Это очень милая история из серии «такое возможно только в Америке», и я намерен рассказать вам, как я это сделал – и как вы могли бы сделать то же самое. Заметьте, что мы не говорим здесь о бизнесе, где сможет преуспеть «каждый дурак». Компания «Маскау Envelope» расцвела не благодаря некоему сдвигу в экономике страны, обеспечившему преимущество производству конвертов, и я отнюдь не придумал некий идеальный продукт в наиболее подходящее для этого время и не открыл для себя какую-то особую рыночную нишу. Конверты подпадают под классическое определение «зрелой» отрасли, как производство стали и цемента.
Наша продукция подвергается мощному давлению со стороны более современных и удобных средств коммуникации, таких как телефоны и компьютеры. Чтобы обеспечить рост продаж, преуспевающий изготовитель конвертов должен использовать единственно возможную в данных обстоятельствах стратегию: отнимать долю рынка у других производителей конвертов. Это подразумевает умение торговать и способность вести дела в таких условиях, где маржа близка к нулю и где вы едва можете отличить свои конверты от конвертов своего конкурента. В отличие от сельского хозяйства, вы не можете даже в достаточной степени заинтересовать какого-нибудь политика, чтобы он поддержал вас в своей речи, назвав вас основой американского образа жизни. Производству конвертов недостает для этого лоска, романтичности и возвышенности, так что все, чему я научился, я усвоил на своем горьком опыте.
Урок 36Хорошие новости дойдут до вас всегда; вопрос в том, насколько быстро до вас доходят дурные вести
Я установил для себя непреложное правило. Я ежедневно обхожу свой завод – как это рекомендуется в книге «В поисках совершенства».
Здесь я могу узнать новости и ощутить пульс заводской жизни, даже не обменявшись ни с кем ни словом. Не единым словом? Абсолютно. Разве супругам, чтобы понять настроение друг друга, нужно возвещать об этом под грохот барабанов и рев фанфар?
Способный руководитель обходит свой завод и узнает хорошие новости раньше всех.
Выдающийся руководитель первым делом получает плохие новости. Никто не любит доставлять дурные вести, поскольку у получающего их порой возникает непреодолимое желание выместить зло на вестнике. Если вы отвечаете за ситуацию, вы должны поощрять доставление дурных вестей – когда вы не принимаете своевременных мер, неприятности только усугубляются.
Если в своей повседневной деятельности вы используете только формальный подход к своим сотрудникам и требуете от них полного и неукоснительного соблюдения субординации, вы совершаете серьезную ошибку. Не рассчитывайте на официальную цепочку передачи информации, если хотите своевременно получать дурные вести. Если возникают проблемы, начальники на местах всегда пытаются справиться с ними, пока вы еще ничего не узнали. Впоследствии они оправдывают свои действия тем, что это в их компетенции, но не менее важным стимулом является желание «залатать бреши» прежде, чем вы узнаете о них.
Вам необходим дополнительный канал информации. Вы должны поощрять не только своих подчиненных, но и клиентов общаться с вами неформально, не стесняться подойти к вам в коридоре и высказать свои опасения.
Одной из самых крупных и процветающих сетей розничной торговли во всем мире является корпорация «Dayton Hudson». Труднее бизнеса, чем розничная торговля, не придумаешь. Посмотрите, сколько гигантов этой отрасли пошли ко дну (например, «W. Т. Grant and Gimbless») или попадали в серьезные передряги («Abercrombie & Fitch», «Wickes», «Montgomery Ward», «Daylin» и «Kennedy and Cohen»).
Как братьям Дейтонам удалось выжить и преуспеть там, где столь многие потерпели неудачу? Дона Дейтона никогда нельзя было застать в его кабинете. Чаще всего его можно было найти в торговых залах. Когда ему надо было подняться в свой кабинет на одиннадцатом этаже, он не пользовался лифтом, а ездил на эскалаторах. Это позволяло ему получать больше информации о происходящем в его универмаге. По словам Кена Мэки, генерального директора «Dayton Hudson», каждый большой начальник в этой фирме до сих поднимается на одиннадцатый этаж – и спускается – на эскалаторе. Они не просто ходят по магазину – они живут магазином. Истинный профессионал, о какой бы сфере бизнеса ни шла речь, всегда понимает, что самая интересная информация, касающаяся вашего предприятия, содержится не в отчетах и не в сведениях, передаваемых через третьи руки. Она обеспечивается личным общением, постоянной, немедленной обратной связью со стороны клиентов и служащих.
Урок 37Бросьте на пол
Я знаю один очень простой способ заставить себя выполнить то, что мне делать ну очень не хочется. Я кратко излагаю суть этого дела на листе желтой бумаги для официальных документов и бросаю лист на пол возле стола. Теперь для того, чтобы подойти к столу, мне приходится терпеть неудобства, каждый раз перешагивая через бумагу, обходя ее, чтобы ненароком не наступить. Это очень скоро мне надоедает, и я быстренько выполняю необходимую работу. Может быть, гениальность не всегда равна неряшливости, но следующая цитата мне представляется весьма уместной:
Представьте самое мрачное, самое запущенное помещение, какое только можно вообразить… потолок покрыт пятнами сырости; старинный рояль, на котором пыль борется за место с грудами печатных и рукописных нот; под роялем (я не преувеличиваю) стоит неопорожненный ночной горшок; рядом столик орехового дерева, который то и дело переворачивается под тяжестью поставленного на него секретера; множество перьев с засохшими чернилами; еще ноты. Стулья, преимущественно с плетеными сиденьями, заставлены тарелками с остатками вчерашнего ужина, завалены одеждой…
Это отрывок из книги Гарольда Шонберга «Жизнеописания великих композиторов». Так барон де Тремон описывал кабинет Бетховена.
Урок 38Обращайтесь с вашими поставщиками так же, как вы обращаетесь с клиентами
Несмотря на корзины фруктов, присылаемые на Рождество, и обильные угощения, мы в большинстве своем склонны воспринимать поставщиков так, как описывает рядовых матросов старый «Справочник офицера ВМФ США»: «Они невежественны, но своего не упустят. За ними постоянно нужно присматривать».
Организация Билли Грэма[6] исповедует иной подход, который ближе к «золотому правилу», нежели к «Справочнику офицера». Там поставщиков совсем необязательно выбирают по тому принципу, чтобы товары или услуги максимально отвечали всем требованиям и предлагались по минимальной цене. Поясню свою мысль на примере.
Один мой друг – назовем его Элом – является специалистом по пиару. Он в качестве внештатного советника состоит в комитете по связям с общественностью одного церковного совета. Эл водит дружбу с пастором и так неутомимо ведет работу с общественностью, что даже не подумаешь, что он вовсе не является прихожанином данной церкви. Я вообще не назвал бы его человеком религиозным. В том же церковном совете состоит служащий организации Грэма. Будем называть его Артуром.
Так случилось, что Эла с большим скандалом выгнали с работы. Ни одна другая фирма не рискнула взять его к себе, и ему пришлось открыть собственное дело. Примерно через три недели после основания его новой фирмы, на протяжении которых Эл большей частью бил баклуши в ожидании клиентов, ему позвонил Артур. До этого времени Эл с Артуром встречались только на заседаниях церковного совета. Артур поинтересовался, не найдется ли у Эла время помочь организации Билли Грэма разработать план маркетинга и подготовить рекламные материалы для проводимой ими кампании. У Эла время нашлось. Когда он закончил работу, Артур предложил ему подготовить счет и представить его лично. Эл нашел это несколько странным – обычно счет высылают по почте, – но решил, что они, вероятно, хотят просмотреть счет вместе с ним. Эл, несколько волнуясь, очень тщательно составил список проделанных работ, расписал счет по пунктам и прибыл к Артуру в условленное время. Артур даже не взглянул на счет. Он вызвал секретаря и сказал: «Узнайте, пожалуйста, можно ли выписать Элу чек прямо сейчас». Разумеется, с Элом рассчитались прямо на месте.
В какой бизнес-школе вам скажут, что оплачивать счета поставщиков следует сразу по их представлению? Разве не предполагается, что мы должны оттягивать расчет как можно дольше, давая своим деньгам возможность еще «покрутиться»? Вы слышали о том, чтобы кто-нибудь когда-нибудь наказывал бухгалтера за то, что счет за товар или услугу оплачен слишком поздно?
Эта история имеет продолжение. Прошло три года, наступило очередное Рождество. Дела у Эла шли весьма неплохо. Он выполнил еще несколько крупных заказов для организации Грэма, но постепенно связь с ними оборвалась. Однажды зазвонил телефон. Это был Артур. Не хотел бы Эл «подзаработать немного к празднику»? У них есть срочная работа, требующая его непосредственного участия. К тому времени у Эла уже было десять помощников, но даже их не хватало: все были загружены работой, и он собирался нанять еще двоих.
«Я сказал ему, что слишком занят, – рассказывал Эл впоследствии, – но если им без меня действительно никак не обойтись, я, разумеется, буду рад помочь. Или предложу человека, который им поможет». «Нет, – ответил Артур, – об этом я сам позабочусь. И на том спасибо. Рад, что дела у вас идут так хорошо».
«Мы еще немного поболтали, так, о пустяках, но как только я повесил трубку, то едва не расплакался. Я вспомнил все те заказы, которые он мне подкидывал, когда я сидел на мели. Смутное подозрение, возникшее у меня с самого начала, похоже, подтверждалось. Они давали мне работу не потому, что я такой уж выдающийся специалист. В нашем городе можно найти немало людей, которые бы справились лучше меня. Артур обратился ко мне тогда потому, что знал, как меня обидели и как отчаянно я нуждался в заказах. И сейчас он позвонил просто затем, чтобы ненавязчив