Если вы руководите предприятием, существует 1001 способ испортить любой удачно складывающийся день, и почти всех этих ошибок можно избежать, если уделять больше внимания мелочам – хотя бы элементарной вежливости. Звонит клиент, и его заставляют слишком долго ждать или пересылают туда-обратно. Одним клиентом меньше. Вы потеряли заказ, или отгрузили его не вовремя, или вовремя, но не того цвета… или еще что-нибудь. Новые неприятности. Я не могу перечислить вам, что может пойти не так. Всё может пойти не так. Если вы начальник, ваша задача – свести ошибки к минимуму.
Вы не можете быть сразу везде.
Вы не можете слишком долго продержаться на распоряжениях типа «Это отправьте грузовиком, а это – почтой».
Вы хорошо понимаете, что проблемы нельзя решить простым изданием очередного приказа.
Однако вам как-то нужно донести до служащих, насколько важно уделять внимание мелочам.
Как этого добиться?
Ваша стратегия – вести людей за собой.
Никто не поверит, что это действительно важно, пока вы, босс, не продемонстрируете, как это важно. Подавайте пример.
Вот как это делает, например, Лy Хольц, главный тренер футбольной команды университета Нотр-Дама, очень придирчивый к мелочам.
Его команда проводит матч на выезде. Игрокам велено надеть костюмы и галстуки, потому что они олицетворяют собой университет Нотр-Дама. Они выстраиваются перед автобусом, который доставит их на стадион. Двери автобуса закрыты. Появляется тренер Хольц. Он не говорит ни слова. Просто проходит перед строем игроков, придирчиво осматривая их внешний вид. Проходит еще раз. Наконец он подходит к одному из игроков и с улыбкой поправляет ему галстук. Только после этого он кивает водителю автобуса, двери открываются, и футболисты получают разрешение погрузиться.
Хольц не сказал ни слова, но его мысль ясна всем, словно написана у него на лбу: если вы, ребята, собираетесь победить, вы должны выглядеть как победители. Мелочи определяют всё.
У Бада Гранта, еще одного великого футбольного тренера и мотиватора, был свой метод. Первая тренировка в начале каждого тренировочного сезона в каждом тренировочном лагере «Vikings» проводилась всегда одинаково: Грант лично демонстрировал, а игроки потом отрабатывали, как правильно строиться перед прослушиванием национального гимна. И ребята хорошо понимали его идею: пусть другие команды стоят словно в очереди за хлебом; вы особенные, вы победители, поэтому вы должны выглядеть и вести себя как победители каждую секунду жизни в команде.
Вы можете твердить о важности мелочей и дисциплины до посинения. Это не даст результата, пока вы не найдете способ представить свою идею таким образом, чтобы ее важность стала максимально наглядной и очевидной – так у нее больше шансов дойти до адресата.
Какая разница между генеральным директором компании «X», который шныряет по комнатам и распекает сотрудников за беспорядок на рабочих столах, и Хольцем, поправляющим галстуки, или Грантом, показывающим взрослым мужчинам, как стоять в строю? Ведь все они преследуют одну и ту же цель: на своем личном примере продемонстрировать подчиненным значение деталей. Но тренеры понимают, что, в чем бы ни заключался урок, преподать его можно лишь внушая ученику чувство гордости, а не стыда. Врываясь в кабинеты, которые не предназначены для всеобщего обозрения, вы, в сущности, говорите подчиненным: «Вы не умеете работать». Поправляя их внешний вид, вы говорите: «Пусть весь мир увидит, что ваша внешность так же прекрасна, как и душа».
Мастером донести важную идею, поднимая вопрос о мелочах, является Карл Поглад, владелец бейсбольной команды «Minnesota Twins», акционер футбольного клуба «Minnesota Vikings» и человек, входящий в составляемый журналом «Forbes» список четырехсот самых богатых людей. Поглад разбогател как банкир и владелец заводов по разливу прохладительных напитков.
Во время переговоров насчет одной крупной сделки с недвижимостью сидевший по другую сторону стола молодой человек на вопрос официанта, что он будет пить, ответил: «Я буду кока-колу».
«Нет, как можно! – возразил Поглад. – Вы будете пепси».
Нет нужды пояснять, что заводы Поглада разливали именно пепси-колу. Важно то, что его негодование, каким бы шутливым оно ни выглядело, в определенной мере укрепило его позицию на переговорах и обеспечило ему несколько дополнительных очков.
Другой мультимиллионер, разбогатевший на напитках, правда, на этот раз спиртных, Джей Филлипс, также придавал большое значение тому, чтобы в его присутствии подавались напитки принадлежавшей ему марки, хотя действовал несколько иначе. Бывая в гостях у своих деловых партнеров, он изучал бар с напитками. Умные хозяева всегда выставляли напитки марки «Филлипс» на передний план.
Пусть вы не крупнейший в стране бутилировщик пепси и не Джей Филлипс, но, если вы заполнили анкету «Маккей-66» и точно знаете свою цель, вы сможете не только избежать дорогостоящих промахов… но и добиться того, чтобы внимание к мелочам оборачивалось большой пользой.
Урок 43Как распознать победителя
Генерал Уильям Вестморленд как-то инспектировал взвод парашютистов во Вьетнаме. Проходя вдоль строя, он задал одному из солдат вопрос:
– Любишь прыгать, сынок?
– Люблю, сэр! – ответил тот.
– Любишь прыгать? – спросил генерал следующего солдата.
– Это лучшие переживания в моей жизни, сэр! – последовал ответ.
– Любишь прыгать? – обратился генерал к третьему солдату.
– Ненавижу, сэр, – сказал тот.
– Тогда зачем ты это делаешь?
– Мне нравится быть в компании, где любят прыгать.
Яхтсмен Деннис Коннор, человек, который, одолев австралийцев, вернул своей стране Кубок Америки, выиграв в четырех гонках подряд, в нескольких словах пояснил, как он сумел этого добиться: «Я окружаю себя надежными людьми, и благодаря этому сам выгляжу молодцом». Победителями становятся те, кто способен быстро вставать после получения удара. Джон Грант из команды Коннора говорит об этом так: «Деннис хочет быть уверен, что у него есть надежные помощники, которые будут действовать правильно в трудных ситуациях». И это единственно верная позиция для руководителя, ведете ли вы двенадцатиметровую яхту или возглавляете компанию стоимостью в миллиард долларов.
Победители окружают себя другими победителями. Победитель знает, что он победитель, и ему не нужно окружать себя слабаками и подхалимами, чтобы тешить свое самолюбие. Он знает, что сможет выиграть еще больше и пройти еще дальше, если у него будут соратники, способные не только тягаться с ним на равных, но и чему-то его научить.
Если вы подбираете партнера для какого-то совместного предприятия, изучите не только его самого. Обратите внимание и на его подчиненных. Доверяет ли он им? Предоставляет ли достаточную свободу действий? Они дополняют его персональные таланты, будучи сильными менеджерами при дальновидном предпринимателе? Или они просто его клоны? Если они слабы, у вас в отношениях с таким партнером неминуемо возникнут проблемы. Вам не только придется все делать самому, но вы также попадете в полную зависимость от личных навыков и работоспособности вашего партнера, не имеющего никакой серьезной поддержки. Для вас это не слишком выгодная ситуация.
Урок 44Если ваши лучшие люди сидят, уставившись в стенку, возможно, они делают самое полезное дело
Есть анекдот о директоре некоего предприятия, который, не имея возможности лично пойти на «Незаконченную симфонию» Шуберта, отдал билеты своему заместителю, отвечавшему за анализ рабочего времени, и по окончании концерта получил от него такой отчет:
1. На протяжении длительного времени четверым гобоистам совершенно нечего было делать. Их число следует сократить и выполняемую ими работу распределить среди других музыкантов оркестра.
2. Сорок скрипок играли совершенно идентичные ноты.
3. Это представляется излишним дублированием, и данный участок следует значительно сократить. Если требуется большая громкость звука, этого можно добиться с помощью электронного усилителя.
4. Слишком много сил затрачивается на проигрывание нот длительностью в одну тридцать вторую. Такая изощренность представляется чрезмерной, и рекомендуется округлять все ноты до ближайшей одной шестнадцатой. Если это сделать, то к исполнению симфонии можно будет привлекать учеников и неквалифицированных музыкантов.
5. Никакой пользы нет в повторении духовыми инструментами пассажей, уже отыгранных струнными инструментами. Если такие повторы убрать, то концерт можно было бы сократить до двадцати минут. Если бы Шуберт прислушался к этим замечаниям, возможно, он бы успел закончить свою симфонию.
Если эффективность использования рабочего времени достигается в ущерб творческому подходу, она непродуктивна. Эффективная работа не означает полной занятости. Вы платите своим основным помощникам за то, чтобы они помогали вам видеть перспективу. Не отвлекайте их на бессмысленные совещания и бумаготворчество. Как-нибудь в пятницу отпустите всех пораньше домой. Отмените парочку совещаний по понедельникам. Предложите сотрудникам провести то время, которое у них обычно уходит на подготовку к совещаниям и присутствие на них, просто в размышлениях над какой-то оригинальной идеей. А у каждого из них наверняка найдется идея, о которой они еще пока не упоминали. Даже не требуйте от них немедленных результатов этих творческих поисков. Время всё покажет.
Если вы видите, что один из ваших замов сидит уставившись в стенку, подобно отыгравшему свой пассаж гобоисту, вместо того чтобы писать на него докладную, подойдите и поздравьте его.
Он наверняка приносит компании больше пользы, чем кто-либо еще. Он думает. Это самая трудная и ценная работа из всех существующих. Именно она помогла вам обрести свой статус-кво. ДУМАЙТЕ – таков девиз одной из самых процветающих компаний в США, IBM. Не подавляйте это. Поощряйте новые идеи.