о узнать, не нуждаюсь ли я, не требуется ли мне их помощь. Никто из тех, с кем я раньше имел дело, не проявлял ко мне такого участия, как организация Билли Грэма. А я ведь еврей».
В тот же день Эл пожертвовал им довольно значительную сумму. С тех пор он продолжает ежегодно высылать им чеки, хотя деловых отношений они уже много лет не поддерживают. Организация Билли Грэма позаботилась о нем в момент, когда это было так важно для него, и Эл этого не забывает. И не забудет никогда. Многие ли компании могут похвастаться тем, что их поставщики, давно перестав продавать им свои товары и услуги, превратились в их постоянных клиентов? Оказав Элу помощь, когда он в ней особенно нуждался, Билли Грэм тем самым завоевал преданность, которую не купишь ни за какие деньги. Организация Грэма взяла на вооружение принцип ведения дел, который настолько прост, настолько банален, что мы в большинстве своем даже не задумываемся о нем: если вы хотите, чтобы кто-то заботился о вас, сами проявите заботу об этом человеке. Опять все то же «золотое правило», и оно действительно помогает. Как вы думаете, насколько хорошо обслуживают организацию Грэма? Какой репутацией она пользуется в обществе? По каким ценам и на каких условиях она получает товары и услуги от своих поставщиков?
Я в состоянии ответить на все эти вопросы, поскольку тоже являюсь одним из поставщиков этой организации, я тоже еврей, и мне организация Билли Грэма помогла, когда я делал первые шаги в бизнесе. Все, что они получают, всегда наилучшего качества. Всегда самые лучшие условия поставки. Самые лучшие цены. Они знают, сколько и за что нужно платить. Если вы представите завышенный счет, они вам его тут же оплатят – один раз, – но потом к вам уже не обратятся. Кстати говоря, поскольку они так своевременно оплачивают счета, вам не придется включать в счет оплату моральных издержек или учитывать фактор инфляции. Попросту говоря, эта организация считается в наших местах самым лучшим клиентом, и роль здесь играет не только то, как они платят (мне доводилось получать деньги еще до того, как заказ был отгружен: что-то неслыханное в нашем бизнесе), но и человеческие качества сотрудников этой организации. Мы даже согласны на меньшие прибыли ради привилегии вести дела с такими замечательными людьми.
То, как вы оплачиваете свои счета, многое говорит о вас как о деловом партнере. Идет ли речь о расчете с маляром, покрасившим ваш дом, или с фирмой, поставляющей вам сырье, всегда лучше оплачивать счета в день их получения.
Урок 39Время человека эпохи возрождения кончилось вместе с эпохой возрождения
Успех организации Грэма во многом определяется талантами двух очень не похожих друг на друга людей: самого Билли Грэма и Джорджа
Уилсона. Билла можно назвать воплощением внешней стороны своей организации, ее имиджа. Он олицетворяет свою организацию в глазах окружающего мира и внешних партнеров. Его характер, лидерские качества, невероятное обаяние обеспечивают тот ореол высокой нравственности и морального духа, окружающий его организацию, хотя сама организация держится настолько скромно, что на дверях трудно отыскать вывеску с ее названием. В то время как Билли служит источником вдохновения, вся повседневная деятельность организации держится на Джордже. Он олицетворяет организацию изнутри: неприметный, неутомимый, внимательный, с наметанным глазом на таланты, душевный, приятный в общении, абсолютно преданный Билли Грэму и прекрасно разбирающийся в современных методах менеджмента. Можно сказать, что Билли играет роль «внешнего» руководителя, а Джордж – «внутреннего».
Большинству организаций, а особенно производственным предприятиями, без таких двух талантов не обойтись: яркого «продавца», который обеспечивает приток заказов, и умелого «мастера», который способен эти заказы выполнять. Но вы удивитесь, как много существует предприятий, где либо не понимают, что эти два качества редко уживаются в одном человеке, либо происходит постоянная грызня между «внешними» и «внутренними» руководителями, наносящая колоссальный вред всей компании.
В журнале «New York Times Magazine» была статья о подобной междоусобице в инвестиционном банке «Lehman Brothers». Честолюбивому «внутреннему» руководителю банка Лy Глюксману удалось свалить «внешнего» руководителя Пита Питерсона, и уже через год эта гордая, имевшая столетнюю историю фирма была «съедена» компанией «Shearson».
Глюксман полагал, что ему по плечу роль и «продавца», и «мастера». А всё оказалось совсем иначе.
У меня есть знакомый брокер, который вывел формулу, позволяющую определить инвестиционную привлекательность компании по взаимоотношениям между ее «внешним» и «внутренним» руководством. Когда компания преобразуется в акционерное общество, первым делом обычно проводится информационное собрание, на которое приглашают биржевых брокеров. Встреча проводится в достаточно элегантной обстановке, и перед брокерами выступает представитель совета директоров компании, пытаясь убедить их начать работу по распространению их акций среди своих клиентов.
«Обычно речь произносит кто-то из “внешних” руководителей компании, – поясняет мой знакомый, – но если за столом нет “внутреннего” руководителя, которого обычно можно узнать по коричневому костюму со слишком короткими рукавами, я пасую. То же самое я делаю, если у них в буфете креветки с кулак величиной и очень хороший виски: это означает, что достойной продукции у компании нет. Никакой руководитель, который хоть чего-то стоит и имеет хоть каплю влияния, не допустил бы, чтобы компания тратилась на “Johnny Walker Black” для своры брокеров». Мой приятель утверждает, что эта формула его еще ни разу не подводила.
Лично я на роль «внутреннего» руководителя не гожусь, но моему эго понадобилось несколько лет, чтобы признать это. Когда же я это осознал, то нанял для управления заводом хорошего специалиста и сделал его президентом компании. Он справляется со своей работой лучше, чем я даже мог мечтать. Но зато я лучший «продавец».
Подобное разделение ролей имеет еще один положительный побочный эффект:
Урок 40Вам не нужно самому делать всю грязную работу
У Айка (Эйзенхауэра) был Никсон, у Рейгана – Риган, в каждом футбольном клубе есть менеджер-«стрелочник». Вам нужен человек, который сможет принять трудные, далеко не самые приятные, непопулярные решения – а потом уйти, когда они станут слишком трудными и непопулярными. Вы – лидер, которому нет равных. Вы не могли знать, какую змею пригрели на своей груди, иначе вы не позволили бы этому негодяю так обращаться с людьми. Конечно, вы всё знали. Для того-то вы и наняли его. Если вы хотите блистать и улыбаться, выступать с проповедью добра перед общественностью, устраивать презентации, именоваться в газетах «надеждой своей отрасли», вам совсем не нужна слава мерзавца, который увольняет рабочих в канун Рождества, ненавидит профсоюзы и сокращает обеденные перерывы. Ваш публичный имидж долго не продержится, если в своем доме вам самолично приходится пороть домочадцев.
Как следует управлять бизнесом? Вы должны знать достоинства и недостатки своих работников и использовать их – в лучшем смысле этого слова – так, чтобы каждый хорошо исполнял свою роль и был всецело предан вам. Хоть это звучит как выдержка из плохого учебника бизнеса, так ли уж бессмысленны эти слова?
Урок 41С другой стороны, если вы все-таки намерены сами делать грязную работу…
Делайте ее основательно.
Некоторые руководители просто-таки рождены для жесткой игры. Классические личности такого «рабовладельческого» толка, типа Гарольда Джинина, Линдона Джонсона, генерала Джорда Паттона и Винса Ломбарди («Он третировал нас всех как собак»), слишком сильны и самодостаточны, чтобы лебезить перед общественным мнением.
Никакая крупная организация – особенно если она очень хочет преуспеть – не может обойтись без своего Аттилы в правлении. Обычно им является производственный директор. Иногда сам генеральный директор. Когда такое случается, генеральному неизбежно приходится идти на определенные жертвы – перед общественностью и прессой, перед своими служащими, а главное – перед своими коллегами в других компаниях.
Если вы твердо решили стать крутым парнем, здравый смысл подсказывает, что вам следует заблаговременно развить в себе следующие качества:
• исключительный ум и способность задавать трудные вопросы в любое время с 9 утра и до конца рабочего дня;
• чувство справедливости (можете называть это способностью одинаково ловко рубить головы левой и правой рукой);
• исключительная требовательность к самому себе;
• способность всегда быть настороже;
• способность отряхивать с себя всякую критику, как гусь стряхивает воду.
Иными словами, вы должны иметь умонастроение дрессирующего «салаг» сержанта. Ваши подчиненные не будут вас любить, но будут уважать – пока вы показываете им, что вы круче их, и пока предъявляете к себе еще более высокие требования, чем к ним. Поддержание такого стиля руководства сродни корпоративной версии игры «царь горы», где каждый борется с каждым за место или выталкивается из общей кучи.
Эмоциональные издержки такого руководителя огромны, и у него остается маловато внутренних ресурсов на все остальные качества, которыми должен обладать генеральный директор компании в наше время, чтобы завоевать доверие и осуществить необходимые перемены. Я такой стиль не рекомендовал бы, но если вы все-таки предпочитаете его придерживаться – дело ваше.
Урок 42Мелочи не имеют большого значения; они определяют всё
Футбольный тренер Винc Ломбарди говаривал: «Победа не имеет большого значения. Она значит всё». Победа складывается из всего, что делается правильно. И процветающий бизнес в этом смысле сродни успешной футбольной команде: вам не нужно быть фаворитом; вам просто нужно допускать меньше ошибок, чем допускают ваши оппоненты.