Для этого могут потребоваться более серьезные исследования. Прежде всего необходимо лучше узнать людей, с которыми придется взаимодействовать в процессе работы: членов своей команды, лидеров и менеджеров других отделов, а также сотрудников организации. Следует выявить их сильные и слабые стороны, отношение к работе, руководству компании и происходящим в организации процессам. Некоторые организации проводят специальные исследования по определению отношения персонала к администрации, опросы целевых групп или приглашают консультанта для изучения корпоративного климата. Метод тестирования на восприимчивость к изменениям как эффективного средства получения такой информации был рассмотрен в главе 2.
Для эффективной работы команды необходимо оптимизировать традиционную иерархическую организационную структуру. Большинство компаний имеют стандартную структурную схему, графически отображающую состав подразделений и их взаимосвязи в процессе управления организацией. Внешне она напоминает пирамиду, и наша команда может располагаться где-нибудь в нижнем углу. Схема организационной структуры предназначена главным образом для информирования персонала о распределении ответственности и полномочий внутри организации. Кроме того, она позволяет получить общее представление о компании в целом.
Однако жесткая организационная структура может затруднять эффективную работу команд. Часто они выходят за установленные для них структурные линии, поскольку им трудно взаимодействовать внутри ограниченного пространства. Например, команда по развитию продукта может выполнять различные функции, связанные с разработкой, научно-исследовательскими и опытно-конструкторскими работами, маркетинговыми исследованиями и финансированием. Попытка искусственно «вписать» деятельность такой команды в рамки какого-то одного из этих отделов только усложнит ее работу.
Слабое руководство
Слабое руководство – одна из основных причин неэффективной командной работы. Лидер команды несет ответственность за ее успех и неудачи. Независимо от уровня профессионализма сотрудников они едва ли смогут осуществить поставленные задачи без компетентного, энергичного и преданного своему делу руководителя. Если лидер не способен вести команду за собой, она будет стоять на месте. И, что еще хуже, если лидер идет в неверном направлении, команда тоже собьется с пути.
Рассмотрим пример того, как лидеру команды не удалось справиться со своей руководящей ролью. Когда Рик Д. был назначен руководителем команды управления эффективностью маркетинга, он изучил литературу по командному лидерству, посетил обучающие семинары, проконсультировался с лидерами других подразделений. Рик был уверен, что члены команды примут активное участие в происходящих преобразовательных процессах, а он, в свою очередь, предоставит им возможность самостоятельного принятия решений и реализации своего ресурсного потенциала.
Когда команда была сформирована, Рик представил свое видение стоящих перед ней задач и предложил сотрудникам самим спланировать необходимую работу и распределить командные роли. Когда кто-то задал Рику вопрос о своей роли в команде, он ответил: «Это вам решать».
Теоретически именно так и должна работать команда. Но что произошло на самом деле? Некоторые сотрудники выбрали себе задачи в рамках собственной компетенции и приступили к их выполнению, другие потратили недели на определение должностных обязанностей, третьи решили присоединиться к тем или иным участкам проекта за компанию с коллегами.
Без четко организованного руководства деятельность команды носила разрозненный и нескоординированный характер. На это обратил внимание начальник Рика и поинтересовался причинами отсутствия видимых успехов в работе команды. Рик ответил, что в соответствии с общепринятым подходом предоставление подчиненным возможности участия в выработке и принятии решений считается залогом успеха командной работы. Это действительно так. Однако он не учел степень подготовленности сотрудников к работе в новых условиях. Если команда работает над проектом впервые и ее члены ранее не были знакомы друг с другом, то ей необходимо сильное руководство и наличие постоянной обратной связи с целью контроля полученных результатов, а также активные действия по сохранению намеченного курса. Кроме того, надо заранее продумать и тщательно спланировать весь проект. Это и есть демократическое лидерство – непосредственное участие руководителя в трудовом процессе, умение убеждать и подталкивать других к определенным действиям.
Другим препятствием на пути к успешной работе команды может стать недостаточное понимание своих должностных обязанностей ее участниками. В традиционной рабочей группе конкретный перечень обязанностей работников устанавливается должностными инструкциями. Имеются они также в команде, но являются скорее справочным руководством к действию, поскольку в таком коллективе предполагается выполнение членами команды любой работы, направленной на достижение общих целей.
Несмотря на это, в каждой команде есть сотрудники, которые не желают выходить за рамки своих должностных обязанностей. Если их просят помочь коллегам или поручают задание, не имеющее прямого отношения к их работе, они обычно отвечают: «Это не входит в мои обязанности».
Концепция командной работы основывается на принципе сознательной вовлеченности всех сотрудников в совместную трудовую деятельность, что означает действие команды как единого целого и готовность ее участников направить все необходимые усилия на достижение желаемых результатов. Это включает в себя выполнение рутинной и скучной работы, помощь отстающим коллегам, первоочередное решение приоритетных задач.
Любые взаимоотношения основываются на доверии между людьми. Если члены команды не доверяют своему лидеру или кому-то из коллег, то работа коллектива не может быть сплоченной и эффективной.
Успех или неудача лидера также зависят от степени доверия к нему членов команды. Люди с готовностью последуют за тем, кому доверяют. И наоборот, лидер, утративший доверие своей команды, не способен привести ее к успеху.
Доверие очень легко потерять. Такое может произойти, если лидер дает голословные обещания или если один из участников команды скрывает какую-то информацию от своих коллег.
Восстановить утраченное доверие нелегко. Если взаимоотношения между сотрудниками недостаточно доверительные, руководитель должен продумать и предпринять меры для улучшения психологического климата в коллективе. В случае, когда сам лидер потерял доверие команды, исправить ситуацию будет гораздо сложнее.
Если вы относитесь к человеку так, как будто он тот, кем вы хотите его видеть, таким он и станет.
Сандра с головой ушла в работу. Ей приходилось засиживаться допоздна, поскольку команда опять отставала от запланированного графика. А чья в этом вина? «Уж конечно, не моя», – думала Сандра. Она выбивалась из сил, чтобы выполнять свою работу в установленные сроки, но ее коллеги, такие как Карл и Триция, еле шевелились. Когда она сообщила об этой проблеме командному лидеру, Хлое, ей ответили, что все члены команды вносят свой посильный вклад в решение общих задач.
Нерациональное распределение рабочей нагрузки не является редкостью. В действительности одни люди способны выполнять свою работу быстрее коллег, другие предпочитают делать все основательно и не спеша, третьи подходят к рабочему процессу творчески. Поэтому не удивительно, что такие, как Сандра, просто пытаются все свалить на сослуживцев, которые, по их мнению, выполняют свои командные обязанности не так хорошо, как они. Их возмущение еще больше усиливается, когда приходится оставаться сверхурочно, устраняя недоработки своих коллег.
Ни одна команда не сможет достичь успеха, если ее участники не будут проявлять активность и вносить свой вклад в общее дело. Поэтому лидер команды не должна ограничиваться отговоркой, что Карл и Триция делают все, что в их силах. Ей следует выяснить причины, по которым они не справляются со своими обязанностями должным образом, и предпринять меры для устранения этих недостатков. Возможно, таким работникам необходимо дополнительное обучение, а возможно, какие-то личные проблемы мешают им сосредоточиться на работе.
Сотрудники, работающие в традиционных организационных структурах, привыкли строить свою деятельность на основании указаний и распоряжений высшего руководства. На протяжении многих лет они были отстранены от процесса принятия решений. Поэтому теперь, когда их просят принять активное участие в этом процессе, они испытывают значительный дискомфорт.
Как часто им говорили раньше о том, что единственная причина, по которой руководящие работники получают более высокую заработную плату, – это их ответственность за принятие решений. И вот теперь рядовым членам команды предлагают принять на себя такую ответственность, но при этом их заработная плата почему-то остается прежней. Вполне логично, что они полагают, будто принятие решений не входит в их обязанности.
В большинстве компаний лидеры команд действительно получают большую заработную плату, чем остальные сотрудники, однако эту ситуацию можно использовать в качестве дополнительного стимула для других участников команды к их более активному участию в процессе принятия решений и дальнейшему продвижению по служебной лестнице.
Если хочешь построить корабль, то не собирай людей, чтобы они принесли лес, и не распределяй задания, а лучше пробуди в них тоску по бескрайней дали моря.