Напротив, попытки Maytag вписаться в процесс глобализации провалились. Ее продажи за пределами США резко выросли, а затем резко упали вследствие неудачи с пылесосами Hoover, в целом поднявшись от нескольких процентов в 1996 г., может быть, до 10 % к 2004 г. Что касается предложения, то к семи заводам компании в США добавились четыре завода в Мексике.
Последние рывки Maytag пришлись на конец 1990-х гг., когда она попыталась вернуться к своим корням – к неценовой дифференциации, повышенным ценам и статусу одного из главных игроков. Как ни странно, Sears стала мировой сетью распространения продукции с относительно высокой степенью клиентоориентированности, в которой доминируют владельцы мегамагазинов, и в 1997 г. Maytag и Sears подписали дистрибьюторское соглашение. Заметим, что, отказываясь от международной экспансии, Maytag не тратилась на географическую диверсификацию.
Перспективы стали еще более радужными после выпуска в 1997 г. стиральной машины Neptune с сушилкой и с инновационной на тот момент фронтальной загрузкой, которая в розницу стоила $1100, что более чем вдвое превышало самую высокую тогдашнюю розничную цену. Это был огромный успех, и продажи этого устройства в течение следующих четырех лет принесли компании $2,5 млрд. В 1999 г. Maytag, пытаясь вернуть атмосферу диалога с клиентом, который был стержнем ее прежнего исторического успеха, запустила собственные торговые точки, которых в 2003 г. было уже 30.
Однако и эти надежды не оправдались. У Neptune обнаружились серьезные проблемы с качеством, и в 2004 г. компания истратила более $33 млн на решение проблем, связанных с коллективным иском, возбужденным против нее в связи с дефектами этого изделия. Бездельничающему ремонтнику с рекламы Maytag тогда пришлось здорово поднапрячься. Стратегия Maytag в отношении каналов сбыта оказалась безуспешной вследствие конфликта с каналами сбыта Sears, усугубленного собственными проблемами Sears в отношении торговых площадей и путаницей в головах клиентов, поскольку те же самые изделия Maytag по-прежнему продавались (да еще, как правило, по более низким ценам) в мегамагазинах{160}.
Тем временем Whirlpool, никак не выделявшаяся по показателям рентабельности, энергично развивалась, распространяя свою деятельность далеко за пределы США, и постепенно улучшала свои показатели за счет стабилизации валовой прибыли благодаря конкурентоспособности продукции, постоянной заботе о сокращении расходов и увеличению оборачиваемости активов в процессе роста, подстегиваемого международной экспансией. К 2005 г. бизнес Maytag составлял менее одной трети бизнеса Whirlpool, но при этом Maytag имела ценные стабильные бренды, и теперь уже Whirlpool приобрела Maytag. Позже Джефф Феттиг, ставший генеральным директором Whirlpool в 2004 г., говорил, что стратегия преобразования этого подразделения имела целью, по сути, восстановление всего, что в свое время сделало Maytag великой: хорошо дифференцированного ассортимента высококачественных изделий, распространяемых с учетом уникального опыта и впечатлений пользовате-лей, что позволяло вводить ценовые надбавки и обеспечивать лояльность клиентов{161}.
Единственным минусом в реакциях Maytag на вызовы, с которыми она сталкивалась, было то, что они оказались неэффективными. Возникает соблазн обвинить «руководство» или сослаться на «плохое исполнение», но позже Whirlpool реагировала, по существу, точно так же, и руководство действовало блестяще, но в итоге из-за всех своих проблем она осталась «середнячком». Чего не нужно было менять Maytag? Ей не нужно было отступать от правил «лучше» важнее, чем «дешевле» и увеличение доходов важнее сокращения расходов.
Название «стайера» из этой тройки, компании HMI, происходит от названия корпорации Health-Mor Sanitation Systems, Inc., возникшей еще в 1930 г. Почти до конца 1980-х гг. эта компания в основном опиралась на бренд компании FilterQueen, долгое время занимавшейся пылесосами. Похоже, что до этого стратегия HMI во многом напоминала радикализованную версию стратегии Maytag: продажа высококачественных продуктов по повышенным ценам через сеть распределения с персонализованным обслуживанием. Однако HMI выбрала вариант персонализованного обслуживания с использованием продаж с доставкой на дом. Поэтому пока у Maytag длился период высокой относительной рентабельности, валовая прибыль HMI была сопоставима с валовой прибылью Maytag, но каждый доллар продаж обходился HMI дороже, и, таким образом, АХР у HMI были относительно выше. Поскольку производственные активы у Maytag были более сложными и разнообразными, оборачиваемость основных средств у нее была намного ниже, но HMI использовала больший оборотный капитал, так что в результате преимущество по оборачиваемости основных средств осталось за Maytag.
Аналогичную структуру преимущества мы обнаруживаем и при сравнении HMI с Whirlpool. В период повышенной относительной рентабельности HMI имела большое преимущество по валовой прибыли (соответствующее ее неценовой конкурентной позиции), но заметно отставала по АХР, поскольку распределение продукции у нее было более трудоемким. Выпуская больше продукции с более высокой эффективностью, нежели Maytag, Whirlpool имела примерно такую же оборачиваемость основных активов, что и HMI (несмотря на большую интенсивность использования активов), в то время как текущие (оборотные) активы она использовала более эффективно, чем HMI, так что в целом HMI со своими пылесосами отставала по общей оборачиваемости активов.
Таблица 37. Составляющие преимущества Maytag над HMI и составляющие преимущества HMI над Whirlpool[11]
Источники: Compustat; анализ Deloitte.
Данные могут быть не вполне точными из-за округления.
До начала 1970-х гг. показатель ФР у HMI снижался, и свою деятельность она расширяла в направлении традиционной розничной торговли: к 1978 г. 50 % ее доходов составляли доходы от продаж через розничные магазины, и повышение рентабельности обеспечивалось за счет увеличения валовой прибыли и снижения АХР. Однако росла она медленно, а розничные каналы сбыта фактически подрывали систему продаж с доставкой на дом; к тому же розничные продажи FilterQueen по повышенным ценам оказались особенно уязвимыми в условиях кризиса в начале 1980-х.
В ответ на это HMI запустила в розничную продажу семейство Princess, и снова задвинула FilterQueen в рамки торговли с доставкой на дом.
Можно сказать, что HMI со своей неценовой конкурентной позицией имела относительное преимущество по затратам на НИОКР и над Maytag, и над Whirlpool. Но размеры у нее были намного скромнее, и поэтому в абсолютном измерении – в долларах – она тратила на разработку изделий намного меньшие суммы. И возможно, именно по этой причине она не смогла ни обратить вспять, ни даже остановить долгосрочное снижение абсолютной фондорентабельности.
В 1987 г. новым генеральным директором компании стал Керк Фоли. В соответствии с тезисом о том, что диверсификация направлений бизнеса является не только попыткой улучшить неудовлетворительные показатели, но в равной мере и их причиной, он энергично повел компанию на рынки новых изделий. С 1986 по 1995 г. доходы HMI выросли от $25 млн до $125 млн, но ее бизнес радикально изменился. Пылесосы стали лишь одним из направлений производства потребительских товаров. До 25 % выручки теперь обеспечивала прокладка металлических труб, но в 1989 г. это направление было ликвидировано и заменено еще более экзотическим отделением по уходу за полами, которое занималось операциями в Европе и в которое входило предприятие по чистке ковров Household Rental Systems (HRS).
Ни одно из этих изменений не опиралось на какую-то особую конкурентную позицию, и показатель ФР у HMI продолжал ухудшаться, хотя относительные оценки ФР оставались в диапазоне 6–8 баллов, что позволяло ей сохранять статус «стайера». Однако долгосрочная перспектива была очевидной, и новый генеральный директор Джеймс Мэлоун, занявший этот пост в 1997 г., решил вернуть бизнес компании к истокам. Мэлоун закрыл шесть основных линеек продукции HMI и воссоздал пылесосный бизнес FilterQueen из того, что от него еще осталось в рамках подразделения HRS. В результате этих изменений продажи упали до $39 млн.
Как видно из профиля рентабельности компании, ее ФР продолжала снижаться и стала весьма неустойчивой. Потери были достаточно серьезными, и давление в направлении снижения цены акций было настолько сильным, что в 2005 г. компания пошла на выкуп и делистинг.
Как использовать шансы
Merck и Heartland «вели себя правильно», и это обеспечило им очень высокую и устойчивую рентабельность. Merck постоянно задавала тон – в продвижении на международные рынки, в целенаправленном поиске новых лекарств, в диверсификации ассортимента продукции, в создании совместных предприятий, в PBM-инвестициях – и при этом была лучшей, либо за счет достижения поставленных целей, либо потому что ей удавалось избежать невыгодных изменений. Heartland выбрала режим ожидания, приняв то, что стало обычной отраслевой практикой, спустя годы после того, как это сделали ее конкуренты, и пользовалась преимуществами своего уникального положения и операционной модели на протяжении почти 10 лет. А когда она наконец решила адаптироваться, то действовала радикально и перестроила почти каждый аспект своего бизнеса. Но в обоих случаях неизменным оставалось только соблюдение правил «лучше» важнее, чем «дешевле» и увеличение доходов важнее сокращения расходов.
Eli Lilly, Werner и Whirlpool демонстрировали достаточно устойчивую рентабельность. Они не стали великими не потому, что допускали какие-либо серьезные ошибки, но главным образом потому, что не сделали того, что позволило бы им уйти в отрыв. Eli Lilly недостаточно энергично и недостаточно быстро переходила на новые парадигмы исследований и осваивала новые международные рынки. Возможности для этого у нее были, но, по сравнению с Merck, она в меньшей степени придерживалась наших правил. Аналогично (и по иронии судьбы) Werner обеспечивала рентабельность с помощью специального автопарка и услуг, не связанных с ее активами. Но нехватка времени и, по-видимому, внимания руководства не позволили Werner довести эти инициативы до уровня неценовой конкурентной позиции, поэтому она не смогла достичь и выдающейся рентабельности. Компания Whirlpool, по-видимому, неожиданно для себя обнаружила, что вся отрасль стремительно глобализуется и что она подвергается сильнейшему давлению со стороны иностранных конкурентов, сбивающих цены. И ей пришлось приложить максимум усилий, чтобы остаться на плаву.