Вместо того чтобы изложить свои аргументы и контр аргументы, Меган дала волю чувствам, высказавшись, что Бет и «все эти так называемые эксперты в области маркетинга» не в состоянии разработать по-настоящему действенный план. «Они все теоретики и никогда не работали с покупателями», — заявила она.
Что касается Бет, то ей следовало бы спросить Меган, почему она считает, что предложенный план не сработает. Но Бет восприняла заявление Меган как личное оскорбление, подумав при этом: «Эта Меган такая недальновидная. Ей кажется, что она знает ответы на все вопросы, поэтому принимает в штыки все предложения других сотрудников».
Люди, которые не могут отделить проблемы и разногласия от личных оскорблений, становятся инициаторами конфликтов. Они не видят сути проблемы, поэтому не могут вести спор по существу. Как правило, они:
• абсолютно уверены в своем мнении и даже не рассматривают точку зрения оппонентов;
• не признают никакой оппозиции;
• неохотно идут на компромисс;
• не признают своей вины в возникшей конфликтной ситуации;
• реагируют на происходящее скорее эмоционально, чем рационально.
Если не отбросить в сторону эмоциональные реакции, ситуация не сдвинется с мертвой точки. Более того, она будет повторяться снова и снова. В таком случае руководству следует признать, что их подчиненные уходят от сути проблемы, и помочь обеим сторонам перейти к конструктивной дискуссии.
Другие люди могут не принимать происходящее на свой счет, но им кажется, что только они чувствуют напряженную атмосферу или видят конфликт. В результате они предпочитают закрыть глаза на проблему, что никак не способствует ее решению.
Сюда же можно отнести и тех, кто считает себя пострадавшей стороной в любых конфликтах, поскольку их оппонент обладает большей властью или влиянием. Эти люди убеждены, что в любом случае потерпят поражение, поэтому нет смысла пытаться решить проблему. Чтобы такого не происходило, сотрудники должны знать, что их мнение уважают и ценят и что они всегда могут обратиться к руководству со своими проблемами. Это помогает конструктивно решать возникающие конфликты и разногласия.
Следует отметить, что сотрудникам, обладающим повышенной восприимчивостью и обидчивостью, нужно уделить дополнительное внимание в изучении их мнений и возможных проблем. Для этого руководству следует периодически проводить опросы персонала.
Людей, которые уходят от участия в конфликте, можно отнести к бесконфликтному, или пассивному, типу личности. Обычно они:
• предпочитают перекладывать ответственность за принятие решений на других участников конфликтной ситуации;
• очень расстраиваются, когда конфликта не удается избежать;
• полагают, что разрешать конфликты должно руководство организации.
К другому типу личности можно отнести тех, кто, наоборот, стремится быть в центре событий и чувствует себя в конфликтных ситуациях как рыба в воде. Очень часто они искренне уверены в своей правоте и не желают принимать другую точку зрения. Так, Роджер и его руководитель Кайл никак не могли прийти к единому решению проблемы. Роджер разработал свой план проекта и считал, что он намного лучше того, который предложил Кайл. Ничто не могло заставить его изменить свою позицию. Кайл заметил, что стоимость проекта Роджера намного превышала запланированный бюджет, а его вариант, пусть не такой совершенный, но менее затратный, позволил бы им удержаться на плаву в краткосрочной перспективе. Он попросил Роджера согласиться с его предложением и пообещал сделать все возможное, чтобы в дальнейшем получить одобрение на более высокую сметную стоимость проекта и рассмотреть план Роджера.
Таким образом Кайл проявил интерес и уважение к мнению Роджера и дал ему понять, что он является ценным сотрудником для организации. Роджер почувствовал свою значимость и, несмотря на то что его предложение было отклонено, больше не настаивал на своем.
Активные участники конфликта, которые часто являются и его инициаторами, имеют следующие отличия:
• любят поспорить;
• считают, что конфликт активизирует мозговую деятельность и способствует более конструктивному решению проблем;
• могут выступать зачинщиками конфликтов;
• предпочитают одерживать верх в споре, а не идти на компромисс.
На самом деле к разрешению конфликтов нужно под ходить конструктивно и беспристрастно. Мы должны:
• понимать, что конфликты неизбежны, поскольку люди по-разному относятся к одной и той же ситуации;
• учитывать, что многие люди избегают открытых конфликтов и это ведет к росту напряженности и ухудшению отношений в коллективе;
• рассматривать конфликт как возможность перехода к конструктивному обсуждению проблем;
• стараться предвидеть возможные проблемы и предпринимать своевременные меры по их устранению;
• использовать конфликт как процесс приобретения нового опыта и знаний;
• решать проблемы с помощью тактики взаимовыгодных переговоров.
Искусство ведения спора
Разногласия в рабочей среде неизбежны. Коллеги по работе не всегда разделяют наше мнение (если, конечно, мы не окружили себя льстецами и подхалимами), а некоторые из них готовы отстаивать свои идеи «с пеной у рта». Уважительное и корректное поведение — лучший способ уладить возникшие разногласия, не вызывая агрессии и враждебного отношения оппонентов.
Вот некоторые правила тактичного и конструктивного ведения спора.
• Взгляните на ситуацию с точки зрения вашего собеседника. Возможно, у него имеется предыдущий негативный опыт, связанный с решением подобной проблемы.
• Постарайтесь искренне понять мотивы поведения другого человека. Проявляйте эмпатию. Будьте активным слушателем. Задавайте оппоненту вопросы, чтобы лучше понять причины возникшего разногласия.
• Находясь в конфликтном противодействии, следите за проявлением своих чувств. Не давайте оппоненту отрицательных оценок. Например, вместо фразы «У вас недостаточно фактов» скажите «Мне бы хотелось больше узнать о том, что послужило причиной подобного утверждения». Если же свою речь вы начинаете с обвинительных высказываний, то этим как бы бросаете вызов своему собеседнику, что вызывает у него мгновенную ответную реакцию. Это значительно снижает шансы на то, что ваше мнение будет услышано.
• Используйте метафоры, чтобы смягчить удар, на пример:
Я понимаю, о чем вы говорите…
или Я ценю ваше мнение…
• В примирительных утверждениях следует избегать слов «но», «однако», «тем не менее» или «все же». Это воспринимается как возражение и ставит под сомнение искренность ваших заявлений о том, что вы понимаете позицию своего оппонента. Вместо этого выдержите небольшую паузу, а затем продолжите свое выступление одной из следующих фраз: Давайте также обсудим…
Как насчет этого аспекта…
Что бы произошло, если…
Вы когда-нибудь задумывались…
Сравните эти две идеи…
• После того как вы высказались по поводу позиции другой стороны, внесите свои предложения по решению возникшей проблемы. Лучше всего начать с фразы:
Я смотрю на ситуацию по-другому, потому что…
• Затем следует обосновать свое утверждение конкретными доводами или фактами. Например: «Я смотрю на ситуацию по-другому. Если мы станем закупать необходимые детали, а не производить их сами, это позволит сэкономить значительные средства в долгосрочной перспективе, так как…». Далее можно представить результаты проведенных исследований.
• Заранее подготовьтесь к возможным возражениям, которые могут возникнуть в ходе дискуссии. Не давайте волю своим эмоциям. Придерживайтесь логического, аргументированного изложения своей позиции.
Один из примеров конструктивного ведения спора был предложен Майклом Кромом, вице-президентом Ассоциации Дейла Карнеги, в его колонке «Карнеги Коуч».
Патрик, начальник производства, собирался принять участие в важном заседании, на котором руководство компании должно было решить, вкладывать ли деньги в новое оборудование. Патрика по просили высказать свое мнение по этому поводу. Проблема заключалась в том, что его босс, вице-президент компании по производственным вопросам, был за то, чтобы купить новое оборудование, в то время как у Патрика имелись на этот счет серьезные сомнения. Он обратился за советом, как лучше поступить в данной ситуации.
Патрик, конечно, мог бы согласиться с доводами босса и оставить свое мнение при себе, но он опасался, что это будет иметь губительные последствия для их небольшой бумажной фабрики. И его фраза «Я вам говорил» ничем уже не поможет, когда сразу шестьдесят человек останутся без работы. С другой стороны, он мог бы эффектно выступить и на глазах у всех разбить в пух и прах своего босса. Такая тактика могла бы сработать, но существовал риск настроить против себя руководство компании и навсегда испортить отношения с боссом, в результате чего ему предстояло писать резюме и начинать карьеру с чистого листа.
Я посоветовал Патрику выбрать нечто среднее между этими двумя вариантами и провести конструктивную дискуссию. Его босс должен был выступать первым, после чего предполагались прения. Чтобы не терять времени, я предложил Патрику набросать тезисы своего выступления. Вот что у нас получилось:
1. Признать, что его начальник внес весьма интересное предложение. Он на самом деле был в чем-то прав. Само по себе оборудование было неплохим. Проводимые на других предприятиях тесты показали значительную экономию времени и денег при сохранении высокого качества продукции. В то же время их компании, чтобы сохранить конкурентоспособность, следовало обратить внимание на более современное оборудование.
2. Изложить свою точку зрения. Не стоит начинать со слов «но» или «однако». Это только накалит обстановку. После того как он признает предложение своего начальника весьма ценным, лучше выдержать небольшую паузу и сказать: «Я выяснил еще несколько факторов, которые могут повлиять на наше решение». Это было бы вполне нейтральной фразой для перехода к открытому обсуждению вопроса.