР, для поддержания своей выдающейся рентабельности Heartland больше полагалась на оборачиваемость активов и сокращение затрат, чем на валовую прибыль{152}.
В условиях консолидации отрасли и ее развития после отмены жесткого регулирования Heartland выбрала вариант развития за счет приобретений, так что ее географическое присутствие расширилось, а число клиентов увеличилось, и ей пришлось расширить ассортимент услуг. В 1993–2004 гг. Heartland пришлось построить с десяток распределительных центров. В условиях обострения конкуренции в отрасли в целом стало труднее преодолевать компромисс между качеством обслуживания и привлечением водителей, работавших на собственных машинах, и в итоге это заставило Heartland увеличить число наемных водителей и, соответственно, потратиться на расширение собственного парка автомобилей. Намерение Heartland и далее сохранять высокое качество обслуживания подразумевало наличие у нее надежных транспортных средств, а стремление снизить расходы на покупки подразумевало необходимость крупных и ациклических закупок. Чтобы обеспечить себе необходимую в такой ситуации гибкость, Heartland решила увеличить объемы используемых средств, и объем денег на счетах и инвестиций, в течение эры 1 составлявший 30 % от суммы активов, поднялся в течение эры 2 уже до 50 % от суммы активов, в то время как у Werner он обычно составлял лишь 5–10 % от суммы активов{153}.
Конкуренция в сфере грузоперевозок структурирована, и способность Heartland влиять на цены уменьшалась. Однако компания решила сохранить преимущества неценовой конкурентной позиции и выбрала более капиталоемкую модель. Возник новый набор компромиссов, в результате чего общее преимущество Heartland по ФР уменьшилось, причем структура этого преимущества резко отличалась от той, которая прослеживалась в течение эры 1. Преимущество Heartland по базовым активам и амортизации уменьшилось примерно на 75 %, а ее отставание по текущей оборачиваемости активов более чем удвоилось.
Но ее преимущество по валовой прибыли, как в абсолютном, так и в относительном выражении, было намного выше; оно увеличилось с 2,2 до 5,6 п.п. в год и обеспечило 89 % от общего преимущества Heartland по ФР (в течение эры 1 – до 23 %).
Таблица 34. Составляющие преимущества Heartland над Werner
Источники: Compustat; анализ Deloitte.
Данные могут быть не вполне точными из-за округления.
Удивительно, насколько большую роль в достижении выдающейся рентабельности в отрасли с обострившейся конкуренцией может играть выдающаяся валовая прибыль. Просто необходимо помнить, что все успехи относительны. В 1995–2010 гг. рентабельность Werner в абсолютном выражении снижалась, а ее относительные оценки вышли из диапазона 6–8 баллов и после 2003 г. не поднимались выше 5 баллов, часто оставаясь в пределах 0–2 балла. Иными словами, в течение эры 2 Heartland работала хуже, чем в течение эры 1, но по-прежнему лучше, чем Werner. И хотя ее преимущество по абсолютным значениям ФР было на треть меньше, чем в эру 1, она ориентировалась на преимущество по валовой прибыли в гораздо большей степени, нежели в эру 1. В течение эры 2 Heartland потратила гораздо больше средств на специальные базовые активы, чтобы иметь возможность назначать более высокие цены, которые обусловили ее преимущество по валовой прибыли.
Определив относительные различия в формах поведения между Heartland и Werner в течение этих двух периодов, мы сможем выяснить, какие из функциональных изменений оказались наиболее важными и на какие компромиссы Heartland пришлось согласиться, хотя ранее она их отвергала.
Начнем с водителей, работавших на собственных машинах (В/О). В 1985–1986 гг., в начале эры 1, за счет использования таких водителей Heartland получала 56 % своих доходов. У Werner соответствующее значение составляло 0 %. Чтобы было понятно, в какой мере эта тактика популярна в данной отрасли, заметим, что на долю В/О-водителей приходится 32 % суммарного пробега в отрасли. В 2000 г. этот показатель составлял у Heartland 40 %, у Werner – 16 %, а в среднем по отрасли – 13 %, а спустя всего четыре года они составляли соответственно 12, 11 и 13 %{154}. То есть, несмотря на огромные различия (и между собой, и по сравнению со среднеотраслевым значением) в течение эры 1, в итоге обе компании сравнялись по этому показателю и друг с другом, и с остальными конкурентами. Итак, различия в уровне использования водителей, работавших на собственных машинах, которыми можно было бы объяснить различия в рентабельности, практически исчезли, что, однако, совпало с уменьшением различий в рентабельности между компаниями.
Сохранение неценовой конкурентной позиции Heartland мы склонны во многом объяснять ее относительно высокой клиентоориентированностью и влиянием, которое это оказывало на ее способность обеспечивать высочайшие уровни обслуживания, позволявшие ей назначать более высокие цены. В 1986 г. пять главных клиентов Heartland обеспечили ей 62 % доходов. Но к 1994 г. эта доля сократилась до 43 %, а к 2006 г. до 35 %. Уровень клиентоориентированности у Werner за этот период вырос, но незначительно. В 1994 г. 5 % ее главных клиентов (число которых было больше 5) обеспечили ей 9 % доходов, а «верхние» 50 % клиентов – 47 % доходов. В 2006 г. эти показатели увеличились соответственно до 11 % и 54 %. Другими словами, разница в степени клиентоориентированности у этих двух компаний стала заметно ниже, но при этом Heartland по-прежнему уделяла этому аспекту бизнеса значительно больше внимания, чем Werner. Это согласуется с уменьшением преимущества Heartland над Werner по абсолютным значениям ФР.
Теперь вместо клиентоориентированности и географического присутствия, в отношении которых Heartland стала больше походить на Werner (хотя различия все-таки оставались значительными), важнейшим аспектом различий в поведении стала диверсификация коммерческих подразделений (бизнес-единиц). В 1993 г. Werner перестала ограничиваться контрактными грузоперевозками и стала наращивать специальный парк (то есть активы), перекладывая на него выполнение операций, ранее осуществлявшихся самими клиентами в рамках внутренних грузоперевозок, и то, что называется услугами, не связанными с активами, в частности, брокерские услуги: в тот год на каждое из этих новых направлений бизнеса пришлось по 1 % общих доходов. Но к 2006 г. специальный парк уже обеспечивал Werner 43 % доходов, а на долю услуг, не связанных с активами, приходилось 13 % ее валовой выручки. Интервью с руководителями Werner позволяют предположить, что эти новые направления бизнеса являются для Werner более прибыльными, чем контрактные автотранспортные услуги, и у нас нет никаких доказательств противоположного.
Но какова бы ни была относительная рентабельность этих услуг для Werner, Heartland по-прежнему делала основной упор на контрактные автоперевозки. В соответствии с нашей гипотезой о том, что контрактные грузоперевозки в процессе консолидации отрасли подвергались нарастающему ценовому давлению, абсолютные значения ФР у Heartland в течение эры 2 в среднем были значительно ниже. Однако, сохранив ориентацию на создание исключительно высокой неценовой стоимости, она смогла противостоять ценовому давлению с большим успехом, нежели ее конкуренты, вкладывая деньги в активы и ресурсы, обеспечившие ей сохранение неценовой конкурентной позиции. Поэтому Heartland сохранила преимущество по абсолютным значениям ФР над Werner и 9-балльные оценки, которые, как вы помните, основывались на показателях рентабельности Heartland в сравнении со всеми прочими публичными компаниями.
Работа Heartland в течение эры 1 заслуживает внимания как минимум по двум причинам. Во-первых, она смогла удерживать такой высокий уровень рентабельности очень долго: выдерживать конкурентное давление, находясь почти в безвыходном положении, в течение десятилетия за счет сохранения своей практически уникальной неценовой конкурентной позиции – это действительно замечательное достижение. Во-вторых, по-видимому, Heartland поняла, что резкое снижение абсолютной рентабельности – со скоростью почти 1,5 % в год – не является свидетельством какого-либо провала с ее стороны. Это снижение ФР не было проблемой, которую необходимо решать; просто возвращение ФР обратно к прежним, желательным цифрам было невозможно. Возвращение ФР на уровень выше (и даже чуть ниже) 20 % в то время, когда у явно хорошо работающих конкурентов типа Werner она не достигала 10 %, вряд ли было бы устойчивым.
Когда ее абсолютная рентабельность ухудшилась, Heartland не стала дергаться вслепую и делать безнадежные попытки вернуть былую славу. Вместо этого она постепенно освоила альтернативную модель: позволила доле водителей, работавших на собственных машинах, колебаться так, как того требовали экономические обстоятельства, постепенно, по мере необходимости, создавала распределительные центры и даже – при случае – смело приобретала предприятия, способные к трансформации. Однако несмотря на все это, она никогда не изменяла своему стремлению к сохранению конкурентной позиции, основанной на неценовой стоимости, и поэтому смогла сохранить свою ценовую формулу рентабельности, основанную на увеличении доходов.
Heartland изменила почти каждый аспект своей модели: от поточечных маршрутов она перешла к сети распределительных центров, от привлечения водителей, работавших на собственных машинах, к использованию наемных водителей, и кроме того, она расширила географическую зону своего присутствия и клиентскую базу. По ходу этих изменений структура ее преимущества по рентабельности изменилась: вместо преимущества по рентабельности продаж (РП) и по оборачиваемости суммарных активов (ОСА) возникло еще большее преимущество по РП и значительное отставание по ОСА. Единственное, что осталось неизменным, – это соблюдение правил