Нужно помнить, что в тот год при цене нефти в 20 долларов за баррель все нефтяные компании чувствовали себя неважно, многие были в долгах — и особенно «Сиданко».
Получалось, что платить по векселям пришлось бы из денег Онэксимбанка! А если к этому добавить, что и мы сами, МФК, финансировались через общее казначейство с Онэксимбанком, то ситуация становилась совсем запутанной.
В общем, я поехал знакомиться с начальником кредитного департамента Онэксимбанка — Юлей Басовой.
Юля была молода и энергична. Почти сразу она стала на меня наезжать: «Вы в МФК слишком далеко зашли, лезете, куда не нужно!»
— Занимайтесь делом, а не спекуляциями, — именно такой фразой встретила меня Юля Басова. — Я переговорю с Прохоровым, я все вам прикрою. Вы не только векселя «Сиданко», но и вообще ничего покупать не сможете!
В общем, на меня вылился поток обвинений, который в конце тирады вообще завершился выпадом лично в мой адрес: «Обанкротил Тверьуниверсалбанк, а теперь пришел к нам».
Я опешил. В тот момент я не ожидал такого услышать, да и вообще не понимал, с чего вдруг случился этот нервный всплеск — тем более с переходом на личности. Я ответил какой-то обидной фразой и сказал, что не намерен выслушивать этот бред. И если она с чем-то не согласна, то мы все встретимся на совместном кредитном комитете двух банков, МФК и «Онэксима», и там все решим.
Мы позыркали озлобленно друг на друга и разошлись.
Через неделю был назначен совместный кредитный комитет МФК и Онэксимбанка.
В тот момент я еще не знал, что и в МФК, и в «Онэксиме» много людей, мягко говоря, недолюбливали Юлю Басову. Она не входила в первый круг приближенных Прохорова или Потанина, она не была их партнером. Но она была тем человеком, который лично служил Прохорову. Она могла в любой момент выйти на М. Д. и все решить с ним — и наоборот, именно через Юлю Басову Михаил Дмитриевич контролировал все кредитные решения.
Я тогда еще не знал, что обойти связку «Прохоров — Басова» было невозможно.
В каком-то смысле в этом заключался тогда основной нерв и причина многих интриг в банке. Никто не мог провести свое кредитное решение, не пройдя связку «Басова — Прохоров», — и наоборот, все, что хотел М. Д., решалось через Басову легко и быстро.
Всего этого, повторяю, я тогда еще не знал.
На тот комитет мы пошли вместе с Осиняговым, председателем правления МФК. Ему самому было интересно, чем закончится эта история, и к тому же у него самого уже имелся на Юлю зуб.
В комитет тогда входил основной костяк команды «Онэксима», именно там я всех этих ребят и увидел. Юля Басова раскритиковала нашу идею скупки векселей «Сиданко» и вообще подобных «товарных» векселей. Она предложила закрыть нам все лимиты.
Потом дали слово мне.
— Странно слышать, — сказал я, — что вы закрываете нам лимит на векселя «Сиданко», когда одновременно тут же, вторым вопросом, выносите предложение дать новый кредит «Сиданко» от Онэксимбанка. Мы же вроде одна группа.
— Вы скупаете векселя для спекуляции и хотите заработать на них 200–300% годовых, — возражала Юля. — А мы, Онэксимбанк, должны затыкать дыры «Сиданко» и кредитовать их под 20%, чтобы вы, МФК, зарабатывали под 200%, так?
— Но если эти векселя не скупим мы, — парировал я, — то их скупят другие. Ими уже начинают интересоваться структуры «Менатепа» и «Росскреда». Если не мы заработаем 200%, то их получат другие. Векселя уже на рынке, и от этого не уйти. «Сиданко» все равно придется по ним заплатить, так уж лучше пусть заработаем мы.
— «Сиданко» не будет вам по ним платить, — упорствовала Юля.
— А если их предъявит «Росскред», тогда — будет? — переспрашивал я.
В общем, между нами шла пикировка. Постепенно в дискуссию начали включаться и остальные присутствующие. Соглашаясь друг с другом, все приходили к одному основному вопросу: а как вообще дела у нефтяной компании «Сиданко»? Что у нее с долгами, если ее векселя продаются за 50%? Сколько кредитов уже выдал «Сиданко» Онэксимбанк? Не обанкротится ли компания? И что тогда будет с Онэксимбанком?
Все согласились, что положение «Сиданко» тяжелое. Кроме Онэксимбанка, никто компании денег не давал. Так что Дмитрию Маслову, финансовому директору «Сиданко», нужно бы запретить выпускать в таком объеме векселя, так как «Онэксим» не контролировал их эмиссию и это могло привести, не дай бог, и к банкротству компании…
P.S.
Результатом того кредитного комитета была ничья.
Мы остановили скупку векселей «Сиданко». Маслов получил указание вообще прекратить их выпуск. А все мы — и МФК, и «Онэксим» — пошли искать новые деньги, чтобы и дальше кредитовать «Сиданко».
Через год Потанин вернулся из правительства в банк, и крупнейшая международная компания British Petroleum (BP) выкупила у Онэксимбанка 10% акций «Сиданко» за 600 миллионов долларов. Но ее финансовое состояние так и осталось плачевным, и через три года была начата процедура ее банкротства. В результате основные активы «Сиданко» достались ЮКОСу и ТНК. Сейчас это все принадлежит «Роснефти».
С Юлей Басовой мы так и не сдружились и продолжали относиться друг к другу холодно. А традиция назначать женщин начальниками кредитного департамента в Онэксимбанке, а затем и в Росбанке, кажется, так и осталась до сих пор.
Онэксимбанк — МФК (1996–1997 годы)
Первое отличие «Онэксима» от ТУБа, которое сразу бросилось мне в глаза, было в том, как банк вел свой бюджет. Денег в банке тратилось значительно больше, но и учет их был скрупулезнее, а сама система «бюджетирования» — гораздо более сложной и многоуровневой.
В ТУБе баланс банка выглядел довольно просто. Максимум он делился на подбалансы филиалов, которые просто математически можно было сложить в единое целое и узнать результат.
В «Онэксиме» все обстояло сложнее. Здесь появились понятия «профит-центров»28 и «кост-аллокейшн»29. И все это к 1996 году было не просто автоматизировано и компьютеризировано, весь этот процесс уже поставили на поток. Никакие расходы не проходили без учета, все они попадали в какие-то таблицы и сводки, все суммировалось, учитывалось, а потом делилось по каким-то формулам и пропорциям между зарабатывающими подразделениями — «профит-центрами».
По сути, это была параллельная бухгалтерия, но все называли ее новым умным термином «управленческий учет». При таком подходе одновременно с балансом для регулятора, Центрального банка и налоговых инспекций велся еще один, совсем иной баланс доходов и расходов, по-настоящему отражающий всю суть совершаемых в банке операций. Только из него, из этих «параллельных» книг учета доходов и расходов и можно было узнать реальное состояние дел. Каждое подразделение имело доступ только к своей части «костов» и «профитов»; общую картину видели и понимали, наверное, только на самом верху… Прохоров и Потанин.
Нечто подобное, конечно, существовало и у нас в Тверьуниверсалбанке. Мы тоже вели параллельный учет, но он был очень примитивный, сделанный «на коленке». Я все время составлял этот параллельный баланс, чтобы выкинуть из официального учета все лишнее и запутывающее и оставить только суть. Но я вел его скорее для самого себя, для большей наглядности и делал это лишь спорадически. А в Онэксимбанке работал целый отлаженный бюрократический механизм.
Всякое действие и решение сопровождалось кучей внутренних писем с визами и резолюциями. В этом было что-то советское, уже устаревавшее, но придававшее процессу статус серьезности и солидности. На каждом письме стояло минимум три визы.
Вообще Онэксимбанк в то время воспринимался всеми, кто попадал в его систему, как большое министерство. В нем было много этажей управления и много народа, кто по этим этажам перемещался.
Кто научил этих молодых людей из «Онэксима» (а всем им было по тридцать — тридцать два) этим «министерским» премудростям? Я часто задавал себе тогда этот вопрос.
То ли объяснение заключалось в том, что Прохоров и все его однокашники происходили из семей столичных начальников, где все эти правила и привычки были давно заведены, то ли в том, что у них был старший товарищ — Потанин, ему в то время исполнилось тридцать пять. В любом случае уже тогда, в середине девяностых, им удалось создать идеальный банк-министерство.
Туда стремились многие — и даже не за деньгами. Туда рвались, чтобы делать карьеру.
Все были молоды, амбициозны, но уже и не мальчики, не студенты — а люди, набившие себе шишки в рыночных баталиях начала девяностых. Они шли и на топовые позиции, и на средний уровень. Прохоров тогда включал в команду многих.
Кто-то брался за стройку и ремонты, кто-то занимался тусовкой клиентов, кто-то уходил в производство, поближе к «Норникелю» или «Сиданко», кто-то курировал связи с правительством или Минфином, а кто-то — с ЦБ.
Поразительно, но для всех находились и дела, и задачи. Все шли строить карьеру, обрастать нужными знакомствами. Именно тут, в среде Онэксимбанка, в те годы было, наверное, главное в Москве средоточие контактов, бизнес-идей и столичных связей.
Потанин с Прохоровым начали свой совместный бизнес с банка МФК. Потом они создали Онэксимбанк, который и стал сердцевиной растущей группы.
Как любое советское министерство или крупный промышленный гигант хотели иметь свою ведомственную газету, подшефный хоккейный клуб или пансионат — так же и тут собиралось в одно целое все, что можно было собрать и объединить. Покупались заводы, комбинаты, газеты и журналы. И в 1997 году, когда собранное хозяйство было уже огромным и разношерстным, а Потанин только вернулся из правительства назад в банк, это все назвали ФПГ «Интерросс».
P.S.
У группы было два хозяина, Потанин и Прохоров, но почти вся команда была «прохоровской». Это были либо его однокашники, однокурсники, либо люди, которых он искал, привлекал и нанимал сам.
Потанин был стратегом и наставником, но рулил и формировал команду Прохоров.