8. Кандидат встречается с двумя-тремя моими коллегами в других, не конкурирующих со мной компаниях. Это очень короткие визиты. С какой стати мои коллеги соглашаются тратить на это время? Разумеется, здесь действует принцип взаимовыручки, и я точно так же общаюсь с их кандидатами!
9. Визит к мастеру. В каждом городе есть мастер своего дела – мастер-бухгалтер, мастер-снабженец, мастер-секретарь. Прошедший предыдущие стадии кандидат должен получить добро у мастера. Я стараюсь быть знакомым с мастерами лично. (Кстати, по их наводкам можно найти отличных кандидатов.)
10. Визит к психологу. Мнение психолога компании часто открывает глаза, но ни к чему не обязывает. Его заключение обычно помогает укрепить сильные стороны и устранить недостатки уже нанятого работника.
Таковы десять этапов успешного найма работника: «селекция по Маккею». Кстати, я никогда не прошу у претендентов рекомендаций. В процессе собеседования я всегда спрашиваю имя учителя или наставника кандидата, который хорошо знает его сильные и слабые стороны. Удивительно, как часто называются имена, отличающиеся от тех, что указаны в резюме.
Счастливой охоты! И помните: не стреляйте, если не уверены, что вам будет отрадно видеть этот трофей в своем офисе.
Урок 64Лакмусовая бумажка при найме на работу
Спросите себя: как вы отнесетесь к тому, что этот человек будет работать не на вас, а на ваших конкурентов?
Урок 65Если вы хотите быть Санта-Клаусом, вам лучше иметь сани с прицепом
Начав заниматься бизнесом в 1960 году, я решил, что будет эффектным жестом, если я вручу своим служащим небольшой рождественский подарок. О деньгах речи не было, и я подарил каждому из них по рождественской индейке. В первый год я подарил двенадцать индеек; во второй – тридцать пять; потом пятьдесят; затем семьдесят пять, а теперь это число достигло 350… и я не представляю, как бы я мог остановить этот снежный ком, не вызвав революцию среди своих сотрудников. Вопрос не в щедрости или скаредности, а в том, что следует остерегаться спонтанных жестов, памятуя о том, что они имеют свойство становиться постоянными «традициями».
Урок 66Лучшие способы сэкономить время
Уделяйте больше времени планированию времени. У вас возможностей экономить время не меньше, чем у ваших самых богатых и могущественных конкурентов. За жизнь вы можете сэкономить невероятное количество времени, даже когда разъезжаете в машине. Например:
1. Заведите в машине телефон.
2. Всегда звоните заранее, когда едете на встречу с клиентом.
3. Всегда ставьте машину на стоянку так, чтобы иметь возможность быстро выехать с нее.
4. Вместо того чтобы слушать обычный треп по радио, слушайте кассеты, которые чему-нибудь вас научат.
5. Никогда не путешествуйте без диктофона, чтобы вы могли «делать заметки», пока ведете машину.
6. Добавьте к этому списку еще несколько возможностей экономить время, не связанных с автомобилем:
7. Носите диктофон в кармане пальто и держите его подле кровати, когда ложитесь спать. Тем самым вы удваиваете количество часов, которые вы используете для опережения своих конкурентов.
8. Всегда носите с собой полезное чтиво.
9. Никогда не отправляйтесь в банк в обеденное время в пятницу.
10. Никогда не пейте кофе с другими продавцами – только с покупателями.
11. Хотя бы ради эксперимента целую неделю читайте вместо спортивных и развлекательных разделов газет их деловые страницы.
Урок 67Не терзайте себя жаждой мщения
Как и у любого другого человека, у меня за жизнь накопилось немало врагов. В этом нет ничего постыдного. Прощайте врагов ваших – совет, которому большинству из нас следовать очень трудно. Если кто-то нас обидел, обычно мы хотим отомстить. И носим в себе обиду порой долгие годы.
А это, разумеется, совершенно непродуктивно. Я когда-то уволил служащего, который после этого перешел в конкурирующую организацию и начал использовать против меня приемы, которые я воспринимал как нечестные. Злоба и желание расквитаться захватили мои мысли и точили меня изнутри целых пять лет.
Это было хуже, чем пустая трата времени, потому что, когда я задумывался о своем недруге, меня охватывали ожесточение и жажда мести, и упомянутые чувства отравляли все, к чему я ни прикасался. В результате это приносило больше вреда мне самому, чем объекту моей ненависти.
Если вы не можете последовать самому лучшему совету и простить своих врагов, тогда последуйте такому совету: забудьте о них. Истинного реванша вы сможете добиться только тем, что не позволите вашим обидчикам возбудить в вас мысли и чувства, которые губят вас самого.
Урок 68Узнайте своего врага
Знать своих конкурентов так же важно, как и знать своих клиентов.
Позвольте мне проиллюстрировать эту идею, рассказав одну историю из архивов конвертной промышленности, полную интриг и лязга оружия.
У одного моего знакомого промышленника есть серьезный конкурент с более крупным и более современным производством, расположенным прямо через дорогу от его собственного завода. Обе компании живут и здравствуют, но моего друга долгие годы терзало то, что его конкурент был эксклюзивным поставщиком одной очень крупной компании, входящей в список «Fortune-500». Хотя он понимал, что никакой клиент отнюдь не крепостной, переманить этого клиента к себе ему никак не удавалось. Он перепробовал все стандартные приемы. Но ничего не помогало.
Тогда он решил испробовать совсем другой подход и сосредоточился не на клиенте, а на самом конкуренте. Нет ли у него каких-то слабых мест, на которых можно было бы сыграть?
Оказалось, что есть. Клиент, перехватить которого мечтал мой друг, расширял сферу своего влияния на Юг. Когда мой знакомый проанализировал возможности своего конкурента, он понял, что самое южное предприятие у него было в Нью-Йорке. А у него самого был завод в Бирмингеме, штат Алабама. Он, разумеется, использовал эту информацию в своих интересах. Ясно было, что конкурент никак не мог тягаться с ним в ценах и качестве обслуживания в южных районах страны.
И в следующий раз переступив порог кабинета потенциального клиента, представитель моего друга уже смог внести свои предложения, касавшиеся работы в южных районах, что открыло ему путь к закромам клиента и позволило со временем совсем вытеснить конкурента.
Он никогда не завоевал бы этого клиента, если бы продолжал фокусировать свое внимание исключительно на нем самом. Его нежелание признать своего конкурента непобедимым помогло ему добыть о деятельности своего недруга достаточно информации, чтобы перехватить инициативу и сделать свое черное дело.
Если только вы не предлагаете потребителям некий уникальный товар или услугу и не являетесь директором государственной хлебопекарни, наличие конкуренции является неотъемлемым фактом вашей жизни. Вы вынуждены как-то справляться с нею. И лучшая стратегия здесь – собрать всю возможную информацию, а потом действовать на ее основе.
Все на свете меняется; ушел в прошлое и прежний, гладиаторский способ конкурентной борьбы: главное – выйти на ринг, а там посмотрим. Когда Флавий наносил удар мечом, Спартак закрывался щитом. Это была реактивная конкуренция: все ждали, когда лидер отрасли сделает первый ход, и тогда отвечали какими-то своими контрмерами. Результат зависел от силы, скорости, степени вооруженности и рефлексов бойцов – и было ли в тот день в Колизее дождливо и грязно или нет.
Планирование было минимальным. В маркетинге этот старый подход характеризовался сосредоточением всего внимания на следующих четырех факторах:
• товар;
• цена;
• место продажи;
• реклама.
Иногда это срабатывало, иногда нет. Как день задастся. Если номер не удавался, вы принимались искать следующего потенциального покупателя.
Сегодня мы состязаемся по-другому. Войны, в том числе и торговые, стали делом гораздо более сложным, в большей степени аналитическим и стратегическим, нежели тактическим. Командиры корпораций со своими генеральными штабами, сидя в бункерах-кабинетах, нажимают на бесшумные кнопки своих компьютеризированных боевых машин и вырабатывают:
• стратегии маркетинга;
• докладные записки;
• долгосрочные планы;
• рыночные ниши, цели, плановые цифры;
• и больше информации, чем они в состоянии переварить.
Чрезмерная простота гладиаторской эры сменилась чрезмерной сложностью эры технологической. Мы изучаем своих конкурентов буквально до изнеможения. Стало практически невозможно совмещать два дела: сбор всей возможной информации о конкурентах не оставляет нам времени и сил заниматься своим собственным бизнесом.
Многие менеджеры, требуя все новой и новой информации, фактически погребены под массами уже имеющихся сведений. И используют эти сведения бессистемно или попросту неправильно. Информация полезна только тогда, когда у вас хватает ума надлежащим образом применить ее.
Мы в «Mackay Envelope» нашли практическое применение этой идее не так давно. Мы разработали анкету, позволяющую получить своего рода «портрет» конкурента. Ниже я привожу эту анкету полностью. Заполняем мы такого рода досье на каждого более-менее значительного конкурента.
Дата заполнения:
Дата последнего обновления:
Кто заполнил:
1. Общие положения
Название компании:
Местонахождение головного офиса:
Независимая или дочерняя:
Если дочерняя, то чья:
Акционерная или частная:
2. Масштаб
Количество предприятий: Местонахождение предприятий: Количество сотрудников: Какие географические районы может обслуживать лучше всего: Какие географические районы может обслуживать удовлетворительно: