Совещание закончилось. Я с начальниками цехов, которые были на второй площадке, сел в мини-автобус, и мы проследовали в свои цеха. С нами оказался начальник отдела конструкторского бюро. Он задает вопрос начальнику двадцатого цеха: «А что ты за вопрос задавал, что-то про три болта? я плохо расслышал и не понял». Тот ему рассказал о ситуации. Начальник отдела КБ говорит: «Не может быть. Давай посмотрим на месте».
Для того чтобы ускорить разработку новых военных объектов, конструкторские отделы стояли в цехах, огороженные отдельными панелями, у входа был пост охраны. Пропуск в сам цех имел дополнительные отметки. У меня были все допуски, я проявил интерес и пошел с ними в конструкторский сектор. Подходим к кульману, где находится чертеж, начальник отдела смотрит, и у него глаза расширяются: «Бог ты мой, да не может такого быть! Вы знаете, к нам пришла новая сотрудница, девушка из института, это она рисовала». А суть в том, что все технологи и инженеры знают правила обозначения резьбы на чертеже: допустим, если резьба отверстия десять, или метрическая, правая, тогда пишется «М 10» и больше ничего. Все знают, что по ГОСТу это правая, но если резьба левая, тогда должна быть дописана буква «Л» на чертежах. Так вот здесь на трех отверстиях ничего не было написано, а на одном стояла буковка «П». Она, видимо, вспомнила, что это правая резьба, и поставила букву «П». Но ни конструкторы, ни рабочие, читая чертежи, букву «П» не могут видеть, потому что ее там не должно быть, и они честно посчитали, что это буква «Л».
Начальник отдела быстро начал звонить, сам внес исправления на этом рабочем чертеже, пригласил своих помощников с печатями и штампами, и быстренько всё исправили.
Самое интересное, что этот чертеж был подписан и конструктором, и ведущим специалистом, и заведующим сектором, и начальником отдела, и заместителем главного конструктора и утвержден главным конструктором, а начальник конструкторского бюро красиво и прилюдно всем врал. Все просмотрели такую мелочь. К этому привела надстройка, или наслойка, специалистов. Допустим, есть специалист, ведущий специалист, главный специалист, заместитель начальника отдела, есть завсектором, есть начальник отдела, замначальника управления и начальник управления. Так, практика показывает, только один специалист исполняет, готовит документ, а все остальные «очень заняты» всякими, в том числе и личными, делами. Все они подписывают не глядя. Поэтому чем их меньше, тем лучше.
Резюме: Чем больше сотрудников подписывают и согласовывают проект или документ, тем бо́льшая вероятность, что там будет допущено много ошибок. Ибо, как правило, готовит документ какой-нибудь новичок, вчерашний выпускник, а все остальные не глядя подписывают.
Поэтому необходимо:
а) Дотошно проверять, несмотря на согласования, и демонстративно привлекать невнимательных и халатных сотрудников к ответственности, чтобы вырабатывать настороженность.
б) В своих отделах до минимума по должностям сократить ступени: младший, старший, главный и т. д. В отделе всегда должно быть только одно направление, поэтому – никаких замов. Лучшая схема: один начальник, а все остальные – главные специалисты.
Доверяй, но проверяй
Вся суть о контроле. Перед каждым праздником мы приводили в порядок округ – это практически полуторамиллионный город. Я объезжал и требовал, чтобы главы районов проводили совещания, приглашали директоров, требовали от них наведения порядка, ставили задачи, издавали распоряжения, отправляли туда контролеров (жилищную инспекцию, административную инспекцию).
Едем мы в районе Печатники с главой района Геннадием Лифинцевым. Вдоль Шоссейной улицы длинный забор, ржавый. Говорю: «Что за елки-палки? Время-то, майские праздники уже наступают, почему такую большую работу никто не выполнил?» Он мне говорит: «Владимир Борисович, сто раз им говорил, ну не делают, я им хребет поломаю». Смотрю, ворота на территорию открыты. Заезжаем, заходим в контору, на территории строительная техника, крупное предприятие. Нас пропустили к директору, префекту он очень обрадовался. Я на расстоянии: «Что это за фокусы? Почему вы до сих пор не покрасили уличный забор, который формирует облик города? Ведь вам сто раз говорили и глава района, и инспекции». Он смотрит на меня и руками разводит: «Владимир Борисович, вы знаете, как я вас уважаю, хоть бы кто-то одно слово сказал, мы тут заняты своими проблемами, ну хотя бы кто-то сказал, что нужно покрасить. Мне покрасить ничего не стоит – один-два дня, и это вообще не проблема». Лифинцев при этом стоял рядом и готов был под землю провалиться. Я развернулся к нему и говорю: «Спасибо, спасибо, поздравил с наступающими праздниками», – руку пожал и уехал. На следующий день специально свернул на улицу Шоссейную – забор был хорошо выкрашен.
Мораль сей басни такова: «Доверяй, но проверяй». Как правило, подчиненные приукрашивают свои результаты, врут, и здесь оказался такой случай.
Если говорить о наведении порядка на территории, как показала моя практика, глава определяет всем предприятиям и организациям зону площадью 6–10 м для благоустройства и приведения в порядок: озеленить, украсить цветами. Это декларативно формализует какой-то порученческий документ, можно поддержать решением совета депутатов. Практика показывает, что 50 % директоров предприятий и организаций приводят сразу все в порядок, после первого поручения или просьбы, 25 % это делают после второго напоминания, то есть 75 % территории района (округа) сразу приводится в порядок. Оставшиеся 25 % будут игнорировать, обходить и так далее. Тогда это необходимо сделать своими силами тем организациям, которые должны приводить в порядок район.
Резюме: Доверяй, но проверяй, обязательно с личным выездом на место. Системный личный контроль на местах на 100 % исключает желание подчиненных искажать информацию и во много раз повышает эффективность их работы.
Мохеровая кофта
Работая на заводе «Электроаппарат», я был начальником цеха. Это достаточно крупный завод, на нем, включая филиалы, работало около 16 тысяч человек, целое государство, а точнее, целый город. И вот пришел новый директор, Иван Иванович Незенко. Он был большой оригинал и не признавал никакие другие цвета, кроме белого и голубого, перекрасил весь завод. Ему даже кличку дали: «Голубой Иван Иванович», потому что до него цеха были ржавые, коричневые, рамы серые, темные, оборудование темное, засаленное, зеленое – как-никак заводу уже 25 лет. А он велел все обновить, перекрасить в голубой и белый. Других цветов он не признавал: про желтый, например, говорил, что на него даже муха не садится.
Однажды у меня возникла проблема: нужны были 30 тысяч рублей на модернизацию подогрева в моем цеху. Это примерно как полтора миллиона сегодня. И с такой просьбой я пошел к Ивану Ивановичу.
Он меня спрашивает: «Ты был у плановиков? Что Наталья Ивановна сказала?» Был, говорю, Наталья Ивановна сказала, что денег нет и чтобы я ушел. Он мне задает следующий вопрос: «А в чем она пришла на работу?» «Не знаю», – говорю. «Как не знаешь? Эта Наталья Ивановна с утра перед зеркалом стояла, крутилась: подходит или не подходит кофта или еще что-то, а ты пришел и даже не заметил. Смотри, как надо делать». И вызывает эту самую Наталью Ивановну.
Через пару минут заходит Наталья Ивановна. А на ней такая ворсистая мохеровая желтая кофта, ворс сантиметров пять, а то и все семь… Иван Иванович желтый цвет просто ненавидел, но вот он ей говорит: «Наталья Ивановна, какая же у вас кофта! Вы знаете мое отношение к желтому цвету, но я начинаю его менять по части одежды». И начинает рассматривать ее кофту, просит повернуться, нахваливает. Говорит: «Где же вы такую купили, вам так идет! Подумаю жене такую купить!»
Наталья Ивановна, вся красная, поворачивается, рассказывает, где она эту кофту купила, сколько стоит… И тут Иван Иванович как бы невзначай смотрит на меня: «Да, вот пришел Зотов, просит 30 тысяч на подогрев своих автобусов, найдем?» Наталья Ивановна совсем растерялась: «Конечно, конечно найдем, Иван Иванович!» На этом он ее отпустил и говорит мне: «Ну, ты понял, как надо? Это же женщина! Она покупала эту кофту, выбирала, сомневалась – оценят, похвалят, красиво или нет. Пришла на работу, а ты даже не заметил, во что она одета. Так зачем ты ей нужен со своими 30 тысячами? А если бы ты вот так похвалил кофту, думаю, ты бы сейчас мне не мешал и не отвлекал меня от работы».
Резюме: Женщины на работе в любом случае остаются женщинами, и они очень чувствительны как к комплиментам, так и к невниманию. Они стараются красиво одеваться, делать прически, макияж, чтобы нравиться окружающим. Если предоставляется возможность тактично похвалить волосы, прическу, улыбку или кофточку – надо ее не упустить. Женщины, которым регулярно делаешь комплименты, становятся твоими хорошими помощниками.
Чужой успех – незаслуженный
Я работал начальником производственно-технического отдела Мосгортранса. Это огромнейшая машина: около 40 различных предприятий, организаций, автобусных парков, троллейбусных парков, ремонтных заводов, трамвайных депо, тяговых подстанций и много-много всего. Около 60 тысяч работников. С уровня начальника управления мне было видно, кто как работает, учитывая, что я до этого сам 10 лет был директором пассажирского предприятия, в том числе 5 лет руководил 11-м автобусным парком в Москве.
Я видел, как работают директора. Их показатели и характеристики учитываются и контролируются, там ничего невозможно скрыть. Приглашаю директора 9-го автобусного парка, проработавшего года два, и говорю: «Ты знаешь, я тебе советую поучиться у коллеги из 14-го автобусного парка, съезди к нему. У него показатели и по безопасности лучше, и по выходу, и по качеству обслуживания и перевозок, и жалоб меньше». А он мне отвечает: «Да вы что, посмотрите, у него бо́льшая часть подвижного состава обновленная, и у него есть загородные маршруты, туда входит и аэропорт, почему я у него учиться должен? У него есть условия, которые позволяют ему эти показатели иметь, а учиться там нечему, там другая ситуация».