Вспомните о самых трудных моментах, с которыми вы сталкиваетесь на работе, когда работа становится невыносимой и кажется, что вы зашли в тупик. Что вы делаете в таких случаях? Стив работает агентом по страхованию жизни, и каждый вечер с половины шестого до половины десятого он делает холодные звонки, то есть звонит совершенно незнакомым людям. Он ненавидит эту часть своей работы. Он выбирает людей из списка всех супружеских пар в
Чикаго, у которых недавно родились дети. Вот как проходит типичный вечер.
Первый абонент вешает трубку через 15 секунд. Второй говорит, что у него есть все необходимые страховки. Третий одинок, он выслушивает Стива, а потом начинает делиться впечатлениями о вчерашнем футбольном матче. Через полчаса Стив узнает, что его собеседник живет на пособие и не интересуется страховкой. Четвертый вешает трубку со словами: «Прекрати меня доставать, мошенник». После этого Стив как будто упирается в стену. Он уныло глядит на телефон, затем на список, опять на телефон. Листает газету. Опять смотрит на телефон. Наливает себе пива и включает телевизор.
К несчастью для Стива, он является непосредственным конкурентом Наоми. Перед ней тот же список телефонов, та же самая задача, только работает она на другую компанию. Однако когда она упирается в стену, то, в отличие от Стива, не чувствует себя обескураженной. Она способна сделать пятый звонок, и шестой, и десятый. С двенадцатым собеседником она договаривается о встрече. Когда Стив в свою очередь добирается до этого клиента, тот вежливо объясняет ему, что о его страховке уже позаботились.
Наоми сопутствует успех, Стив притягивает неудачи, так что не удивительно, что Наоми настроена оптимистично и относится к своей работе с воодушевлением, а Стив подавлен и смотрит на все с пессимизмом. Здравый смысл подсказывает нам, что успех делает людей оптимистами. Однако на примерах, приведенных в этой книге, мы уже неоднократно видели, что обратная последовательность тоже имеет место. Оптимистичные люди добиваются успеха. В школе, на спортплощадке и на работе оптимисты с максимальным эффектом используют свои таланты.
И теперь мы знаем почему. Оптимист действует настойчиво. Перед лицом мелких неудач и даже серьезных препятствий он проявляет упорство. Если на рабочем месте он упирается в стену, то продолжает действовать, особенно в критических ситуациях, тогда как его конкурент падает духом.
Наоми действует согласно этому принципу. Она знает, что в ее бизнесе в среднем только один звонок из десяти приводит к сделке. Вся ее психология сводится к преодолению той стены, на которую она наталкивается, совершая холодные звонки. Кроме того, у нее несколько методов поддержания оптимизма. Методов, которыми Стив не располагает.
Польза, которую приносит оптимизм на рабочем месте, не ограничивается ситуациями соперничества с конкурентами. Он может помочь вам в тех случаях, когда вы лицом к лицу встречаетесь с трудностями. От него может зависеть, выполните ли вы свою работу успешно, не очень успешно или не выполните вовсе. Возьмем деятельность, никак не связанную с конкуренцией - труд писателя. Написание этой главы, например.
В отличие от Наоми, я не был рожден оптимистом. Я был вынужден осваивать (а порой изобретать) методы преодоления возникающих препятствий. Для меня камнем преткновения в этом смысле являются примеры, яркие, образные примеры, которые облекали бы в плоть абстрактные принципы, о которых я пишу. Описание принципов давалось мне легко, так как я посвятил четверть века их исследованию. Но стоило мне дойти до того места, где требуется иллюстративный пример, у меня начинались головная боль. Я упирался в ту самую стену. Меня охватывала тревога. Я готов был заниматься чем угодно, лишь бы не писать: звонил по телефону, анализировал данные. Если стена оказывалась совершенно неприступной, я бросал все и шел играть в бридж. Это могло продолжаться часами, даже сутками. Страдала не только работа, которая стояла на месте, по мере того как часы складывались в дни, меня все сильнее охватывали чувство вины и депрессия.
Теперь все иначе. Я по-прежнему натыкаюсь на стену, и это происходит чаще, чем мне хотелось бы, но я овладел техникой, благодаря которой справляюсь с ситуацией. В следующей главе я познакомлю вас с двумя методиками, которые вы можете использовать в работе: вслушивание в собственный внутренний диалог и оспаривание своих негативных мыслей.
У каждого своя точка отчаяния, своя собственная стена. От ваших действий при возникновении подобной ситуации зависит результат: беспомощность или мастерство, успех или неудача. Несостоятельность, проявленная вами при встрече со стеной, никак не связана с ленью, хотя неспособность преодолевать препятствия обычно принимают за лень. Дело также не в недостатке таланта или воображения. Причина в отсутствии определенных, чрезвычайно важных навыков, которым не обучают в школе.
В какие именно моменты в процессе работы вы натыкаетесь на стену? Какая ситуация, связанная с вашей трудовой деятельностью, регулярно ставит вас в тупик? Может быть, это звонки клиентам. Написание речи. Спор с клиентом. Аннулирование сделки. Подготовка отчета о прибылях и убытках. Апатия в глазах студента. Медлительность коллег. Найдите подходящий пример из собственной практики, так как большая часть этой главы посвящена преодолению такого рода препятствий на рабочем месте.
Три аспекта оптимизма
Навыки оптимизма позволяют людям преодолевать препятствия, и это справедливо не только по отношению к индивидам. Как мы видели в главе 9, стиль объяснений, типичный для целой команды, может привести к победе или к поражению. Таким образом, и организации, как мелкие, так и крупные, тоже нуждаются в оптимизме. Компании, состоящие из оптимистичных сотрудников, обладают преимуществом. Есть три аспекта, которые следует учитывать руководству организаций в связи с проблемой оптимизма.
Первый аспект - отбор сотрудников - рассматривался в главе 6. Ваша компания может отбирать оптимистичных людей так же, как это делали в Metropolitan Life. Оптимисты оказываются более эффективными, чем пессимисты, особенно в жестких условиях. Таланта и стремления не всегда достаточно. Как мы видели, без непоколебимой уверенности в успехе и огромный талант, и твердое намерение могут оказаться бесполезными. В настоящее время более 50 организаций используют тест на оптимизм в процессе отбора сотрудников. Такая система отбора оказалась особенно востребованной в тех видах деятельности, где высока стоимость поиска и подготовки кадров, а также текучесть рабочей силы. Отбор с учетом оптимизма снижает дорогостоящие потери людских ресурсов, повышает производительность труда и уровень удовлетворенности работой коллектива в целом.
Второй аспект - определение на должность. Крепкий оптимизм является очевидным достоинством для рабочих мест, характеризующихся высокой вероятностью неудачи и высоким уровнем стресса, которые требуют инициативы, настойчивости и смелых идей. Очевидно, что крайний пессимизм не относится к числу полезных качеств, однако в некоторых случаях требуется наличие определенной доли пессимизма. Как мы узнали в главе 6, существуют убедительные свидетельства того, что пессимистам свойственно более адекватное представление о реальности, чем оптимистам. Любая успешная организация, так же как и успешная индивидуальная жизнь, в этом смысле нуждается и в том и в другом, в точной оценке действительности и в способности превосходить в прозрениях (видениях, мечтах) границы обыденной реальности. В одном человеке эти качества встречаются не часто, и немногие люди обладают навыками, которые вы можете усвоить с помощью данной главы и которые позволят вам пользоваться, в зависимости от ситуации, либо оптимизмом, либо пессимизмом. В любой крупной фирме разные люди выполняют разные задачи. Как же распределять кадры, чтобы нужные люди были на нужных местах?
Чтобы выяснить, какой психологический профиль лучше подходит для выполнения конкретной задачи, нужно задать два вопроса. Во-первых, в какой степени для данного вида деятельности необходимы настойчивость и инициатива и как часто он сопровождается разочарованием, отказами и даже поражением? Это те сферы, в которых оптимистичный стиль объяснений крайне необходим:
• продажи;
• брокерское дело;
• связи с общественностью;
• публичные выступления;
• сбор средств;
• творческая деятельность;
• высококонкурентные виды деятельности;
• профессии с высоким уровнем выгорания.
На другом полюсе находятся виды занятий, требующие выраженного чувства реальности. Это обычные должности с низкой вероятностью неудач, рабочие места с низкой текучестью кадров, занятия, требующие особых технических навыков и характеризующиеся низкой требовательностью. Здесь требуются скорее рефлексирующие реалисты, чем сверхэнергичные индивиды, члены клуба «продавцов на миллион долларов». Кроме того, существуют высокие управленческие должности и профессиональные виды деятельности, которые требуют обостренного восприятия реальности и ограниченного уровня оптимизма в пользу умеренного пессимизма, являющегося в данном случае достоинством. На таких должностях востребованы люди, которые знают, когда не нужно рваться вперед и лучше перестраховаться. Умеренные пессимисты преуспевают в следующих областях:
• дизайн и проектирование систем безопасности;
• технический расчет и калькуляция затрат;
• переговоры о заключении контрактов;
• финансовый контроль и бухгалтерский учет;
• юстиция (но не судопроизводство);
• менеджмент;
• статистика;
• подготовка технической документации;
• контроль качества;
• управление персоналом.
Таким образом, в оптимистичной организации востребованы люди с разным уровнем оптимизма, за исключением обладателей крайнего пессимизма. В этой связи важно определить уровень оптимизма кандидата, с тем чтобы подобрать для него оптимальную должность, на которой он сможет добиться максимальной эффективности.
Однако в любой организации встречаются сотрудники, слишком пессимистичные для занимаемых ими должностей. Эти люди, как правило, достаточно талантливы и целеустремленны, и было бы экономически нецелесообразно и даже негуманно заменять их. К тому же, этих людей можно научить быть оптимистами.
Как научиться оптимизму
Третий аспект взаимосвязи оптимизма и профессиональной деятельности - главная тема
настоящей главы - обучение оптимизму на работе.
Только две группы людей не нуждаются в обучении оптимизму: это те, кто от рождения обладают этим качеством, и те, кто занимает должности, не связанные с высоким уровнем неудач. Остальные только выиграют от обретения навыков оптимизма, некоторые - даже значительно.
Например, Стив Проспер. Ему нравится работать страховым агентом. Он ценит автономность, отсутствие навязчивого контроля. Он самостоятельно распоряжается своим рабочим временем. У него есть необходимые способности и высокая мотивация. Лишь одно обстоятельство стояло между ним и большим успехом: непреодолимая стена.
Стив прошел четырехдневный курс обучения оптимизму. Два ведущих специалиста по когнитивной терапии, которых я упоминал в главе 12, Стивен Холлон и Артур Фримен, участвовали вместе со мной в разработке этого курса для компании Foresight, Inc. Эта компания, возглавляемая доктором Дэном Ораном, обеспечивает нашими опросниками для оценки оптимизма предприятия и организации и проводит семинары по обучению оптимизму на работе. В отличие от большинства курсов для торговых агентов, на которых обучают искусству общения с клиентами, здесь вас научат тому, что говорить самому себе, если клиент сказал «нет». Это совершенно иной навык. Так, например, Стив Проспер приобрел на курсах навыки, кардинально изменившие его жизнь. Цель данной главы - обучить вас наиболее важным из этих навыков, чтобы вы могли использовать их в своей профессиональной деятельности.
Изменение внутреннего диалога в условиях работы. Модель НУПСА
То, что вы думаете, когда обстоятельства складываются неудачно, то, что вы говорите себе, когда упираетесь в стену, определяет то, что произойдет вслед за этим: капитулируете вы или постараетесь все исправить. Наша модель совершенствования мышления берет за основу метод НУПСА, разработанный Альбертом Эллисом и знакомый вам по главе 12.
НУП
Как мы знаем, Н - это неприятность. Для некоторых неприятность оборачивается тупиком. Такие люди говорят себе: «Все бесполезно. Ничего не выходит. Какой смысл пытаться? Я только все порчу». И они опускают руки. Для других неприятность становится вызовом, первым шагом на пути к возможному успеху. Неприятностью может быть что угодно: необходимость более высокого заработка, чувство отвергнутости, критика со стороны начальника, скучающий вид студента, супруга, пытающаяся вас контролировать.
Столкновение с неприятностью всегда пробуждает убеждения, ваши объяснения и интерпретации того, почему все пошло не так. Первое, что мы делаем при встрече с неприятностью, - это пытаемся найти ей объяснение. Как мы убедились, от объяснений, которые мы даем неприятности, в значительной степени зависит то, что мы затем будем делать.
Каковы последствия убеждений, которых мы придерживаемся? Если наши убеждения, объясняющие происходящее, принимают форму внутренних, устойчивых и универсальных факторов («Это моя ошибка... дальше будет то же самое... это отразится на всей моей жизни»), мы сдаемся и становимся парализованными. Если же наши объяснения приобретают противоположную форму, мы становимся активными. Наши убеждения отражаются не только на действиях, но и на чувствах.
Теперь вам предстоит определить некоторые цепочки НУП. Ряд примеров вы сможете приложить к своей жизни, ряд других - нет. Каждый пункт представляет собой неприятную ситуацию и либо убеждение, либо последствие. Вы должны дополнить примеры недостающими компонентами, которые вписываются в рамки модели НУП.
Определение цепочек НУП
1. Вас подрезают на дороге.
A. Вы думаете
B. Вы чувствуете злость и давите на клаксон.
2. Вы упускаете хорошую возможность заключить сделку.
A. Вы думаете: «Я паршивый торговый агент».
B. Вы чувствуете (или делаете)
3. Начальник критикует вас.
A. Вы думаете
B. Весь день вы чувствуете себя подавленным.
4. Ваш начальник критикует вас.
A. Вы думаете
B. Вы чувствуете себя хорошо, несмотря на происходящее.
5. Ваша супруга просит вас каждый вечер быть дома.
A. Вы думаете
B. Вы чувствуете себя злым и расстроенным.
6. Ваша супруга просит вас быть дома по вечерам.
A. Вы думаете
B. Вам грустно.
Отвечая на следующие три пункта, представьте себя торговым агентом.
7. За всю неделю вы ни разу не договорились о встрече.
A. Вы думаете: «Я никогда ничего не могу сделать правильно».
B. Вы чувствуете (или делаете)
8. За всю неделю вы ни разу не договорились о встрече.
A. Вы думаете: «Какой же удачной была предыдущая неделя».
B. Вы чувствуете (или делаете)
9. За всю неделю вы ни разу не договорились о встрече.
A. Вы думаете: «Начальник дал мне паршивые наводки».
B. Вы чувствуете (или делаете)
Цель этого упражнения - продемонстрировать, каким образом то, что вы думаете о неприятности, влияет на то, что вы после этого чувствуете и делаете.
В первом примере вы, вероятно, записали нечто подобное: «Вот урод», «Куда он несется?» или «Этот ублюдок когда-нибудь доездится». В пятом примере вы, возможно, сказали: «Она никогда не считается с моими желаниями». Если мы объясняем неприятную ситуацию внешней причиной и считаем, что при этом происходит посягательство на нашу территорию, мы чувствуем злость. Во втором примере вы, должно быть, почувствовали печаль, апатию. Объяснение «Я паршивый торговый агент», носящее внутренний, устойчивый и универсальный характер, - предпосылка депрессии. Точно так же в шестом примере, столкнувшись с просьбой супруги проводить все вечера дома, вы, почувствовав подавленность,
возможно, сказали себе: «Я невнимателен» или «Из меня плохой муж».
Какое объяснение на весь день повергло бы вас в депрессию после критики босса в третьем примере? Устойчивое, универсальное и внутренне персонализированное, например: «Представления не имею, как писать правильно» или «Я всегда все порчу». А как вы могли бы изменить свое объяснение, чтобы чувствовать себя нормально после нагоняя от босса? Во-первых, подобрать временную, поддающуюся изменению причину: «Я знаю, как можно развить свои навыки письма» или «Мне следует предварительно проверять данные». Во-вторых, скорректировать свои представления так, чтобы они стали менее универсальными: «К подготовке именно этого отчета я подошел спустя рукава». В-третьих, нужно снять с себя вину: «Босс сегодня был в скверном настроении» или «Времени для подготовки отчета почти не было». Если вы будете следовать этим трем принципам в момент формирования убеждения, неприятная ситуация может стать для вас трамплином к успеху.
В последних трех случаях вы могли заметить, что если мыслить, как в седьмом примере, в устойчивой, универсальной и внутренне ориентированной манере, то результатом будет чувство уныния и беспомощность. Размышляя, как в восьмом примере («Какой же удачной была предыдущая неделя»), вы можете избежать упаднического настроения и продолжать фокусироваться на работе. Неустойчивый, специфичный и внешнее ориентированный стиль мышления, проиллюстрированный в девятом примере, приведет к тому, что вы будете злиться на начальника, но при этом сохраните надежду, что следующая неделя будет удачнее.
НУПСА
Вы должны четко уяснить связь между своим убеждением, касающимся неприятной ситуации, и чувствами, к которым оно ведет. Если какие-то моменты остались не проясненными, проделайте упражнение по описанию цепочек НУП, приведенное в главе 12. Всякий раз, когда вы почувствуете себя на работе опустошенным, грустным, сердитым, встревоженным или расстроенным, запишите то, о чем вы размышляли перед этим. Вы обнаружите, что эти мысли очень напоминают ваши ответы в упражнении по отработке НУП.
Это означает, что, если вы сможете изменить компонент «У», то есть убеждения и объяснения, касающиеся неприятной ситуации, то изменится и компонент «П». Вы способны изменить способ реагирования на неприятности, вместо пассивности, уныния или злости испытывать бодрость и даже радость. Все зависит от компонента «С».
«С» - это оспаривание ваших убеждений.
Оспаривание ваших убеждений
Позвольте мне еще раз воспользоваться примером, который я уже приводил ранее. Если какой-нибудь пьяница, плохо стоящий на ногах, закричит на вас: «Ты вечно все портишь! Ты бездарь! Брось эту работу!», как вы отреагируете? Вы не станете принимать эти обвинения всерьез. Вы либо проигнорируете их и продолжите заниматься своим делом, либо, если они тронули вас, будете оспаривать их про себя: «Я только что подготовил план, который позволит увеличить прибыль компании»; «Меня недавно выдвинули в вице-президенты»; «Что этот пьяница может знать обо мне?».
Но что происходит, когда вы столь же необоснованно осуждаете сами себя? Вы принимаете это на веру. Вы ничего не оспариваете. Вы считаете, что если вы говорите это о себе, значит, это правда. Это серьезная ошибка.
Как мы знаем из предыдущих глав, то, что мы говорим себе, столкнувшись с неприятностями, может быть настолько же лишено основания, как и бред пьяницы. Наши рефлексивные объяснения обычно не основываются на реальности. Это привычные негативные суждения, которые мы вынесли из прошлого, из старых конфликтов, из родительского осуждения, критики со стороны учителей, вспышек ревности наших возлюбленных. Но поскольку нам кажется, что они исходят от нас - а источника, заслуживающего большего доверия, для нас не существует, - мы относимся к ним, как к истине. Мы позволяем им управлять нашей жизнью, даже не подвергая их сомнению.
Умение справляться с неприятностями и преодолевать стену состоит по большей части из навыка оспаривания своих первых мыслей, возникающих как реакция на препятствие. Эти привычные объяснения являются настолько укорененными, что развитие навыков их эффективного оспаривания потребует серьезной практики. Чтобы научиться оспаривать свои автоматические мысли, сначала нужно научиться слушать собственный внутренний диалог на рабочем месте. Предлагаю игру, которая поможет вам в этом.
Игра «прыжок через стену»
Эта игра фокусируется на вашей личной стене, том аспекте вашей работы, который вынуждает вас бросать дело. В ходе наших семинаров для страховых агентов такой аспект обычно легко выделить. Это - «холодные звонки», адресованные совершенно незнакомым людям, с которыми агент пытается договориться о личной встрече. Задача сводится к тому, чтобы продолжать звонить во что бы то ни стало. Агенты, которых легко обескураживают отказы, которые не способны быстро восстанавливаться после неудач, отсеиваются. Те, кто могут сделать свои 20 звонков каждый вечер, добиваются успеха.
Мы используем этот аспект работы страховых агентов для анализа их деятельности с позиций НУП. Они приносят на занятия список потенциальных адресатов холодных звонков. В качестве домашнего задания в первый же вечер они делают десять таких звонков и после каждого записывают цепочку неприятность - убеждение - последствия. Вот несколько примеров:
Неприятность . «Собираюсь сделать “холодный звонок”».
Убеждение . «Я это ненавижу. Хотел бы я не заниматься этим».
Последствия . «Я почувствовал злость и напряжение. Мне было трудно заставить себя взять в руку телефонную трубку».
Неприятность . «Мой первый сегодняшний абонент бросил трубку».
Убеждение . «Это было оскорбительно. Он не дал мне ни малейшего шанса. Он не должен был так обращаться со мной».
Последствия . «Я чувствовал себя уязвленным и вынужден был сделать перерыв, прежде чем звонить дальше».
Неприятность . «Первый же абонент сразу повесил трубку».
Убеждение . «Минус один звонок из тех, что я должен сделать. Я стал чуть ближе к положительному ответу».
Последствия . «Я успокоился и почувствовал прилив энергии».
Неприятность . «Я почти десять минут беседовал с женщиной, после чего она сказала,
что не хочет со мной встречаться».
Убеждение . «Я упустил реальный шанс. Что со мной? Если я не смог договориться о встрече даже после такого разговора, значит, я совершенно бесполезен».
Последствия . «Я чувствовал себя подавленным и разочарованным. Мне было страшно набирать следующий телефонный номер».
Несложно заметить, что если за неприятностью следует устойчивое, универсальное и внутреннее объяснение («Я совершенно бесполезен»), то это приводит к подавленности и капитуляции. Если же объяснение носит противоположный характер («Я стал чуть ближе к положительному ответу»), возникают прилив энергии и хорошее настроение.
Теперь ваша очередь поиграть в прыжки через стену. Прислушайтесь к своему внутреннему диалогу, когда столкнетесь на работе с непреодолимым препятствием, и посмотрите, как ваши убеждения могут повлиять на чувства и дальнейшие действия. У игры есть три варианта. Выберите наиболее соответствующий характеру вашей работы.
1. Если ваша работа включает телефонные звонки незнакомым людям, возьмите список абонентов. Сделайте пять звонков. После каждого сформулируйте неприятность, затем запишите мысли, которые пришли вам в голову, возникшие чувства и свои последующие действия. Следуйте обычной форме НУП.
2. Если в ваши обязанности не входит совершение «холодных звонков», попробуйте определить, что представляет собой ваша проблема, с которой вы сталкиваетесь каждый день на работе, и заполните собственную форму НУП. Если у вас возникают затруднения, ниже приведено несколько примеров, которые могут вам помочь.
Одна из стен, с которой приходится иметь дело в процессе обучения - это апатия студентов. У вас складывается впечатление, что независимо от того, что вы делаете, насколько вы стараетесь, какую изобретательность проявляете, есть группа детей, которые не желают учиться. Я ненавижу, когда мне приходится впихивать в них знания. В силу осознания того факта, что я оставил попытки достучаться до них, мне все сложнее и сложнее подходить к своей работе творчески. То и дело возникает мысль: «Что толку?»
В уходе за больными одним из основных факторов, приводящих к выгоранию, является отношение к медсестрам «сверху» и «снизу». Пациенты часто бывают требовательны, враждебны и недовольны, и врачи точно так же проявляют требовательность, враждебность и недовольство. Это приводит к тому, что медсестра чувствует себя перегруженной и недооцененной. Типичная жалоба звучит так: «В начале каждой смены я говорю себе, что не позволю давлению повлиять на меня. Конечно, пациенты требовательны и капризны, но они в больнице и они больны. Любой станет таким на их месте. Сложнее объяснить отношение врачей ко мне. Вместо того чтобы воспринимать меня как товарища по команде, они ведут себя так, словно моя работа не важна, а я сама - недостаточно образованна. Через некоторое время, независимо от того, как долго утром я убеждала себя, это все меня достает, и я начинаю бояться своего следующего шага. Я впадаю в летаргическое состояние и постоянно считаю, сколько часов осталось до конца смены».
Попробуйте теперь определить, какова ваша стена. На следующей неделе приближайтесь к ней каждый день. Прислушивайтесь к тому, что вы говорите при этом самому себе. Выкроив несколько свободных минут, опишите суть неприятности, убеждения и последствия.
3. Этот вариант предназначен для тех, кто натыкается на свою стену реже одного раза в день. Неспособность приступить к подготовке отчета или крупного проекта является хорошим примером препятствия, с которым приходится сталкиваться только несколько раз в году. Другой пример - руководство действиями других людей.
Одной из стен, с которой имеют дело руководители, является поддержание активности подчиненных на достаточно высоком уровне. Как выразился один руководитель: «Управление людьми временами вызывает сильное разочарование... Самым сложный момент, момент, которого я откровенно боюсь, - это поддержание мотивации и продуктивности персонала. Я пытаюсь выражать позитив и вдохновлять их личным примером, но порой совершенно не понимаю, что происходит у них в голове. В результате после очередного разговора с сотрудником мне начинает казаться, что я уже всех достал своими придирками. Я не хочу быть слишком покладистым и уступчивым для них, но и не хочу быть слишком жестким, так что в конце концов я чувствую себя совершенно неэффективным. И это, как я сказал, вызывает сильное разочарование».
Если вы относитесь к этой третьей категории, выделите вечером 20 минут, чтобы уединиться в тихом месте. Представьте себе как можно отчетливее ситуацию, которая является для вас стеной. Если ваша стена - это составление отчетов, положите перед собой чистый лист бумаги и вообразите, что отчет должен быть готов к завтрашнему дню. Пусть отчаяние охватит вас, пусть градом пойдет пот. Если вы - менеджер, представьте себе лицо самого недовольного сотрудника. Разыграйте диалог с самим собой. Опишите неприятность, свои убеждения и последствия. Повторите это пять раз с разными типами неприятностей. Впишите все в бланк, представленный ниже.
Неприятность.
Убеждение.
Последствия.
Неприятность.
Убеждение.
Последствия.
Неприятность.
Убеждение.
Последствия.
Неприятность.
Убеждение.
Последствия.
Неприятность.
Убеждение.
Последствия.
После того как вы заполните пять форм НУП, тщательно проанализируйте свои убеждения. Вы обнаружите, что содержащиеся в вашем внутреннем диалоге пессимистичные объяснения порождают пассивность и упадническое настроение, а оптимистичные - активность. Поэтому наш следующий шаг - это изменение привычных пессимистичных объяснений, которые следуют за неприятным событием. Для этого мы переходим ко второму
этапу игры - оспариванию.
Оспаривание
Второй этап преодоления стены заключается в повторении предыдущего упражнения, только теперь вы будете пытаться оспаривать свои пессимистичные объяснения каждый раз, когда они возникают у вас в голове. К счастью, овладение навыком оспаривания не требует длительной тренировки. Занимайтесь этим ежедневно или в реальных условиях, или мысленно, когда вы не согласны с тем, что говорят или делают другие люди. Вы на протяжении всей жизни оспаривали негативные убеждения окружающих. Но никогда не рассматривали собственные отрицательные суждения с точки зрения возможной критики.
Дома в вечернее время повторите упражнение, которое делали на первом этапе: положите перед собой список абонентов для «холодных звонков» или представьте себя в ситуации столкновения с непреодолимым препятствием на рабочем месте. Теперь в каждом из пяти вариантов неприятностей сфокусируйтесь на своих негативных мыслях и затем оспорьте их. Проработав первую ситуацию, опишите цепочку НУП, а также этапы спора (С) и активации (А). Прежде чем начать, прочтите предложенные ниже примеры, которые помогут вам в собственном споре.
Холодные звонки
Неприятность . «Человек повесил трубку после того, как довольно долгое время слушал меня».
Убеждение . «Он должен был дать мне договорить, раз уж согласился выслушать. Наверно, я где-то допустил ошибку, если разговор оборвался, зайдя так далеко».
Последствия . «Я разозлился и понял, что разочарован в себе. Мне захотелось все бросить».
Спор . «Возможно, у моего собеседника осталось незаконченное дело и ему не терпелось вернуться к нему. Может быть, я действовал правильно, если мне удалось так долго продержать занятого человека у телефона. Я не могу полностью контролировать его поведение. Все, что я в силах сделать, это максимально эффективно подать информацию и надеяться, что человек на том конце провода согласится уделить мне время и свое внимание. Очевидно, он не пошел на это. Он совершил ошибку».
Активация . «Я был готов продолжить делать звонки. Своей речью я был полностью доволен и не сомневался, что в конце концов мои усилия окупятся».
Неприятность . «Человек проявил заинтересованность, но не согласился на встречу, считая, что я должен побеседовать с его женой».
Убеждение . «Какая потеря времени. Теперь вместо того, чтобы посвятить время другим потенциальным клиентам, я должен все заново объяснять этой парочке. Почему он не может сам принять решение?»
Последствия . «Я почувствовал крайнее нетерпение и отчасти злость».
Спор . «Ну, по крайней мере я не получил отказ. Нельзя считать это потерей времени, поскольку остается возможность договориться о встрече. Если я убедил его, почему я не смогу убедить его жену? Можно сказать, я на полпути к успеху».
Активация . «Я почувствовал прилив оптимизма и уверенность в том, что, приложив немного усилий, смогу заключить договор».
Неприятность . «Я сделал 20 звонков, и лишь в шести случаях мне удалось побеседовать с людьми».
Убеждение . «Это пустая трата времени. У меня просто нет сил продолжать. Я разваливаюсь на части».
Последствия . «Я чувствовал себя разочарованным, усталым, подавленным и полностью разбитым».
Спор . «Шесть контактов в течение часа - это не так уж плохо. Сейчас только семь тридцать, и я могу звонить еще час с половиной. Я могу сделать десятиминутную паузу, чтобы взять себя в руки, собраться, чтобы в течение следующего часа сделать больше звонков, чем за предыдущий».
Активация . «Я почувствовал себя менее расстроенным и подавленным и ощутил прилив сил, так как четко спланировал свои действия».
Неприятность . «Муж позвонил мне как раз в тот момент, когда я набирала очередной номер».
Убеждение . «Зачем он сейчас звонит? Только сбивает меня с ритма и отнимает у меня время».
Последствия . «Я чувствовала себя раздраженной и говорила с ним грубо».
Спор . «Не следует быть с ним такой суровой. Он не знал, что его звонок отвлечет меня. Может быть, он посчитал, что мне будет полезно отвлечься на какое-то время. Приятно, что он думает обо мне, даже когда мы не вместе. Я рада, что у меня такой добрый и заботливый муж».
Активация . «Напряжение исчезло, мысли о муже и нашем браке вызвали приятные чувства. Я позвонила ему и объяснила, почему разговаривала с ним так резко».
Неприятность . «Я сделал 40 звонков и не назначил ни одной встречи».
Убеждение . «Ничего не выходит. Это бессмысленно. Я не получаю отдачи. Только напрасно трачу силы и время».
Последствия . «Я чувствовал себя расстроенным и злым из-за того, что потерял столько времени».
Спор . «Это только один вечер и всего лишь 40 звонков. Все испытывают затруднения в связи с холодными звонками, и вечер, подобный этому, время от времени выпадает каждому. Так или иначе, это был поучительный опыт: я совершенствовал свой навык общения. Надеюсь, завтра я буду более эффективен».
Активация . «Я все еще был немного расстроен, но уже не чувствовал никакой злости. Завтра у меня будут результаты».
Преподавание
Неприятность . «Я не смог преодолеть апатию к учебе у некоторых моих студентов».
Убеждение . «Почему я не могу достучаться до этих ребят? Если бы я был активнее, действовал более тонко и более творчески, возможно, мне удалось бы пробудить у них интерес к учебе. Если я не могу помочь тем, кто нуждается в моей помощи больше всего, значит, я не справляюсь со своей работой. Я не заслуживаю быть преподавателем».
Последствия . «У меня нет никакого желания искать творческие решения. Мне не хватает сил, я чувствую себя подавленным и удрученным».
Спор . «Нет смысла оценивать мои заслуги на основе показателей успеваемости очень незначительного процента учеников. На самом деле мне удается воодушевить большую часть моих студентов, и я много времени затрачиваю на подготовку к лекциям, которые стараюсь сделать максимально творческими и учитывающими индивидуальные особенности учеников. В конце семестра, когда у меня будет немного больше времени, я могу организовать встречу с другими преподавателями, которые сталкиваются с той же проблемой. Может быть, сообща мы сможем придумать что-то, найти решения, которые помогут нам достучаться даже до самых безразличных студентов».
Активация . «Я стал выше оценивать свою деятельность в качестве педагога и надеюсь, что, обсудив проблему с другими преподавателями, мы сможем вырабатывать новые идеи».
Уход за больными
Неприятность . «До конца смены еще шесть часов, у нас не хватает сотрудников, и доктор только что сказал, что я слишком медлительна».
Убеждение . «Он прав, я слишком медленно работаю. Я должна действовать безупречно, быть всегда наготове и стараться все выполнять вовремя. Другие медсестры работают эффективнее. Полагаю, я не очень подхожу для этой работы».
Последствия . «Я чувствую собственную никчемность и вину за то, что работаю не так хорошо, как нужно. Мне хочется все бросить и уйти из больницы прямо в середине смены».
Спор . «Было бы идеально, если бы все проходило гладко и спокойно и все делалось своевременно, но это нереально, особенно в больнице. Так или иначе, не я одна ответственна за то, чтобы ничего не было упущено и все было сделано в срок. Я работаю так же, как остальные медсестры в нашей смене. Возможно, я действовала не так оперативно, как обычно, но сегодня нам не хватает сотрудников, и поскольку на меня ложится дополнительная ответственность, то и времени уходит больше. Я могу больше думать о том, что успешно справляюсь с дополнительной нагрузкой, и гордиться собой, вместо того чтобы расстраиваться из-за того, что это доставляет небольшое неудобство доктору».
Активация . «Я стала лучшего мнения о себе и чувствую себя гораздо менее виноватой перед доктором. Перспектива посвятить работе еще шесть часов уже больше не действует на меня подавляюще».
Управление
Неприятность . «Мое подразделение отстает от производственного графика, и начальство начинает выражать недовольство».
Убеждение . «Почему мои подчиненные не могут сделать то, что им поручено? Я дал им все необходимые инструкции, но они продолжают затягивать процесс. Почему я не могу заставить их работать лучше? Именно для этого меня и нанимали. Теперь начальник недоволен. Он считает, что это все моя ошибка, и что я - плохой руководитель».
Последствия . «Я по-настоящему обозлился на своих работников и хочу собрать их в своем кабинете, чтобы дать им нагоняй. Я недоволен собой и обеспокоен перспективами своей работы. Не хочу попадаться на глаза боссу, пока мы не войдем в график».
Спор . «Прежде всего, мое подразделение действительно отстает. Но у меня появилось несколько новичков и требуется время, чтобы они научились все делать правильно и с нужной скоростью. Такое случалось и раньше, но такого количества новых работников не было никогда. Я инструктирую их, но все происходит не так быстро, как хотелось бы. Я не допустил никаких серьезных ошибок. Опытные сотрудники с работой справляются, так что нужно проявить немного терпения и уделять больше внимания новичкам. Я объяснял все это боссу, и он знает, что это правда, иначе сказал бы попробовать что-то другое. Готов поспорить, на него давят сверху. Ему не дадут спуска, а он, в свою очередь, нам. Я поговорю с ним еще раз и спрошу прямо, не упустил ли я чего-либо. И в то же время я буду продолжать работать со своей командой, пытаться мотивировать, подбадривать и подталкивать. Подумаю, не смогут ли мне как-то помочь в этой ситуации более опытные сотрудники».
Активация . «У меня больше нет желания ругаться с ними. Теперь я смогу обсудить с ними ситуацию спокойно и без предубеждений. Я уже итак сильно переживаю по поводу своей работы, потому что знаю, что нахожусь на хорошем счету у руководства. И вместо того, чтобы избегать начальника, я встречусь с ним, чтобы доложить, как идут дела, и ответить на любые его вопросы».
Теперь вы должны зафиксировать на бумаге собственные споры. Сделайте пять таких записей.
Неприятность.
Убеждение.
Последствия.
Спор.
Активация.
Неприятность.
Убеждение.
Последствия.
Спор.
Активация.
Неприятность.
Убеждение.
Последствия.
Спор.
Активация.
Неприятность.
Убеждение.
Последствия.
Спор.
Активация.
Неприятность.
Убеждение.
Последствия.
Спор.
Активация.
Вы должны были заметить, что, стоит вам начать оспаривать свои негативные убеждения, последствия меняются, уныние и летаргическое состояние сменяются укреплением сил, уверенностью и общим улучшением самочувствия.
Теперь пришло время потренироваться в оспаривании своих автоматических пессимистичных мыслей. Перейдем к упражнению, которое поможет вам лишить их способности оказывать на вас влияние.
Проекция голосов
Начальник хмуро взглянул на вас, когда вы вошли в офис, и вы подумали: «Наверно, я что-то допустил ошибку в отчете. Он может меня уволить». Вы проскальзываете на свое рабочее место и, взяв в руки отчет, напряженно смотрите на него. Вы не можете заставить себя перечитать его. Несколько минут вы сидите, погрузившись в мрачные размышления, и ваше настроение постепенно ухудшается.
Когда происходит нечто подобное, вы должны оторваться от своего угрюмого настроения и оспорить пессимистичное объяснение хмурому взгляду босса. Как мы видели в двух последних главах, существуют четыре направления ведения эффективного спора с самим собой.
• Найти доказательства.
• Выработать альтернативы.
• Прояснить выводы.
• Определить уместность.
Доказат ельст ва
Перевоплотитесь в детектива и спросите себя: «Что может свидетельствовать в пользу моего убеждения, а что против него?»
Например: на основании чего вы решили, что начальник хмурился из-за вашего отчета? Вы знаете, что в нем есть какие-то неточности, которые могли вызвать его недовольство? Вы приняли во внимание все очевидные факторы? Ваше заключение вытекало из вышеизложенного? Вы уверены, что начальник уже прочитал отчет?
Часто вы можете обнаружить, что излишне драматизировали ситуацию, сделав самый неблагоприятный вывод без серьезного на то основания.
Альтернативы
Можно ли иначе взглянуть на неприятную ситуацию?
Например, существуют ли альтернативные объяснения хмурого взгляда вашего руководителя? Ответы на этот вопрос могут не сразу прийти на ум, потому что автоматические пессимистичные объяснения, годами не встречавшие сопротивления, укоренились очень глубоко. Вам придется сознательно заниматься поиском возможного альтернативного объяснения. «Может быть, он просто находится в мрачном расположении духа?» «Может, он всю ночь готовился к аудиту?» «Может быть, причина действительно связана со мной, только дело не в отчете, а в слишком броском галстуке?»
Найдя несколько альтернатив, вы можете вернуться к первому этапу и рассмотреть, насколько они доказательны.
Выводы
Что, если ваше самое неблагоприятное объяснение получает подтверждение? Означает ли это, что наступил конец света?
Предположим, начальник действительно недоволен вашим отчетом. Значит ли это, что он готов вас уволить? В конце концов, это ваша первая ошибка. Если у него стало формироваться отрицательное мнение о ваших способностях, можете ли вы обернуть этот процесс вспять? Снова вернитесь к первому этапу. Каковы свидетельства того, что он готов вас уволить?
Если возникла неблагоприятная ситуация, это еще не значит, что случилась катастрофа. Вырабатывайте важный навык смягчения последствий, анализируя наиболее реалистичные прогнозы развития ситуации.
Уместность
Иногда точность вашего объяснения не имеет первостепенного значения. На первый план может выйти вопрос: насколько полезно размышлять о проблеме именно сейчас?
Если бы вы были канатоходцем, было бы совершенно неуместно, идя по канату, размышлять о том, что может произойти, если вы упадете. Об этом, возможно, полезно подумать в другое время, но не в тот момент, когда вам нужно все свое мастерство, чтобы удержаться от падения.
Стоит ли размышлять о возможных негативных последствиях плохого настроения вашего руководителя именно сейчас? Не помешает ли это вам подготовиться к важной презентации, которую вам сегодня предстоит провести? Если так, то вы должны отвлечься от этих негативных мыслей.
Есть три надежных способа добиться этого . Они очень просты, но эффективны.
• Произведите какое-нибудь отвлекающее физическое действие: щелкните резинкой по руке, плесните холодной водой в лицо, дав себе команду: «Стоп!»
• Установите конкретное время для того, чтобы подумать над волнующим вас вопросом. Например, сегодня за полчаса до сна. Если вы заметили, что начали прокручивать в голове одни и те же мысли, скажите себе: «Стоп! Этой проблемой я займусь в 10:30 сегодня вечером». Мучительный процесс бесконечного повторения неприятных мыслей имеет свое обоснование: не позволить нам упустить из виду некое важное обстоятельство, которое требует решения. Если же мы назначим определенное время для обдумывания этого вопроса, то ликвидируем причину навязчивых размышлений, психологическая необходимость в которых отпадает.
• Запишите тревожащие вас мысли в тот момент, когда они возникают. Теперь вы сможете вернуться к ним сознательно, в удобное для вас время. Как и предыдущая техника, эта также лишает мрачные раздумья их основания.
Вооружившись этими четырьмя способами оспаривания своих пессимистичных объяснений (доказательства, альтернативы, выводы, уместность), вы можете поупражняться в их использовании, спроецировав вовне свои внутренние суждения. Техника, хорошо зарекомендовавшая себя на наших семинарах по оптимизму, начинается с того, что вы выбираете доверенного человека из числа своих коллег для совместных упражнений. Вместо коллеги может быть супруга или терпеливый друг. Их роль в том, чтобы высказывать вам критические замечания, с которыми вы обычно нападаете сами на себя. Проанализируйте вместе со своим партнером ваши записи НУПСА, чтобы было понятно, в чем вы обычно себя обвиняете. Ваша задача в этом упражнении - постараться оспорить адресованные вам критические замечания. Пользуйтесь любыми аргументами, какие сможете придумать. Вот несколько примеров, с которыми полезно ознакомиться, прежде чем приступать к упражнению.
Коллега (нападая на вас так, как вы обычно нападаете на себя): Директор даже не посмотрела на тебя, пока ты говорил. Она, видимо даже не думает, что ты можешь сказать что-то важное.
Вы : Действительно, большую часть времени, пока я говорил, директор не смотрела в мою сторону. Похоже, она не очень внимательно прислушивалась к моим идеям [доказательство].
Это, однако, не значит, что мои идеи ничего не стоят или что она так к ним относится [выводы]. Возможно, у нее действительно много всего на уме [альтернатива]. Я помню, что раньше она выслушивала мои предложения и даже несколько раз сама интересовалась моим мнением [доказательство].
Коллега (перебивая): Ты, должно быть, спятил!
Вы (продолжая спор): Даже если ей не нравятся мои идеи, это не значит, что я выжил из ума [выводы]. У меня хорошо работает голова, и я часто вношу дельные предложения в совместных обсуждениях [доказательство]. В следующий раз я обязательно спрошу у нее, подходящий ли сейчас момент и может ли она выслушать мои соображения [выводы]. Тогда уж я точно буду знать, отвлеклась ли она или ей не интересны мои идеи [альтернатива].
Коллега-педагог : Ты не можешь установить контакт с учащимися. Они скорее будут перебрасываться бумажками, чем слушать тебя.
Вы : Мне действительно сложно найти подход к некоторым студентам [доказательство]. Но это не значит, что я плохой учитель [выводы]. Я способен пробудить интерес у большинства учеников и горжусь творческими планами своих уроков [доказательство]. Было бы прекрасно, если бы все ученики интересовались предметом, но это нереально [альтернатива]. Я всегда стараюсь вовлечь этих учеников в учебный процесс и заинтересовать какими-либо научными исследованиями [доказательство].
Коллега-педагог (перебивая): Как ты можешь считать себя хорошим учителем, если не можешь удержать внимание учеников в течение 50 минут.
Вы : Тот факт, что у меня не складываются отношения с несколькими учениками, не перечеркивает того обстоятельства, что добился больших успехов в работе с большинством своих учеников [выводы].
Коллега: Ты позволяешь ей унижать тебя. Ты тряпка.
Вы : Многие испытывают сложности при обсуждении проблем с руководством [альтернатива]. Возможно, я вел себя не так уверенно, как со своими коллегами, но я выражал свою точку зрения ясно и бесстрастно [доказательство]. Выбирать выражения - не значит быть тряпкой. Она - мой руководитель и имеет надо мной власть [альтернатива]. Ситуация была щекотливая, и моя чрезмерная осторожность была вызвана опасением, что, почувствовав угрозу, она просто прекратила бы разговор [выводы]. Теперь, прежде чем вернуться к обсуждению с ней этой проблемы, я могу воспользоваться перерывом и поучиться говорить уверенно, но не агрессивно [уместность].
Коллега: Человек, которому ты позвонил, положил трубку, потому что твое предложение было сформулировано неудачно.
Вы : Наверное, это не предложение было не лучшим из возможных, но оно было сделано неплохо, и я говорил четко и убедительно [доказательство]. Оно было очень схоже с другими предложениями, сделанными мною в этот день, однако это был единственный случай, когда меня прервали, хотя я сделал несколько десятков «холодных звонков» [доказательство]. Я считаю, что его нежелание продолжать разговор не было связано с качеством предложения.
Может быть, он должен был продолжить какую-то важную работу, а может, он принципиально отказывается выслушивать любые предложения по телефону [альтернативы]. Неприятно, конечно, что он повесил трубку, но это ничего не говорит о моем профессионализме [выводы].
Если у вас есть какие-то идеи по поводу того, как формулировать предложения по телефону, я с удовольствием выслушаю их, но чуть позже, когда будет перерыв [уместность].
Коллега-медсестра : Все, за что ты берешься, ты делаешь недостаточно хорошо. Пациенты вечно требуют твоего внимания, а врачи постоянно тебя критикуют. Если бы ты была хорошей медсестрой, и пациенты, и врачи были бы довольны.
Вы : Действительно, как бы я ни старалась, всегда будет оставаться что-то, чему я недостаточно уделяла внимание [доказательство]. Это свойство моей работы. И это вовсе не значит, что я плохая медсестра [выводы].
Коллега-медсестра (перебивает): Да, здесь высокие требования, и не похоже, чтобы ты старалась им соответствовать.
Вы : Совершенно нереалистично полагать, что я способна сделать счастливыми пациентов или врачей. Я могу постараться обеспечить больным как можно больше комфорта и могу помочь врачам в их работе, но я не отвечаю за их счастье [альтернативы].
Это действительно очень требовательная работа, и я бы хотела справляться с ней лучше. Нужно выбрать время и поговорить с более опытными медсестрами, поинтересоваться, как им удается выдерживать такое напряжение [уместность].
Теперь ваша очередь. Выделите время и попробуйте выслушать от своего друга критические замечания, которые вы обычно адресуете сами себе. Оспаривайте их всеми возможными способами. Убедив себя и своего друга, что справились со своей задачей, переходите к следующей порции критики. Через 20 минут поменяйтесь ролями.
Итоги
Задача, которую я ставил перед собой при написании этой главы, в том, чтобы передать вам два важных навыка, которые вы могли бы использовать на рабочем месте.
Во-первых, научить вас прислушиваться к своему внутреннему диалогу и записывать убеждения, которые возникают у вас при столкновении с неприятной ситуацией. Вы узнали, что если эти убеждения носят пессимистичный характер, за ними обычно следуют уныние и пассивность. Если вы сможете изменить эти автоматические объяснения неприятных обстоятельств, то сможете вместо негативных чувств испытать прилив сил, уверенность и хорошее настроение.
Во-вторых, помочь вам выработать навык оспаривания своих пессимистичных убеждений. Для этого вы учились, записывали ход споров, когда они возникали на рабочем месте или в уме. Кроме того, вы узнали, как ради дополнительной практики можно пользоваться помощью других людей, проецируя вовне критические голоса.
Но это только начало. Все остальное - в ваших руках. Каждый раз, сталкиваясь с неприятной ситуацией, внимательно прислушивайтесь к тому, как вы ее объясняете. Если ваши объяснения носят пессимистичный характер, энергично оспаривайте их. В процессе оспаривания пользуйтесь такими инструментами, как доказательства, альтернативы, выводы и уместность. В случае необходимости используйте приемы отвлечения. Пусть это войдет у вас в привычку, которая со временем вытеснит автоматические пессимистичные объяснения, которыми вы раньше руководствовались в своих действиях.