Я надиктовал около 20 страниц грубейших нарушений, акт распечатали. Я позвонил Соколинскому и попросил внимательно посмотреть и завизировать этот акт, напомнив, что он был занят, главный инженер тоже был занят, но что со мной была их сотрудница, которая может дать исчерпывающую информацию. Предупредил, что я об этом акте должен доложить начальнику главка и что там есть вопросы очень серьезных нарушений и его персональной ответственности. Когда он все внимательно прочитал, то буквально пришел в ужас. В акте было перечислено большое количество нарушений и каждое сопровождалось указанием статей, норм, пунктов, приказов и др. Для него это была шоковая ситуация. Он прибежал ко мне и говорит: «Давайте уничтожим этот акт». На что я ответил, что могут погибнуть люди и я не буду закрывать глаза на эти нарушения. «Ну и что делать?» – спрашивает он. Я говорю: «Вот, берите этот акт и вместе с главным инженером разбирайтесь, даю вам два дня на все. Что вы посчитаете нужным, вычеркните сами, а вычеркнуть вы должны то, что можете устранить за 2–3 дня. То, что у вас требует длительного времени и представляет опасность для жизни людей и для такого крупного пассажирского предприятия, вычеркивать нельзя. Понятно?» – «Понятно».
Через два дня он приехал ко мне и говорит: «Владимир Борисович, не знаю, как быть. Вот мы вычеркнули, но больше мы не можем ничего сделать. Другие нарушения нельзя показывать, нас выгонят с работы, что нам делать?» Я отвечаю: «Ну как “что делать?” Вы же много лет работаете директором. Как вы могли такое допустить?» Мне стало неудобно за его унижение передо мной. Он был намного старше. И тогда я предложил ему другой вариант: «Вы должны немедленно устранить то, что можете, я приеду через два дня, проверю вас. А на все остальные нарушения вы разрабатываете план мероприятий по устранению. План должен быть конкретным, рассчитанным на полгода. Что касается нарушений, на устранение которых требуется более длительный срок: вы опечатаете участки, цеха и закроете их на период устранения. Наймите специализированные организации, которые быстро все приведут в порядок. Вас это устроит?» Он даже подпрыгнул от радости: «Естественно устроит!»
Через два дня мы составили с ним план мероприятий, приложили протокол нарушений, и я доложил начальнику главка. Так я из какого-то «парня из деревни» стал для них другом. Пришлось на практике доказывать свою профессиональную пригодность. Впоследствии Соколинский на одном из мероприятий сказал, что в моем лице он увидел суперпрофессионала. Для многих других руководителей подобным образом я стал «своим человеком».
Моя последующая практика в Москве показала, что региональные кадры («парни из деревни») работают в столице на менее престижных в сравнении с правительственными системами должностях эффективнее, чем выращенные собственные кадры. Это, в первую очередь, виды работ, связанные с коммунальным хозяйством, уборкой, ремонтно-строительными работами, строительством, переработкой бытовых отходов, общественным городским транспортом, обслуживанием домов, местным самоуправлением и др. Я не хочу никого обидеть, но этому есть объяснение.
Первое: в регионах человека на повышение или назначение выбирают из тех, кого хорошо знают и в чьих способностях уверены, потому что они на виду. А в Москве мы назначаем тех, кто есть, как правило, других нет.
Второе: интенсивность работы, загруженность, занятость в регионах намного меньше, поэтому каждое управленческое решение (а их сотни принимается в сутки) более обдуманно, взвешенно и принимается без ошибок. А если человек совершил ошибку, условия работы позволяют ему сделать шаг назад, проанализировать, устранить эту ошибку и больше ее уже никогда не допускать.
Третье: переходя на работу в Москву, на аналогичных должностях они решают одни и те же вопросы, будь то в местном самоуправлении, на предприятии или в организациях. Попадая в условия интенсивной загрузки, в поток «бешеной занятости», руководитель из региона принимает уже знакомые решения быстро и без ошибок, работает эффективно. У меня работало очень много руководителей из регионов на разных должностях – это и бывшие губернаторы, и бывшие заместители губернаторов, и мэры городов, и главы районов из разных областей и краев нашей страны. Их эффективность доказана практикой.
Резюме: Региональные кадры в большинстве своем по определению работают эффективнее на аналогичных должностях в Москве по сравнению с кадрами, выращенными на местах.
«Великие строители строят по-крупному»
У станции метро «Кузьминки» есть фонтан «Музыка славы». Когда я работал префектом, мы вместе с главами районов увлеклись темой строительства фонтанов. В каждом районе мы начали строить фонтаны – разные, в том числе небольшие, дворовые, прудовые и др. Всего было построено 200 фонтанов. Нас поддержал Мосводоканал. Директор Мосводоканала С. А. Храменков предложил построить в Кузьминках у драматического театра (сейчас он называется Губернским) фонтан и определил сумму в 6 миллионов рублей. Я ему говорю: «Мы вообще-то строим фонтан стоимостью до одного миллиона, поэтому этот фонтан должен быть очень хорошим». Он говорит: «Я тебе обещаю построить очень хороший, пусть и дорогой по вашим меркам, фонтан».
Чтобы получить разрешение, я написал мэру Юрию Михайловичу Лужкову записку, что мы хотим установить фонтан на площади в Кузьминках, напротив драматического театра, Лужков отписал мою записку первому заместителю по строительству Владимиру Иосифовичу Ресину, а Ресин отложил и забыл.
Через какое-то время сидим мы втроем, я говорю: «Юрий Михайлович, вы давали поручение по фонтану, мы готовы монтировать с Мосводоканалом, нам нужно только разрешение». Лужков резко говорит Ресину: «Я тебе поручал, почему это дело завалил?» Ресин человек исполнительный, видимо, что-то затерялось в его департаменте. Он приглашает скульптора Платонова Ю. С. и поручает ему сделать проект фонтана. Затем приглашает меня с Платоновым и говорит: «Вот наш уважаемый скульптор предлагает такой фонтан». Я глянул и удивился: «Это же очень большой фонтан, огромнейший».
«А ты что хотел? Чтоб мы тут мельчили по твоим фонтанам? Мы строим по-крупному». Я говорю, что мы хотели получить только согласование, а на такой фонтан мы не найдем денег. Ресин пообещал, что найдет деньги – строители сложатся.
Вся Москва строилась под началом Ресина. И, действительно, начали строить. Вырыли огромный котлован, внизу разместилась целая фабрика переработки, очистки, подачи и подкачки воды, автоматика и др. Снаружи были сформированы музыкальные стелы, несколько музыкальных фонтанов и «фанфары победы», по площади зеркала воды он оказался на тот момент самым большим из всех фонтанов в Москве.
На открытие фонтана пришли жители и много почетных гостей. Я был восхищен: мы просили небольшой фонтан, а тут вырос этот красивый гигант. Было решено назвать его «Музыка славы», он был построен в ознаменование 65-летия победы в Великой Отечественной войне (2005 год). Этот фонтан оборудован большим количеством светильников и является одной из достопримечательностей Москвы. По заключениям специалистов, этот фонтан самый большой в России.
В итоге могу сказать, что масштабность и уровень решения руководителя зависит от его потенциальных возможностей и статуса. Если он высокого уровня и достаточно высокого должностного статуса, решения он старается принимать масштабные. У нас получился фонтан не за шесть миллионов рублей, а за сто сорок миллионов. Тем не менее он построен – построен на средства строителей для москвичей. Он радует нас, и уверен, что еще многие годы будет радовать жителей города и гостей столицы своей красотой в память о победе в Великой Отечественной войне.
Резюме: Великие строители строят по-крупному, украшая наши города. Таким человеком является Владимир Иосифович Ресин.
«Я же дамский мастер, и не нужна мне ваша квартира в Москве!»
Эту историю я решил рассказать для того, чтобы молодые руководители учитывали всякие ситуации, работая с людьми, в том числе и возможные странные приоритеты женщин.
В 1986 году я был директором 11-го автобусного парка Москвы. Там работало две тысячи двести человек, были свои два общежития для рабочих с числом проживающих по 150 человек в каждом. Рабочих в Москве в то время набирали по лимиту[7]. Райисполком ежегодно выделял автобусному парку жилую площадь от 7 до 10 комнат коммунального заселения с постоянной пропиской. Условием для получения этих комнат был стаж не менее 15 лет работы в Москве.
Ко мне обратился водитель Василий Жуков и сообщил, что женился и хочет получить жилье, по условиям он подходил. Но у нас в автобусном парке на московские комнаты и постоянную прописку была своя многолетняя очередь. Председатель профкома, присутствовавший при разговоре, высказал мнение, что можно решить выделение комнаты при условии, что муж и жена являются работниками автобусного парка, и тогда можно будет обеспечить выделение комнаты в течение года – не одному человеку, а семье. У нас было более двухсот женских специальностей, мы могли подобрать ей работу по желанию. Мы объяснили это Жукову и пригласили прийти вместе с супругой, чтобы обсудить сложившуюся ситуацию.
Когда он ее привел, женщина выслушала нас, опустив голову вниз, а потом сказала: «Вы что, хотите, чтобы я поменяла свою профессию? Вы поймите, я дамский мастер». Я по-своему ее спросил: «Что это? Парикмахер?» «Нет, – повторила она, – я дамский мастер». Я спрашиваю: «Что вы делаете?» – «Укладываю дамские прически». «А по моему мнению, – говорю я, – это и есть женский парикмахер, только высокого класса». Она обижено на меня посмотрела: «Вы что, хотите, чтоб я променяла свою профессию на работу в вашем автобусном парке? Я же дамский мастер». Я посмотрел на ее мужа, посмотрел на нее, пожал плечами и сказал, что другого пути у нас нет. чтобы она поняла: это постоянное жилье в Москве и постоянная прописка. Она ответила категорическим отказом. Мы развели руками. После этой встре