Перейдите на сторону оппонента
Лишь в редких случаях можно посоветовать открытое сопротивление предрассудкам и страстям. Напротив, лучше сделать вид, что принимаешь их, чтобы выиграть время для борьбы с ними. Надобно уметь плыть и против ветра, меняя галс, пока попутный ветер не наполнит паруса.
Отдел продаж компании AT&T вел переговоры с фирмой «Боинг» о поставке новой телекоммуникационной системы стоимостью 150 миллионов долларов. Условия обслуживания, готовность быстро решать все вопросы и короткие сроки ремонта – все это выглядело очень привлекательно.
Слово взял директор по закупкам «Боинга»:
– Отлично. А теперь давайте внесем все ваши обещания в контракт. И мы хотим гарантий, что вы компенсируете наши потери, если неполадки не будут устранены в срок.
– Мы сделаем все возможное, – ответил глава делегации AT&T, – но мы не в состоянии нести ответственность за все, что может случиться. Например, за удар молнии…
– Вы морочите нам голову! – раздраженно прервал его директор по закупкам «Боинга». – Сначала вы нахваливали свой сервис, а теперь отказываетесь подтвердить обещания!
– Это не так! – запротестовал начальник отдела продаж AT&T. – Позвольте мне объяснить…
Но представитель «Боинга» не желал слушать.
– Вы нечестно ведете переговоры! – бросил он обвинение оппоненту. – С вами нельзя иметь дело.
Начальник отдела продаж AT&T предпринял последнюю отчаянную попытку спасти положение:
– Давайте все обсудим. Возможно, кое-что мы включим в контракт.
Но директор по закупкам «Боинга» уже принял решение. Он встал из-за стола и вместе со своими помощниками направился к двери.
Что же произошло? Когда компания AT&T отказалась удовлетворить требование противной стороны, руководитель делегации «Боинга» потерял терпение и пошел в атаку. Начальник отдела продаж AT&T защищался, но его возражения еще больше распалили оппонента, который не желал ничего слушать. Казалось, ничего сделать нельзя.
Ошибка, причем довольно распространенная, заключалась в попытке убедить человека, не воспринимающего аргументы противной стороны. Ваши слова либо пропускаются мимо ушей, либо неправильно истолковываются. Оппонент может не верить вам, злиться или чувствовать угрозу. Убежденный в своей правоте и в ошибочности вашей позиции, он не желает слушать.
На первый взгляд кажется, что нужно не обращать внимания на эмоции и сосредоточиться на самой проблеме, но это вряд ли поможет. Отрицательные эмоции проявятся в виде негибкой позиции. Прежде чем обсуждать саму проблему, нужно обезоружить человека. «Поднявшись на балкон», вы получаете возможность восстановить душевное равновесие. После этого помогите успокоиться противной стороне. Ваша задача – создать благоприятную для переговоров атмосферу.
Обезоружить противную сторону – это значит рассеять их отрицательные эмоции. Заставить выслушать вашу точку зрения. Завоевать их уважение. Не обязательно нравиться противной стороне – просто они должны воспринимать вас всерьез и относиться к вам по-человечески.
Чтобы обезоружить человека, его нужно удивить. Сделайте то, чего от вас меньше всего ожидают. Если противная сторона ушла в глухую защиту, от вас ждут давления, а если оппонент атакует, вы должны обороняться. Поэтому не давите на оппонентов и не обороняйтесь. Поступите наоборот: перейдите на их сторону. Это дезориентирует их и заставит отказаться от враждебности. Более того, очень трудно атаковать противника, который внезапно перешел на твою сторону, и это давно поняли те, кто занимается японскими боевыми искусствами. И самое главное – вы оказываетесь рядом с оппонентом, там, где вы хотите быть, чтобы переговоры превратились в совместное решение проблем.
Переход на их сторону означает три вещи: выслушать, признать, согласиться. Выслушайте противоположную сторону. Признайте их аргументацию, их чувства, их компетентность и статус. И если можете, согласитесь с теми или иными положениями.
Возможно, в конфликтной ситуации вам меньше всего хочется идти навстречу оппонентам. Когда они затыкают уши, вас подмывает последовать их примеру. Когда они не воспринимают вашу точку зрения, вам не хочется признавать их взгляды. Когда они отвергают любые ваши слова, вам трудно согласиться хотя бы с одним из их доводов. Реакция «зуб за зуб» вполне естественна, но она приводит в тупик.
Чтобы преодолеть сопротивление оппонента, вы должны сломать эту тенденцию. Если вы хотите, чтобы вас выслушали, слушайте сами. Если вы хотите, чтобы противная сторона восприняла вашу точку зрения, сначала признайте их аргументы. Чтобы добиться их согласия, начните соглашаться с ними.
Слушайте активно
Очень часто переговоры проходят по следующему сценарию. Сторона А выдвигает начальное предложение. Сторона Б целиком и полностью сосредоточена на своих аргументах и почти не слушает. Затем приходит очередь стороны Б изложить свою позицию. «Они не реагируют, – думает сторона А. – Вероятно, они меня не слышали. Придется повторить». Затем сторона Б тоже приходит к выводу, что ее не услышали, и повторяет свои аргументы. Получается диалог глухих. «Все давно уже сказано, – говорит один из персонажей французского писателя Андре Жида, – но так как никто не слушает, приходится постоянно возвращаться назад и повторять все сначала».
У вас есть возможность прервать эту череду монологов, если вы проявите желание выслушать оппонента.
Услышьте противную сторону
Выслушать оппонента – это самая незначительная уступка из всех возможных. Мы все испытываем глубокую потребность в понимании. Удовлетворение этой потребности поможет полностью изменить ход переговоров. Иллюстрацией этого тезиса могут служить переговоры между профсоюзом и руководством завода по производству контейнеров «Inland Steel».
В споре по заработной плате юрист компании занял жесткую позицию: «Боюсь, что на этом пункте мы будем вынуждены настаивать». Генеральный директор Роберт Нови поддержал его: «И это еще мягко сказано».
В такой ситуации профсоюз, как правило, предпринимает контратаку, руководство яростно защищается, и бесплодный спор заканчивается забастовкой. Предыдущий срыв переговоров привел к 191-дневной забастовке, которая нанесла огромный ущерб обеим сторонам, и в этот раз все ожидали новой стачки. Но руководитель делегации профсоюза Джейк Шефер, вместо того чтобы перейти в контратаку, спокойно сказал: «Меня заинтересовало заявление мистера Нови – что это еще мягко сказано».
Увидев, что его готовы слушать, мистер Нови начал подробно объяснять причины, вынудившие руководство занять столь жесткую позицию. Получив возможность изложить свои взгляды на проблему, руководство, в свою очередь, предоставило слово и профсоюзам. В то время это могло выглядеть как незначительный тактический маневр, но решение Шефера спокойно выслушать точку зрения руководства позволило найти выход из тупика. Забастовка, которая казалась неизбежной, так и не началась.
Умение слушать требует терпения и самодисциплины. Вместо немедленной реакции или планирования следующего шага вы должны сосредоточиться на том, что говорят ваши оппоненты. Слушать нелегко, но, как показывает пример «Inland Steel», это может принести огромную пользу. Только внимательно слушая, вы сможете понять, как мыслит противная сторона. У вас появляется возможность вовлечь противников в решение общей задачи – осознать их проблему. Кроме того, это побуждает их выслушать вас.
Если противная сторона сердится или расстроена, то лучшее, что вы можете сделать, – это выслушать их жалобы. Не прерывайте оппонентов, даже если вам кажется, что они не правы или забывают о вежливости. Время от времени подтверждайте свое внимание взглядом в глаза, кивком или словами: «Да-да», «Понятно». Когда собеседник умолкнет, спокойно спросите, не хочет ли он что-либо добавить. Помогите ему высказать все, что его беспокоит, подбадривая фразами: «Пожалуйста, продолжайте» и «А что дальше?»
Люди очень любят жаловаться и рассказывать о своих чувствах. Менеджеры, работающие с клиентами, знают: даже если они практически ничем не могут помочь рассерженному и недовольному клиенту, достаточно внимательно и уважительно выслушать его, чтобы он не стал отказываться от их услуг.
После того как вы выслушаете противную сторону, они, скорее всего, успокоятся, будут вести себя более разумно и станут более восприимчивыми к идее совместного решения проблем. Не случайно эффективные переговорщики слушают больше, чем говорят.
Перефразируйте и попросите вас поправить
Недостаточно просто выслушать мнение противной стороны. Оппонентам нужно знать, что вы их услышали. Поэтому вы должны повторить то, о чем вам сказали. Разговор между продавцом и недовольным покупателем может выглядеть примерно так:
ПОКУПАТЕЛЬ: Я приобрел у вас этот телефонный автоответчик меньше полугода назад, а теперь голос звонящего почти не слышен. И это не кассета – я ее поменял. Что за хлам вы продаете? Из-за вас я несу убытки! Я хочу, чтобы вы немедленно заменили автоответчик на исправный, или ноги моей здесь больше не будет!
ПРОДАВЕЦ: Хорошо, только давайте уточним, правильно ли я вас понял. Шесть месяцев назад вы купили этот аппарат и установили в офисе. Теперь вы не слышите голосов звонящих. Вам нужен рабочий автоответчик, причем как можно быстрее. Правильно?
ПОКУПАТЕЛЬ: Совершенно верно.
ПРОДАВЕЦ: Посмотрим, чем мы можем вам помочь.
Перефразировать – это значит собственными словами кратко изложить сказанное противной стороной. Не забывайте при этом сохранить их точку зрения. На данном этапе бессмысленно излагать свои взгляды или указывать оппонентам на их ошибки. Покупателю вряд ли понравится следующий ответ: «Значит, вы с ним не справились и решили вернуть?»
Перефразируя, вы показываете, что верно поняли точку зрения противной стороны, а также предоставляете оппоненту возможность поправить вас. Кроме того, вы сами получаете шанс проверить, правильно ли поняли собеседника. Перефразирование – это один из самых полезных приемов в арсенале переговорщика.
Признайте аргументы противной стороны
Выслушав противную сторону, необходимо сделать следующий шаг – признать ее аргументы. Возможно, сделать это будет нелегко, поскольку вы категорически не согласны с мнением оппонента. Однако, пропустив данный шаг, вы упускаете важную возможность. У любого человека, даже самого трудного, есть внутренняя потребность в признании. Удовлетворив эту потребность, вы создадите благоприятный климат, способствующий успеху переговоров.
Признать аргументы противной стороны – это не значит согласиться с ними. Это значит, что вы признаете их как одну из возможных точек зрения. Вы как бы посылаете оппоненту сигнал: «Я понимаю, как вы представляете ситуацию». Этот сигнал передается следующими фразами: «Тут вы правы», «Я понимаю, что вы имеете в виду» или просто: «Понимаю».
Нередко сознание оппонента напоминает захламленный чердак, заполненный старыми обидами, жалобами и предубеждениями. Сражаясь с ними, вы лишь вдыхаете в них новую жизнь. Но если вы признаете обоснованность того, что говорит противная сторона, эмоциональный заряд всего этого хлама станет слабее. Чердак начнет очищаться. Позволив противной стороне изложить свое видение проблемы и признав его, вы создаете психологические предпосылки для того, чтобы оппоненты признали право на существование и другой точки зрения.
Один из наиболее действенных и неожиданных способов признания аргументации противной стороны – это упреждение. Выскажите точку зрения оппонента раньше его: «На вашем месте я бы представлял это так».
Именно такой подход использовал в 1989 году бывший министр обороны США Роберт Макнамара во время встречи с советскими и кубинскими участниками Карибского ракетного кризиса 1962 года. Почувствовав, что представители Кубы и СССР оправдывают решения своих правительств разместить ядерные ракеты на Кубе, он заявил: «Если бы в то время я был руководителем Кубы или Советского Союза, то пришел бы к убеждению, что американцы готовят вторжение на Кубу. Исходя из имевшихся у вас данных, вы были вправе сделать такой вывод. Но, уверяю вас, это не входило в наши планы». Первым высказав точку зрения советских и кубинских представителей, Макнамара добился того, что они с большим вниманием отнеслись к его позиции.
Признайте их чувства
Не игнорируйте эмоций противной стороны. Причиной их атаки может быть гнев, причиной обструкции – страх. Пока вы не рассеете эти эмоции, ни один из ваших разумных аргументов не будет услышан.
Представьте, что к вам в кабинет с криком врывается подчиненный: «Мне надоело терпеть этот обман! Я только что узнал, что Дейл Тернер за ту же самую работу получает в год на две тысячи долларов больше. С меня хватит!»
Попытка объяснить, почему Дейл зарабатывает больше – даже если на то есть все основания, – еще сильнее разозлит работника. Поэтому сначала нужно признать его чувства: «Вы полагаете, что вас используют. Я понимаю ваши чувства. На вашем месте я бы, наверное, тоже рассердился».
Ваша реакция оказывается неожиданной для работника и помогает ему успокоиться.
Затем он спрашивает: «Почему я не могу получать столько же, сколько Дейл? Ведь я выполняю ту же работу!»
Этот вопрос, даже заданный раздраженным тоном, показывает, что собеседник готов выслушать ваши объяснения. Теперь вы получаете возможность урезонить его.
Противная сторона, как тот же разгневанный подчиненный, часто считает, что к ним относятся враждебно и что их не ценят. Вы разоружите оппонента, если не станете спорить с ним, а признаете его чувства. Фраза: «Я понимаю, что вы чувствуете» или «На вашем месте я бы тоже рассердился» – показывает, что сигнал противной стороны принят и понят. Признание будет действеннее, если вы продемонстрируете, что понимаете причину их чувств.
Одно предостережение: обычно собеседник способен понять, искренне ли ваше признание. Намерения, выраженные интонацией или языком тела, не менее важны, чем сами слова.
Извинитесь
По всей видимости, самая действенная форма признания – извинение. Этот урок все мы усваиваем еще в детстве. Волшебное слово «Прости» дает возможность продолжать игру. К сожалению, став взрослыми, мы часто забываем этот урок. Однажды профессор права из Колумбийского университета задал своим студентам следующую задачу:
«Продавец условился с Покупателем о ежемесячной поставке тысячи изделий. Первые два месяца условия соглашения выполнялись в точности, но на третий месяц Продавец вместо тысячи изделий поставил всего девятьсот девяносто. Покупатель пришел в ярость и отказался от дальнейших поставок и от оплаты уже полученного товара. Что бы вы сказали на месте Продавца?»
Профессор ожидал обсуждения норм общего права, которые, как он выразился, «позволяли Продавцу раздавить Покупателя». Он обвел взглядом аудиторию, но желающих ответить на вопрос не нашлось. «Как это часто бывает с первокурсниками, – рассказывал профессор, – они либо что-то писали в своих тетрадях, либо смотрели в пол. Но среди этих склоненных голов я вдруг заметил оживленное лицо ребенка – это был восьмилетний сын одной из моих студенток. Он оказался в аудитории, потому что матери не с кем было оставить мальчика. Внезапно он поднял руку. Такая смелость – особенно со стороны восьмилетнего мальчугана – заслуживала поощрения.
– Ну, – спросил я, – что бы ты сказал на месте продавца?
– Я бы сказал: «Простите».
Ребенок инстинктивно почувствовал, что «давить» оппонента было бы неверным решением. Мы часто забываем о силе извинений. Покупатель рассердился из-за того, что считал себя потерпевшей стороной. Очень часто такие люди хотят всего лишь признания, что с ними действительно обошлись несправедливо. Только после такого признания они считают возможным вступить в переговоры. Таким образом, извинение создает предпосылки для конструктивного разрешения спора.
Извинение – это не смирение и не акт самоуничижения. Раздраженному покупателю можно сказать: «Мне очень жаль, что у вас возникли проблемы. Вы один из моих любимых клиентов, и меньше всего мне хотелось бы вызвать именно ваше недовольство. Как нам загладить свою вину?» Даже если ответственность за неприятную ситуацию лежит в первую очередь на противной стороне, все равно признайте свою часть вины. Ваш смелый жест может стать началом процесса примирения, и противная сторона принесет извинения за свои ошибки.
Излучайте уверенность
Возможно, вы боитесь, что признание аргументов или чувств будет воспринято противной стороной как слабость. Совсем наоборот: признание есть признак силы. Чтобы оппонент это понял, нужно держаться уверенно. Столкнувшись с атакой, придайте своему лицу выражение благоразумия – насколько это возможно. Примите уверенную позу и говорите спокойным тоном. Стойте прямо, смотрите собеседнику в глаза и называйте его по имени. Бесстрашие обезоруживает.
Примером тому может служить поведение одного американского дипломата, которого удерживали в заложниках в Иране с 1979 по 1981 год. Каждый раз, когда охранники входили к нему в комнату, он предлагал им сесть. «Они превращались в моих гостей, – объяснял дипломат, – и эта мелочь позволяла мне стать хозяином положения. Я твердо давал понять, что это моя комната, моя территория, и это чудесным образом повлияло на мое положение».
Соглашайтесь при любой возможности
Выслушав противную сторону и признав их точку зрения, необходимо сделать следующий шаг – согласиться с ними. Трудно нападать на человека, который с вами согласен.
Соглашайтесь, не уступая
Согласие не означает уступки. Просто сосредоточьтесь на тех аспектах проблемы, в которых у вас нет разногласий. Один американский сенатор так инструктировал своих помощников: «Не спорьте с избирателями, даже если они ошибаются. Этим вы только лишите меня голосов. Забудьте все, чему вас учили в университете. Вам говорили, что, если вы разделяете взгляды оппонента лишь на девяносто девять процентов, нужно сказать: «Я не согласен» – и сосредоточиться на одном проценте разногласий. Здесь же в ответ на заявление избирателя, с которым вы на девяносто девять процентов не согласны, вы должны отвечать: «Согласен» – и сосредоточиться на одном проценте совпадения». Стремление сконцентрироваться на различиях – естественно, поскольку именно они являются причиной проблемы. Однако на начальном этапе лучше сосредоточиться на том, в чем ваши взгляды совпадают.
Ищите любую возможность согласиться с оппонентом – даже если это можно сделать только в шутливом тоне. Юмор помогает оппоненту увидеть в вас человека.
В этом отношении показателен пример сотрудника благотворительной организации «Юнайтед уэй», который однажды пришел собирать пожертвования к водителям грузовиков, явившимся на работу к шести утра. В этот ранний час никто не выказал ни малейшего интереса к благотворительности, но начальник заставил всех прийти на собрание. Пока сборщик пожертвований бодро демонстрировал видеоролик о благотворительности, атмосфера в зале сгущалась. Затем он раздал желтые карандаши и подписные листы, но водители лишь молча смотрели на них. Наконец, с места поднялся здоровенный детина и, погрозив карандашом представителю благотворительного фонда, прорычал: «Я тебе скажу, что ты можешь сделать с этим карандашом!»
Наступила неловкая пауза – все ждали, как отреагирует сотрудник «Юнайтед уэй». Сборщик средств посмотрел водителю прямо в глаза и спокойно сказал: «Сэр, я с радостью сделаю с этим карандашом все, что вы пожелаете… – а после небольшой паузы добавил: – Но только после того, как вы заполните подписной лист». На мгновение наступила тишина, а затем кто-то рассмеялся. К нему присоединились остальные. Лед был сломан. В конечном итоге все водители заполнили подписные листы.
Накапливайте согласие
Ключевое слово любого соглашения – «да». Это волшебное слово, мощное средство, позволяющее обезоружить противную сторону. Ищите возможности сказать «да», не делая уступок. Как можно чаще говорите: «Да, в этом вы правы», «Да, я с вами согласен».
Одновременно вы должны делать все возможное, чтобы услышать от противной стороны максимальное количество «да». Один оратор эффективно использовал эту технику, чтобы противостоять враждебным репликам из зала. На заявление: «Ваше предложение абсолютно нереалистично» – он отвечал вопросом: «Вы хотите сказать, что не понимаете, как предложенный мной бюджет поможет устранить дефицит в течение пяти лет? Вы это имеете в виду?» Слушатель соглашался, и между ним и докладчиком устанавливались доверительные отношения. «Да» помогает превратить враждебную перепалку в разумный диалог.
С каждым «да», которое вам удается вытянуть из противной стороны, напряжение становится все меньше и меньше. Накапливая согласие, вы создаете атмосферу, в которой противная сторона с большей вероятностью примет ваше реальное предложение.
Настройтесь на их волну
Согласие может выражаться не только словами. Понаблюдав за разговором двух друзей, вы обязательно заметите нечто необычное. Если один из собеседников опирается на локоть, другой повторяет его движение. Когда один понижает голос, другой тоже начинает говорить тише. Почти бессознательно они подстраиваются друг под друга, чтобы общение было более эффективным. Каждый посылает собеседнику скрытый сигнал: «Я такой же, как ты».
Смысл по большей части передается формой, а не содержанием сообщения. Наблюдайте за манерой общения противной стороны. Если они говорят медленно, вы тоже должны замедлить темп речи. Если они говорят негромко, ваш голос тоже должен звучать тихо. Обращайте внимание и на их позу. Если они наклоняются вперед, стремясь придать больший вес своим словам, сделайте то же самое, демонстрируя интерес. Не подражайте. Просто измените свою манеру общения, чтобы она стала похожей на их стиль. Ваша цель – настроиться на ту же длину волны.
Полезно также следить за речью противной стороны. Если ваши оппоненты предпочитают разговорную манеру, лучше сделать свою речь более свободной. Если они принадлежат к другой культуре, полезно выучить несколько вежливых фраз на их языке и использовать эти фразы в разговоре, чтобы показать интерес и уважение к собеседникам.
Кроме того, люди пользуются разным «сенсорным языком». Это зависит от преобладающего способа восприятия информации – с помощью зрения, слуха или других органов чувств. Если противная сторона пользуется в основном зрительными терминами, например: «Неужели вы не видите, что я имею в виду?» или «Давайте сфокусируемся на этом», постарайтесь отвечать в той же манере: «Я вижу, о чем идет речь» или «Представляю, о чем вы». Если они предпочитают слуховые ассоциации, такие как: «Послушайте, что я вам скажу», отвечайте фразой: «Я вас слышу». Если же их речь ориентирована на другие ощущения, например: «Я чувствую, что здесь что-то не так», следует ответить: «Мне тоже как-то неуютно». Общайтесь с собеседниками на том языке, который они лучше всего понимают.
Признайте в собеседнике личность
Слушая своих оппонентов, признавая их аргументы и по возможности соглашаясь с ними, вы, по сути дела, признаете их как личности. Вы проявляете к ним уважение. В некоторых случаях, правда, лучше прибегнуть к открытому признанию.
Примером такой ситуации может служить один из самых трудноразрешимых споров в мире – арабо-израильский конфликт.
До 1977 г. арабские лидеры отказывались признавать существование Израиля и даже не употребляли название этого государства в своих речах. Однако в ноябре 1977 г. египетский президент Анвар Садат нарушил табу, предприняв свою знаменитую поездку в Иерусалим. Прибытие вражеского лидера в страну, на которую его армия напала всего четыре года назад, безмерно удивило израильтян, обезоружило их и в корне изменило представление о египтянах. Этот поступок Садата сломал психологический барьер, составлявший, по словам египетского президента, девяносто процентов конфликта. Он создал атмосферу, которая в конечном итоге способствовала заключению мирного договора между Египтом и Израилем, что на тот момент многим казалось невероятным.
Признав собеседника как личность, вы создаете ситуацию, которую психологи называют «когнитивным диссонансом», то есть несоответствием между восприятием и действительностью. Противная сторона может воспринимать вас как врага. Признавая оппонента как личность, вы ведете себя как его друг или коллега, побуждая противника изменить свое представление о вас, чтобы устранить когнитивный диссонанс. Точно так же, как Садат опирался на представление израильтян о нем как о поджигателе войны, вы можете извлечь выгоду из негативного представления о вас, сложившегося у противной стороны, своими действиями сломав их стереотипы.
Но признание человека вовсе не означает, что вы одобряете его поведение. Необходимо проводить грань между человеком и его поведением.
Признайте их полномочия и компетентность
Предположим, вы пытаетесь убедить несговорчивого начальника, чтобы он изменил мнение по одному из рабочих вопросов. Он может подумать, что вы бросаете вызов его авторитету и компетентности. Не намекаете ли вы, что он в чем-то некомпетентен или ошибается? В этом случае он, скорее всего, будет еще сильнее противиться вашим доводам. Чтобы убедить его, что в ваших словах нет ничего личного, необходимо предварить свои замечания следующей фразой: «Конечно, вы босс» или «Я понимаю, что решать вам».
Если собеседник отличается непомерным самомнением или очень раним, считайте это не помехой, а благоприятной возможностью. Человек, самолюбие которого постоянно нужно подпитывать, зависим от признания других людей. Сумев удовлетворить эту потребность, вы обезоружите оппонента. Если вы хотите, чтобы самоуверенный или, наоборот, неуверенный в себе бюрократ сделал для вас исключение и нарушил правила компании, начните разговор со следующей фразы: «Мне сказали, что вы самый компетентный специалист в этом вопросе». Чтобы усилить свое признание, вы должны опираться на факты. Не говорите коллеге-сопернику: «Вы лучший специалист по сбыту». Лучше выразиться так: «Ваша презентация на совете директоров была краткой, убедительной и по существу. Высший класс!»
Установите рабочие отношения
Один из лучших способов признания противной стороны – это деловые отношения вне офиса. Пригласите своих оппонентов на кофе или ленч, пропустите по рюмочке после работы. Вы можете использовать эти встречи, чтобы поговорить о семье, увлечениях и обо всем, что будет им интересно. Да и переговоры лучше начинать с небольшой светской беседы и ею же заканчивать. Доброжелательность и вежливость могут принести огромную пользу.
Хорошие деловые отношения подобны сбережениям в банке – на них можно рассчитывать в трудные времена. Имея дело с человеком, которого мы знаем и к которому хорошо относимся, мы во всех неприятных ситуациях склонны находить смягчающие обстоятельства: «Наверное, он заболел и поэтому не пришел на встречу». При общении с тем, кто вызывает у нас неприязнь, те же события мы объясняем чертами характера человека: «Он заставляет меня ждать, чтобы показать, кто здесь главный». Другими словами, при доброжелательных отношениях сомнение трактуется в пользу противной стороны. Это помогает предотвратить недоразумения.
Фундамент хороших отношений лучше всего строить до того, как возникнут какие-либо трудности. Поэтому, если ваши профессиональные обязанности могут привести к конфликту, постарайтесь установить рабочие отношения с оппонентом как можно раньше. Руководитель производства должен иметь нормальные рабочие отношения с директором по маркетингу, руководитель профсоюза – с представителем администрации, а директор школы – с муниципальным отделом среднего образования. И тогда, если у вас возникнет напряженная ситуация, вы сможете сказать оппоненту: «Послушай, Крис! Мы давно знакомы. И нам всегда удавалось найти общий язык».
Излагайте свои взгляды, не провоцируя
После того как вы выслушали противную сторону и признали ее точку зрения, она с большей вероятностью выслушает вас. Теперь настало время изложить свои взгляды. Но сделать это нужно так, чтобы вас не отказались слушать. Секрет заключается в том, чтобы изменить привычный образ мыслей. Как правило, люди мыслят в категориях или/или: правы либо они, либо оппоненты. Альтернативой этому мышлению является концепция и/и. Противная сторона права со своей точки зрения, а вы – со своей. Вы можете сказать оппонентам: «Я понимаю, на чем основано ваше мнение. Оно полностью оправдано с точки зрения вашего опыта. Мой же опыт свидетельствует о другом». Вы можете признать их взгляды и, не оспаривая их, высказать противоположные. Вы можете создать объединяющую атмосферу, в которой различия будут мирно сосуществовать, пока вы пытаетесь преодолеть их.
Не говорите: «но» – говорите: «да… и»
Один из наиболее распространенных способов подчеркнуть различия – начать изложение своих взглядов со слова «но». Когда клиент жалуется на слишком высокую цену, трудно устоять перед искушением ответить ему: «Но товар такого качества вы больше нигде не найдете!» К сожалению, клиент воспринимает ваше «но» как: «Полагаю, вы не правы, и вот почему» – и перестает слушать вас.
Противная сторона будет более восприимчивой к вашим словам, если вы признаете их точку зрения при помощи «да», а затем начнете излагать свою позицию с «и». Услышав жалобу клиента на высокую цену, можно ответить ему: «Да, вы абсолютно правы – наша цена выше. И, заплатив больше, вы получаете более высокое качество, надежность и лучшее обслуживание!»
Даже прямое несогласие может быть выражено в объединительной манере: «Я понимаю, почему это вас так беспокоит, и я уважаю ваши чувства. Однако позвольте показать, как это выглядит с моей стороны». Или: «Я полностью разделяю цели, которые вы перед собой поставили. Но, возможно, вы не приняли во внимание…» Как бы вы ни сформулировали свои взгляды, главное – представить их как дополнение, а не как противопоставление точке зрения противной стороны.
Употребляйте «я» вместо «вы»
Излагая свои взгляды, вы меньше раздражаете оппонента, если говорите о себе, а не о нем. В любом случае единственное, о чем вы знаете больше него, – это ваш опыт.
Предположим, вы разговариваете с трудным подростком, который обещал вернуться домой до полуночи, но явился в три утра. Можно сказать: «Ты не сдержал слова! Ты безответственный человек!» или «Ты думаешь только о себе. Семья тебя не волнует!» Вы говорите о нем. Естественно, в ответ на такие слова подросток злится и замыкается в себе. И пропускает мимо ушей привычные нотации родителей.
Допустим, вместо этого вы скажете: «Кен, этой ночью мне было так плохо. Я жутко волновался, не случилось ли с тобой что-то ужасное. Я даже позвонил в дорожную полицию, чтобы узнать, не попал ли ты в аварию». Вы не нападаете на подростка, а рассказываете о том, что пережили. Вы говорите о себе. Смысл ваших слов не изменился, но в такой формулировке они с большей вероятностью будут услышаны.
Суть этого приема – описать, какое воздействие на вас оказывает данная проблема. Вы предоставляете противной стороне информацию о последствиях подобного поведения в такой форме, которую сложно опровергнуть – потому что это ваши ощущения. Обычно для этого используют следующие выражения: «Мне кажется…», «Я расстраиваюсь, когда…», «Мне неприятно…» и «Мне это представляется так…»
Говоря о себе, вы не подвергаете сомнению взгляды противной стороны, а просто предлагаете иной взгляд на проблему – свой. Вы не указываете, как нужно действовать, мыслить или чувствовать. Они вправе иметь свое мнение, а вы – свое.
Следует отметить, что недостаточно просто поставить местоимение «я» в начале фразы. Заявив подростку: «Я считаю, что ты безответственный человек» или «Я вижу, что ты не сдержал слово», – вы все равно обвиняете его, провоцируя защитную реакцию. Вы должны сосредоточиться на своих потребностях, сомнениях, чувствах и желаниях, а не на недостатках противной стороны.
Не давайте себя в обиду
Не стесняйтесь отстаивать свои интересы. Столкнувшись с угрозой со стороны водителя грузовика, представитель «Юнайтед уэй» не просто шутливо признал его требования. Сказав: «Сэр, я с радостью сделаю с этим карандашом все, что вы пожелаете… – он добавил: – Но только после того, как вы заполните подписной лист». Он не только сумел постоять за себя, но и защитил интересы благотворительности.
Не давая себя в обиду, вы не аннулируете признание. Признание сильного и уверенного в себе человека гораздо ценнее, чем признание того, кто выглядит слабым. Сочетание двух на первый взгляд несовместимых реакций – признание взглядов противной стороны и выражение собственных взглядов – гораздо эффективнее каждой в отдельности.
Поставьте себя на место родителей ревущего пятилетнего ребенка, который не хочет сидеть дома с няней. Должны ли они уступить и остаться? А может, пригрозить ему поркой или попробовать задобрить малыша? Один из ведущих детских психологов предлагает третий путь. Нужно посочувствовать плачущему ребенку: «Я знаю, ты хочешь, чтобы мы сегодня никуда не уходили. Когда нас нет, тебе бывает страшно. Ты хочешь, чтобы мы остались с тобой, но нас с папой друзья пригласили на обед. Завтра мы пообедаем дома – все вместе». Признайте взгляды противной стороны и защитите свои.
Признавайте различия с оптимизмом
Выражая согласие с противной стороной, вы не должны нивелировать различия. На самом деле во многих случаях полезно открыто объявить о них. Это показывает оппонентам, что вы понимаете их точку зрения, что помогает снять напряжение. К примеру, во многих этнических конфликтах стороны легче находят точки соприкосновения после того, как определены разногласия.
Формулируя различия, вы можете обнаружить, что они не так велики, как вы представляли. Но подчас они просто обескураживают. Поэтому очень важно сохранить оптимизм. Подтвердите свою заинтересованность в достижении соглашения и выразите уверенность в существовании удовлетворительного решения проблемы: «Думаю, мы договоримся». Смело признавайте взгляды оппонента, излагайте свои и так же смело выражайте надежду, что различия можно преодолеть.
Создайте благоприятный климат для переговоров
Итак, перед вами стоят следующие препятствия: подозрительность и враждебность противной стороны, ее нежелание слушать и отсутствие уважения к вам. Наилучшая стратегия в этой ситуации – перейти на сторону оппонента. Человек, который слушает тебя, признает твою точку зрения и твои чувства, обычно не вызывает враждебности. Гораздо легче слушать того, кто выслушал тебя. А уважение рождает ответное уважение.
Приятно удивленный вашим поведением, оппонент может подумать: «Похоже, он действительно понимает мою проблему. Поскольку почти никто на это не способен, этот человек, наверное, умен». Далее следует вывод: «Не исключено, что с ним можно иметь дело». Вот она, та трещина в стене, которую вы искали.
В заключение вернемся к переговорам между компаниями AT&T и «Боинг», о которых рассказывалось в самом начале главы.
После срыва переговоров начальник отдела продаж AT&T договорился о личной встрече с директором по закупкам компании «Боинг». На этот раз он начал разговор так:
– Я пытался понять ваши опасения. Поправьте меня, если я ошибаюсь, но вы и ваши коллеги из «Боинга» полагаете, что мы вас обманываем, утверждая, что готовы обеспечить заявленные условия обслуживания, но в то же время отказываясь включать их в контракт и нести за них ответственность. Действительно, это похоже на обман. Естественно, вы рассердились и решили, что нет смысла продолжать переговоры. Правильно?
– Совершенно верно! – с жаром воскликнул представитель «Боинга». – Разве мы могли верить вашим словам? Если бы при заключении сделки по продаже самолетов мы предоставили покупателю характеристики надежности, а затем отказались бы письменно подтвердить их, покупатель просто встал бы и ушел. И был бы на сто процентов прав! Если бы мы боялись ответственности, то не строили бы самолеты. Если вы не хотите брать на себя обязательства, вам нечего делать в телекоммуникационном бизнесе.
– Вы абсолютно правы, – согласился начальник отдела продаж AT&T. – На вашем месте я думал бы точно так же.
Представитель «Боинга» был удивлен таким поворотом:
– Тогда почему вы не согласились включить свои обещания в контракт и платить неустойку в случае невыполнения обязательств?
– Разумеется, мы зафиксируем все наши обязательства в письменном виде. Что касается возмещения ущерба, то здесь все несколько сложнее, но мы готовы обсуждать этот вопрос. Но сначала я хотел бы убрать препятствия, возникшие на нашем пути. Похоже, я только сейчас начинаю понимать, в чем тут дело. Вы говорили о так называемой инженерной культуре компании «Боинг». Когда речь идет о жизни людей, недопустимы никакие двусмысленности или ошибки. Поэтому когда вы обещаете определенные параметры безопасности, то отвечаете за свои слова. И, разумеется, все обязательства должны быть зафиксированы в контракте. Я правильно уловил суть?
– Да, все верно, но я не понимаю, какое отношение это имеет к нашей проблеме, – ответил покупатель из «Боинга».
– Немного терпения, и я попытаюсь объяснить, почему, как мне кажется, это напрямую связано с нашей проблемой. Понимаете, в AT&T тоже есть инженеры, но наша основная деятельность – это предоставление услуг. Мы делаем акцент на культуру отношений. Для нас важнее всего отношения с клиентами – если клиент недоволен, мы тоже недовольны. Поэтому нас называют «мамаша Белл». А когда мама говорит, что приготовит вам бутерброды и отвезет в школу, вы ведь не предлагаете ей изложить все это в письменном виде, чтобы она несла ответственность за возможный ущерб, правда?
– Конечно, нет.
– Вы просто верите, что она будет стараться изо всех сил. Понятно, что между ведением домашнего хозяйства и бизнесом огромная разница, но этот пример позволяет понять, из чего мы исходим. Мы даем устные обещания и делаем все, чтобы выполнить их. Согласитесь – наша репутация весьма высока. Мы не привыкли сталкиваться с таким скепсисом и требованиями возмещения ущерба со стороны клиентов. Именно поэтому у нас возникли разногласия во время последней встречи – вы исходили из одной посылки, абсолютно справедливой для вас, а мы из другой. Понимаете, о чем я?
– Начинаю понимать. Позвольте вас спросить…
И переговоры возобновились.
Каким образом начальнику отдела продаж AT&T удалось добиться возобновления переговоров? Первым делом он признал, что понимает озабоченность компании «Боинг». Он слушал. Он не пытался опровергать аргументы противной стороны или защищать AT&T. Он просто признал правоту клиента. Увидев, что его точка зрения воспринята и признана, представитель «Боинга» успокоился и стал более восприимчив к позиции оппонента. Он задал вопрос, что позволило представителю AT&T изложить свое видение ситуации. Другими словами, начальник отдела продаж AT&T перешел на сторону покупателя. И только потом он изложил свою позицию. В конечном итоге ему удалось снять подозрения клиента, заставить его слушать и добиться его уважения. Вскоре после этого компании AT&T и «Боинг» заключили сделку стоимостью 150 миллионов долларов.