«лучше» важнее, чем «дешевле» и увеличение доходов важнее сокращения расходов.
Наконец, компания PAM, «середнячок» из этой тройки, первые пять лет просуществовала в качестве публичной компании, восстанавливаясь после членовредительства, обусловленного неудачно выбранной стратегией развития. Достижение рентабельности РАМ обеспечила себе с помощью специального парка автомобилей. При хорошей предсказуемости объемов и маршрутов можно предположить, что эффективно работающая автотранспортная компания может как минимум обеспечить себе выживание за счет эффективного использования этой ниши. Однако и тут PAM снова осталась в глубоком проигрыше, связав свою судьбу с автомобильной промышленностью (а ведь в начале 1990-х гг. одним из ее главных клиентов была сама General Motors!). РАМ работала нормально, а вот автомобильный сектор США в конце 1990-х переживал относительный спад. И когда дела у производителей автомобилей пошли хуже, PAM не смогла ни найти новых клиентов, ни снизить расходы в достаточной мере для того, чтобы сохранить высокую рентабельность, которую она удерживала на протяжении 10 лет. С 2007 г. ее результаты снова свидетельствуют о довольно тяжелом положении, и ФР у нее опускалась до 0 и даже ниже.
В сравнении с PAM Werner является вдохновляющим примером хорошо работающей автотранспортной компании. Неценовые различия играют гораздо меньшую роль в плане объяснения различий в рентабельности между этими компаниями, но Werner все же сумела сохранить свои деньги. Werner работала эффективно и сумела избежать крупных ошибок; возможно, ей не хватало привлекательной для клиентов неценовой дифференциации, как у Heartland, но тем не менее она сохраняла высочайшую рентабельность более 10 лет. И давайте признаем, что рентабельность Werner как «стайера» заслуживает восхищения. Увязывание противоречащих друг другу требований обеспечения необходимого уровня обслуживания клиентов, сохранения конкурентоспособных цен и контроля расходов почти наверняка представляло не меньшие трудности, чем совершенно иная по структуре деятельность Heartland. Это и должно быть трудным; в конце концов, Werner достигала исключительных результатов по собственной воле, и вряд ли следовало ожидать, что обеспечивать высочайшую рентабельность легко и просто.
Стоит, однако, отметить, что со временем рентабельность Werner заметно снизилась, приблизившись к уровню РАМ. Наверное, неудивительно, что их формы поведения тоже в значительной степени сблизились. К этому времени РАМ успешно диверсифицировала свою клиентскую базу с использованием специального парка за пределами автомобильного сектора США и добавила в свой портфель контрактные грузоперевозки, которые были и остаются менее чувствительными к ценам. Она также начала оказывать логистические услуги, менее капиталоемкие и обещавшие большую ФР. В то же самое время Werner переключилась на специальный парк, что обещало более предсказуемое и эффективное использование активов, и тоже добавила в свой портфель логистические услуги.
Как минимум в этом случае представляется очевидным, что именно неценовая конкурентная позиция Heartland стала ключевым фактором, определившим ее выдающуюся и при этом устойчивую рентабельность (длинный и непрерывный ряд 9-балльных годовых оценок). Удачно используемая ценовая (по крайней мере, по сравнению с Heartland) конкурентная позиция Werner обеспечила ей рентабельность, близкую к выдающейся (если не просто выдающуюся), но оказалась более восприимчивой к давлению конкурентов: ее относительная позиция ухудшилась, по-видимому, не из-за каких-либо серьезных ошибок, а просто потому, что ее догоняли другие компании (и в частности, PAM).
Это качественное описание соответствует изменениям в структуре преимуществ по ФР, которые имели Heartland и Werner по сравнению с PAM во время осуществления ими структурных изменений в бизнесе. В течение своей эры 1 Heartland имела преимущество и по РП, и по ОСА. Однако в течение эры 2 Heartland уже отставала от РАМ по показателю ОСА, полагаясь для достижения общего преимущества по ФР на опережение по валовой прибыли. Как и в отношении преимущества Heartland над Werner, здесь также можно обнаружить финансовые следствия ориентации Heartland на неценовую конкурентную позицию и ценовую формулу рентабельности.
Однако преимущество Werner над PAM по прибыльности не обеспечило Werner качественных различий между периодами большей и меньшей относительной рентабельности. По мере снижения рентабельности Werner ее преимущество по валовой прибыли уменьшалось, и ей в большей степени приходилось полагаться на снижение затрат и повышение оборачиваемости активов. Это указывает на сближение конкурентных позиций обеих компаний. Короче говоря, когда PAM переживала кампанию «катастрофического роста» в 1980-х и 1990-х гг., она делала «то же самое [что и Werner], только хуже». С 2002 по 2010 г. PAM в определенной мере смогла выправить положение, но превосходная работа Werner обеспечила ей положение «такое же, только лучше», чем у PAM.
И здесь снова отличительной характеристикой нашего «чудотворца» оказывается соблюдение правил «лучше» важнее, чем «дешевле» и увеличение доходов важнее сокращения расходов. Результаты работы нашего «стайера» Werner показывают, что ценовая конкурентная позиция и формула рентабельности, определяемая снижением затрат, вполне работоспособны, но они не обеспечили ей ни достаточно высоких значений, ни длительной устойчивости рентабельности.
Бесполезные изменения
Последняя из девяти наших троек действовала в сфере производства бытовой техники. Компания Maytag, «чудотворец» с траекторией ослабления НЦКП, до сих пор известна своей рекламой, изображавшей мастера-ремонтника, бездельничающего в рабочее время (поскольку стиральные машины Maytag отличались исключительной надежностью).
Фортуна начала отворачиваться от Maytag в середине 1980-х гг., и ее период высокой относительной рентабельности закончился в 1989 г. Несмотря на энергичные и, казалось бы, совершенно разумные попытки компании удержать достигнутое в обстановке резких изменений на уровне отрасли, ее финансовые показатели по-прежнему не оправдывали надежд, и перспективы были неутешительными. В 2006 г. Maytag была куплена компанией Whirlpool, «середнячком» из этой тройки, финансовые показатели которой ничем не выделялись, но которой тем не менее удалось выжить в условиях растущей конкуренции на мировом рынке.
Компания-«стайер» HMI Industries (HMI), пожалуй, более всего известна своими пылесосами FilterQueen, которые она долгое время доставляла на дом. Как и Maytag, HMI имела траекторию ослабления НЦКП: с 1996 по 2004 г. ее дела настолько ухудшились, что она согласилась на выкуп и делистинг, пытаясь получить передышку, необходимую для изменения ситуации.
Так как Maytag и Whirlpool были весьма близкими конкурентами, мы начинаем анализ этой тройки необычно – со сравнения «чудотворца» и «середнячка». Несмотря на то что у Maytag было два характерных периода относительной рентабельности (высокая относительная рентабельность в 1966–1989 гг. и низкая относительная рентабельность в 1990–2004 гг.), по абсолютной рентабельности у нее можно выделить только одну эру – эру непрерывного снижения ФР от почти 20 практически до 0 %.
В данных «середнячка» Whirlpool за 45 лет, имеющихся в нашей базе данных до 2010 г., не удалось обнаружить никакой характерной динамики относительной рентабельности. По абсолютной ФР у нее можно выделить две эры с плавными подъемами, но с существенно различающимися средними уровнями: в 1966–1987 гг. среднее значение ФР у нее составляло около 9 %, а в 1988–2010 гг. – лишь около 3 %.
Мы начнем анализ этих профилей рентабельности с составляющих элементов преимущества за соответствующие периоды. У Maytag в период высокой относительной рентабельности мы видим наводящий на размышления и почти архетипический набор компромиссов для взаимной увязки различных элементов. Особо отметим компромисс между показателями РП и ОСА, а также то, что в рамках РП очень большие значения валовой прибыли «компенсировались» относительно большими АХР.
В период низкой относительной рентабельности мы наблюдаем совершенно иную картину: здесь Whirlpool имела преимущество по валовой прибыли, и мизерные значения ФР у Maytag определялись элементами снижения затрат, в частности АХР, и более высокой оборачиваемостью активов.
Таблица 35. Описательная статистика тройки производителей бытовой техники
Источники: документы компаний; Compustat; анализ Deloitte.
Таблица 36. Составляющие преимущества Maytag над Whirlpool
Источники: Compustat; анализ Deloitte.
Данные могут быть не вполне точными из-за округления.
С самого начала наших наблюдений в 1966 г. Maytag и Whirlpool имели разные конкурентные позиции и разные формулы рентабельности{155}. Maytag получала две трети доходов (или даже больше) от продажи стиральных и сушильных машин, которые отличались своей надежностью и неизменно получали самый высокий рейтинг качества в Consumer Reports. Эта компания сформировала и поддерживала свой имидж производителя высококачественных изделий, распространяя их через обширную сеть независимых дилеров и в целом тратя на рекламу в 2–4 раза больше (в процентах от продаж), чем Whirlpool. Этот упор на рекламу пришелся на время, когда общие доходы Whirlpool были в 2–4 раза больше, чем у Maytag, и это означает, что абсолютные расходы на рекламу у Whirlpool были такие же или даже больше.
В отличие от Maytag Whirlpool имела более широкий и сбалансированный ассортимент. Вплоть до 1979 г. добрую половину своих доходов она получала от продажи своих изделий компании Sears, которая затем продавала их в розницу под маркой Kenmoore по более низким розничным ценам по сравнению с изделиями Maytag, и, значит, получала меньший доход на единицу продукции и меньшую прибыль. В те годы Sears была самым крупным продавцом бытовой техники в США и поэтому могла в значительной мере диктовать свои условия и заключать контракты с поставщиками товаров с фирменными торговыми марками на условиях «затраты-плюс» (то есть с учетом собственной прибыли).