{176}. Проводники таких инноваций начинают с создания новых бизнес-моделей, которые позволяют им обслуживать небольшие или экономически непривлекательные сегменты рынка с большей выгодой, чем это удается уже существующим организациям. Для такой компании этот сегмент становится опорным. Столкнувшись со структурным отставанием в относительно непривлекательном сегменте, «старые» компании поступают разумно и отступают на более престижные рынки. Опираясь на высокоэффективные технологии, авторы прорывных инноваций закрепляют и расширяют преимущества, достигнутые в опорном сегменте, и начинают теснить «старые» компании уже в их родных сегментах{177}. В конце концов оказывается, что для «старых» компаний уже не остается места, и они утрачивают возможность эффективно сопротивляться. Сосредоточив внимание на тех рынках, где они добиваются высочайшей рентабельности, можно заметить, что жертвы таких прорывов, следуя правилу «лучше» важнее, чем «дешевле», уходят прямиком в небытие.
Однако мы полагаем, что эта формулировка не учитывает тот факт, что концепция прорыва и наши три правила объясняют принципиально разные явления. Три правила действуют на относительно близких рынках взаимозаменяемых товаров и услуг, а теория прорывов объясняет столкновения на рынках ранее в гораздо меньшей степени взаимозаменяемых продуктов.
Возьмем, например, классический пример прорыва: производство дисководов в период с 1970-х до 1990-х гг. С каждой новой волной прорывных продуктов – 14-дюймовые диски вытеснялись 8-дюймовыми, которые вытеснялись 5,25-дюймовыми, которые вытеснялись 3,5-дюймовыми дисками, – компании, ранее действовавшие на совершенно изолированных рынках, вторгались на более прибыльные рынки, которые, в силу технического прогресса, становились еще более привлекательными. Действительно, изготовители 14-дюймовых дисководов, игнорируя рынок 8-дюймовых дисководов и реализуя принцип «лучше» важнее, чем «дешевле» на рынке 14-дюймовых дисководов, потерпели поражение. Но от кого? Именно изготовителям 8-дюймовых дисководов суждено было развивать бизнес в самых сложных (в отношении запросов клиентов), но и в самых прибыльных сегментах, какие позволяла обслуживать их технология. И именно они осуществили прорыв, взяв на вооружение принцип «лучше» важнее, чем «дешевле» на рынке 8-дюймовых устройств!
Ортодоксальная концепция прорыва гласит, что действующие компании уклоняются от роли прорывных и не пытаются входить на рынки с низкими ценами, но создают новые, самостоятельные бизнес-подразделения, ориентированные на опорный сегмент-плацдарм, с целью подъема прорывной волны на более престижных рынках. Иными словами, три наших правила обеспечивают рекомендации для достижения успеха на товарном рынке. Прорыв открывает возможность определить, какие рынки сбыта и какие бизнес-модели в них обеспечивают наибольшую вероятность успешного развития за счет инноваций. Поскольку непременным условием прорыва является успех на каком-то одном опорном рынке, получается, что три правила и концепция прорыва прекрасно дополняют друг друга.
В любую эпоху у бизнес-сообщества есть свои любимчики. В 1980-х гг. вы не могли писать о бизнесе, не упоминая GE. В 1990-х всеобщее внимание было привлечено к Microsoft и Southwest. В начале 2000-х неизменным обладателем всевозможных достоинств стала Google. А в последнее время на смену ей пришла Apple. При ближайшем рассмотрении выясняется, что Apple одновременно являет собой прекрасный пример и приверженности трем правилам и концепции прорыва, и отступления от них.
Профиль рентабельности Apple вполне соответствует популярному описанию судьбы этой компании со всеми ее подъемами, спадами и новыми подъемами на протяжении десятилетий. Выпуск ею персонального компьютера Macintosh в середине 1980-х стал просто легендарным успехом. Когда доминирующей в индустрии персональных компьютеров стала так называемая архитектура Wintel, Apple какое-то время ощущала себя в вакууме. Но выпуск iMac ознаменовал ее возрождение, а с появлением iPod в начале 2000-х гг. она снова вернулась в большую игру. iPhone и iPad обеспечили Apple ее законное место в истории бизнеса.
Если исходить из наших критериев, Apple не является однозначно выдающейся компанией на всем протяжении ее существования. Ее вероятность превращения в «чудотворца» составляет 98 %, но поскольку число компаний с таким же количеством наблюдений очень велико, то слишком высока и вероятность ложноположительного сигнала. Еще один или два года с 9-балльной рентабельностью (и если учесть нынешнюю рентабельность компании, это более чем возможно) – и она преодолеет этот барьер.
Ее знаковыми продуктами являются персональный компьютер Macintosh, цифровой музыкальный плеер iPod, смартфон iPhone и планшетник iPad. Ни один из этих продуктов и связанных с ними сервисов не был предметом ценовой конкуренции, совсем наоборот: на момент появления на рынке каждый из них был существенно дороже своих ближайших аналогов. Таким образом, их успех – прекрасный пример действенности правила «лучше» важнее, чем «дешевле».
Рис. 2. Динамика Apple
Однако только два из этих четырех продуктов были прорывными. В области персональных компьютеров Macintosh «поймал волну», которая в итоге смыла рабочие станции и архитектуру «клиент – сервер» для распределенных вычислений. iPad оседлал еще одну волну сенсорных интерфейсов и программного обеспечения на базе продуктов Apple, которая обещает смыть с рынка персональные компьютеры.
И вместе с тем iPod и iPhone, будучи революционными продуктами на соответствующих рынках, при этом все же были поддерживающими инновациями, поскольку оба они должны были свергнуть лидеров, занимавших на тот момент ведущие позиции в тех же целевых сегментах{178}. iPod вторгся на рынок мобильных музыкальных устройств, на котором уже давно доминировала Sony, и одолел не только устройства MP3, разработанные относительно слабыми конкурентами, но и устройство MiniDisc самой компании Sony{179}. iPhone стремился вытеснить весьма популярные смартфоны, предлагаемые как глобальными гигантами типа Nokia, так и шустрыми, быстро растущими стартапами, такими как Research In Motion (RIM){180}. Однако ситуация с обоими продуктами полностью соответствует принципам «лучше» важнее, чем «дешевле» и увеличение доходов важнее сокращения расходов.
Коротко говоря, три наших правила применимы ко всем успешным выходам Apple независимо от того, были ли ее продукты прорывными или поддерживающими. Концепция прорыва подходит к некоторым удачам Apple, но не ко всем.
Далее, в период относительно низкой рентабельности Apple, насколько мы можем судить, компания по-прежнему придерживалась рыночной стратегии, соответствующей трем нашим правилам. КПК Newton, который, наверное, мог бы подорвать рынок персональных компьютеров, а также Cube (в «мейнстриме» персональных компьютеров) и набор сервисов eWorld (в «мейнстриме» на рынке онлайн-сообществ) в экономическом смысле представляли собой попытки использовать высококачественные товары и услуги для увеличения доходов за счет ценовых надбавок, но они не принесли Apple заметного успеха. Показатели компании в этот период обсуждаются во множестве публикаций. Особое внимание уделяется распространению продукции, не способной управлять платформой ОС и соответствующей экосистемой, да еще и с низкой эффективностью{181}.
Если бы это означало только то, что иногда правила ассоциируются с успехом, а иногда с неудачей, на этом можно было бы и остановиться.
Но предметом анализа в нашей работе является не частота успехов или неудач при запуске продукта, а рентабельность корпорации на протяжении всего срока ее существования. Для Apple три наших правила ассоциируются с профилем рентабельности, который находится на грани исключительности. Сможет ли и будет ли компания реализовать инновации в рамках мейнстрима или в виде прорыва – это определяется доступными ей технологиями и обстоятельствами, в которых она оказывается в соответствующие моменты времени. Однако сами по себе эти правила достаточно обоснованны и в конечном счете обеспечивают такую рентабельность за весь срок существования, о которой большинство компаний может только мечтать.
Это рассуждение об инновациях подтверждает нашу точку зрения, что соблюдение правил «лучше» важнее, чем «дешевле» и увеличение доходов важнее сокращения расходов позитивно влияет на многие факторы, определяющие рентабельность корпорации. Вообще говоря, и так понятно, что инновации важны, но почему именно и насколько – этот вопрос до появления наших правил не удавалось вывести на достаточно высокий уровень обобщения. В нашей выборке и Linear, и Medtronic, и T&B, и A&F внедряли инновации в большей мере, нежели их соперники-«стайеры». А вот Wrigley, Merck, Heartland и Maytag не были особенными новаторами. Не то чтобы они были менее склонны к инновациям, – просто у них выдающиеся инновации не были ключевым фактором успеха. Гораздо большую роль сыграли их конкурентные позиции, а также то, как они смогли использовать ценовые надбавки и большие объемы продукции.
Конечно, компетентность руководства тоже является важным фактором, определяющим эффективность любой компании. И организационная структура, и управление человеческими ресурсами, и ИТ-инфраструктура, и вообще любой из множества других факторов. Но нам до сих пор не удалось выявить какие-либо иные глубинные связи между конкретными, поддающимися количественной оценке различиями в поведении и различиями в рентабельности. Именно по этой причине мы сформулировали третье правило, гласящее, что никаких других правил нет