Постройте золотой мост
Постройте своему противнику золотой мост для отступления.
Успешно справившись со своей реакцией, преодолев эмоции противной стороны и сменив обрамление их позиции, вы готовы к достижению соглашения. Однако противная сторона все еще может сопротивляться. Вы столкнулись с барьером ее неудовлетворенности. Возможно, оппоненты задают себе вопрос: «А нам-то что с того?» Соглашение все еще может пойти прахом – чаще всего именно так и происходит.
Классический пример такой неудачи – срыв самого крупного в мире слияния средств массовой информации. У каждой истории есть две стороны; мы приведем рассказ Эла Нойхарта о том, как он, по его собственным словам, «упустил свой шанс». В 1985 г. компания «Си-би-эс» сопротивлялась враждебному поглощению со стороны медиамагната Теда Тернера. Эл Нойхарт, президент «Ганнетт компани», давно присматривался к «Си-би-эс» и установил дружеские отношения с ее президентом Томом Уайменом. Нойхарт организовал предварительную встречу с Уайменом, чтобы обсудить возможность слияния, что позволило бы «Си-би-эс» сопротивляться недружественному поглощению.
После нескольких встреч они достигли согласия почти по всем основным вопросам. Было решено, что в силу своего возраста и опыта Нойхарт станет председателем и исполнительным директором, а Уаймен получит пост президента и займется оперативным управлением. В проекте пресс-релиза, который Нойхарт представил Уаймену, новая компания называлась «Юниверсал Медиа».
После этого руководящие сотрудники обеих компаний начали согласовывать детали. Вот как Нойхарт в своих мемуарах описывает провал переговоров.
Дюжина банкиров, юристов и руководителей собрались за длинным прямоугольным столом. Мы с Томом сели рядом. Я был по-настоящему зол, потому что собравшиеся в этой комнате люди уже почти три дня не могли или не хотели сделать то, о чем мы договорились с Томом… Я не стал тратить время на любезности.
– Мы с Томом подумали, что лучше нам самим объяснить, как завершить это дело. Все проще простого… Мы с Томом договорились относительно структуры управления компанией. Семь директоров от «Си-би-эс», семь директоров от «Ганнетт» и один, избираемый совместно. Я буду председателем совета директоров и исполнительным директором, а Том получит пост президента и займется оперативным управлением.
Парни из «Си-би-эс» выглядели озадаченными и растерянными. Наши кивали и улыбались.
– И никаких возражений. Нет смысла даже обсуждать это или раздумывать об этом. Все уже решено.
Уаймену было явно не по себе. Он выпрямился на стуле и немного нерешительно произнес:
– Да, мы так решили.
Я сразу же почувствовал, что перегнул палку. Моя речь была слишком прямолинейной и напористой. Подчиненные Уаймена впервые услышали новость от меня, а не от него… Нужно было дать слово Уаймену, чтобы он рассказал об условиях сделки. Он смог бы сделать это гораздо деликатнее. Я удовлетворил свои амбиции за счет его самолюбия.
Два дня спустя Уаймен позвонил и отказался от сделки. Он возражал против смены названия и сердился на Нойхарта, который, как ему доложили, также обсуждал слияние с «Тайм Инкорпорейтед».
Повесив трубку, Нойхарт повернулся к своим сотрудникам: «Игра окончена. Мы проиграли. И он проиграл».
Препятствия на пути к соглашению
Выяснив интересы противной стороны и определив варианты соглашения, вы готовы заключить сделку. Но противная сторона, выслушав ваше предложение, может заупрямиться. Их сопротивление принимает разнообразные формы: отсутствие интереса к вашим предложениям, туманные рассуждения, затягивание времени, нарушение предыдущих договоренностей или прямой отказ. В примере со слиянием средств массовой информации сопротивление «Си-би-эс» выразилось в затягивании переговоров между двумя делегациями.
Очень часто мы приписываем сопротивление противной стороны свойствам их характера, однако тупик в переговорах обычно обусловлен конкретными причинами. Рассмотрим четыре основные причины.
• Чужая идея. Противная сторона может отвергнуть ваше предложение просто потому, что оно «придумано не здесь». Нойхарт не привлек Уаймена к поиску названия объединенной компании и к ознакомлению сотрудников с условиями соглашения.
• Неучтенные интересы. Вы можете пропустить один из главных интересов противной стороны. «Си-би-эс» была неприятна сама мысль о смене названия.
• Страх потерять лицо. Никто не хочет плохо выглядеть в глазах тех, кого он представляет. Нойхарт объяснял провал переговоров по слиянию «Си-би-эс» и «Ганнетт» тем, что он унизил Уаймена в присутствии подчиненных.
• Слишком много и слишком быстро. Партнер по переговорам может сопротивляться, потому что перспектива соглашения его пугает. Решение кажется ему слишком важным, а времени для его принятия недостаточно. Гораздо проще ответить отказом.
Ваша задача состоит в том, чтобы убедить противную сторону преодолеть пропасть, которая лежит между их позицией и желанным соглашением. Эта пропасть заполнена неудовлетворенностью, неуверенностью и страхом.
Постройте золотой мост
Разочарованные сопротивлением противной стороны, вы испытываете желание надавить на них – уговорить, настоять, применить силу. Именно так поступил Нойхарт, когда переговоры забуксовали.
Однако давление может стать очередным препятствием к получению согласия со стороны оппонентов. Оно не учитывает тот факт, что предложение выдвинули вы, а не они. Оно не удовлетворяет их неучтенные интересы. Оно не дает противной стороне согласиться с вами, поскольку это будет выглядеть как уступка под нажимом. Кроме того, перспектива соглашения покажется оппонентам еще более пугающей.
Следовательно, сопротивление противной стороны только усилится. На самом деле оппоненты даже могут обрадоваться вашему давлению, поскольку оно избавляет их от необходимости принять непростое решение. Нойхарт лишь расширил пропасть, которую должен был преодолеть Уаймен, чтобы приблизиться к соглашению.
Вместо того чтобы подталкивать противную сторону к соглашению, вы должны делать прямо противоположное. Необходимо тянуть их в нужном вам направлении. Ваша задача – перекинуть через пропасть золотой мост. Следует представить отступление оппонента от занятых позиций как движение к наилучшему решению.
Яркий пример такой тактики – случай с кинорежиссером Стивеном Спилбергом, который, будучи подростком, сумел построить золотой мост для драчуна, не дававшего ему прохода.
«Когда мне было тринадцать лет, меня целый год изводил один из местных драчунов. Он сбивал меня с ног, держал мою голову в фонтанчике с питьевой водой, тыкал лицом в грязь, разбивал мне нос во время игры в футбол на уроках физкультуры и тому подобное… Я его боялся. Он был моим проклятием… Но потом я понял, что если его нельзя побить, то можно попробовать перетянуть на свою сторону. Поэтому я сказал ему: «Я снимаю фильм про войну с нацистами и хочу, чтобы ты сыграл главного героя». Сначала он рассмеялся мне в лицо, но потом согласился. Это был крупный четырнадцатилетний подросток, похожий на Джона Уэйна. В фильме я сделал его командиром взвода – каска, военная форма, ранец. После этого он стал моим лучшим другом».
Юный Спилберг раскрыл секрет постройки золотого моста для противника. Он понял, что забияка добивается признания. Предложив ему альтернативный путь к признанию, Спилберг сумел добиться прекращения огня, а затем превратил врага в друга.
Построить золотой мост нелегко. В процессе трудных переговоров идеальный вариант – пригласить посредника, который поможет разрешить противоречия. Однако это не всегда уместно или достижимо. Поэтому в отсутствие такого посредника вы сами должны сыграть роль посредника в собственном соглашении.
Вместо того чтобы брать за точку отсчета свою позицию, что представляется совершенно естественным, необходимо начать с позиции оппонента, чтобы направить его по пути, ведущему к соглашению. Одно из лучших описаний этого процесса приводится в одном французском романе. Опытный дипломат объясняет:
«Я поворачиваюсь лицом к собеседнику; я вникаю в его ситуацию; я примеряю к себе его судьбу и ставлю себя на его место, начинаю переживать его удачи и неудачи. Поэтому я не стараюсь навязать свою точку зрения, а пытаюсь убедить его занять позицию, которая, как мне кажется, будет для него наилучшей, – что всегда отвечает и моим интересам».
Построить золотой мост – значит облегчить противной стороне преодоление четырех препятствий на пути к соглашению. То есть вы должны активно вовлекать оппонентов в поиски решения, чтобы это решение стало их идеей, а не только вашей. Вы должны удовлетворить их неучтенные интересы. Вы должны помочь им сохранить лицо. Вы должны сделать процесс переговоров максимально легким.
Вовлекайте противную сторону
Одна из наиболее распространенных ошибок в переговорах – объявить о том, что вы нашли решение проблемы. Рассмотрим несколько примеров. Городские власти объявляют о строительстве нового предприятия по переработке мусора, не обсудив свои планы с жителями соседних районов, – в ответ группа граждан тут же организует сопротивление проекту. Администрация предприятия внедряет программу повышения производительности, не посоветовавшись с работниками, – рабочие втихомолку саботируют программу. Руководитель Административно-бюджетного управления при президенте и глава президентской администрации проводят закрытое совещание с шестью лидерами конгресса, а затем выходят с согласованным проектом бюджетных сокращений – члены конгресса, не участвовавшие в обсуждении, отвергают достигнутые договоренности и голосуют против. Точно так же партнеры по переговорам отвергнут ваше предложение, если они не принимали участия в его выработке.
Переговоры – это не просто упражнение по решению проблем, а политический процесс, в котором обе стороны должны принимать участие в совместной выработке соглашения. Сам процесс не менее важен, чем результат. Если вы недовольны, что переговоры тянутся слишком долго, вспомните, что это своеобразный ритуал – ритуал сотрудничества. В процессе совместной работы люди меняют свои взгляды. Они соглашаются на допущения, о которых раньше не могло быть и речи. Они даже примиряются с идеями, которые прежде отвергали. Наполняя предложение своими идеями, они делают это предложение своим.
Добивайтесь от противной стороны идей и опирайтесь на них
Один из самых сильных соблазнов в процессе переговоров – объяснять. Объяснять противной стороне, как решить проблему. Объяснять, почему ваше решение им подходит. К деликатному вопросу о новом названии объединенной компании Нойхарт подошел следующим образом: в проекте пресс-релиза он сообщил Уаймену, что ее следует назвать «Юниверсал Медиа». Неудивительно, что эта идея была отвергнута.
Переговоры – это скорее вопросы, чем объяснения. Простейший способ вовлечь противную сторону в совместное решение проблемы – поинтересоваться их идеями. Как они предлагают решить задачу примирения интересов обеих сторон? Нойхарт впоследствии признался, что ему следовало бы узнать мнение Уаймена, прежде чем самому предлагать название новой компании. Таким образом он не только вовлек бы Уаймена в обсуждение, но и понял бы, какое значение придает компания «Си-би-эс» сохранению названия.
Ознакомившись с идеями партнера по переговорам, опирайтесь на них. Это не значит, что вы должны принять их в изначальном виде. Выберите идеи, которые представляются вам наиболее конструктивными, и, приняв их за основу, двигайтесь в желаемом направлении. Гораздо легче заставить начальника изменить свою точку зрения, сказав ему: «Развивая вашу мысль, не можем ли мы…», или «Я позаимствовал эту идею из вашего доклада на вчерашнем совещании…», или «В продолжение нашего утреннего обсуждения мне бы хотелось добавить…» Продемонстрируйте противоположной стороне, что ваше предложение основано на одной из их идей или что оно связано с этой идеей.
Опираться на идеи противной стороны – это не значит отказываться от собственных идей. Просто нужно перекинуть мост между их мышлением и вашим. Полезно помнить об одном аббате, жившем в семнадцатом веке, о котором папа римский сказал: «В начале беседы он всегда соглашался со мной, а в конце я признавал его правоту».
Требуйте конструктивной критики
Развивая свои идеи, вовлекайте в этот процесс противную сторону – просите высказать критические замечания. Подчеркните при этом, что вам требуется не согласие или решение, а обратная связь. Поощряйте конструктивные замечания, задавая вопросы, ориентированные на решение проблемы, например: «Какие ваши интересы удовлетворит этот подход?», «В каком отношении это не справедливо?», «Что вы можете добавить?» и «Что мы можем сделать, чтобы повысить выгоду для вас, но без ущерба для меня?»
Выслушав предложения противной стороны, подумайте о том, чтобы разработать общий план, объединяющий как ее, так и ваши идеи. Затем представьте этот план и попросите оппонентов высказать замечания. В многосторонних переговорах следует раздать проект всем участникам и выслушать их предложения. При необходимости внесите поправки и вновь представьте план на обсуждение. Постепенно вы добьетесь консенсуса. Этот процесс можно сравнить с коллективным созданием фрески – сначала противная сторона наносит несколько мазков, затем вы, затем их начальник и ваш начальник. Все участники переговоров начинают считать проект своим.
Предложите им выбор
Если противная сторона не желает делиться своими идеями или комментировать ваши, попробуйте вовлечь ее в обсуждение другим способом – предложите выбор. Например, если они все время откладывают обсуждение, предложите принять решение по второстепенным вопросам: «Когда вам удобнее встретиться, в десять часов во вторник или в три часа в среду?» и «Где вы предпочитаете встретиться – у вас или у меня?»
Если оппоненты отказываются рассматривать варианты выхода из тупика, предложите им на выбор список альтернатив. Если не получается договориться о цене, скажите, к примеру: «Мы можем устранить противоречие между запрашиваемой вами ценой и моим предложением, пригласив оценщика, или я скомпенсирую разницу активами, а не наличными; кроме того, я согласен платить в рассрочку. Какой вариант вам больше подходит?» Возможно, противной стороне легче выбрать между А, В и С, чем придумать D.
Как только противная сторона выбирает один из альтернативных вариантов, он превращается в их идею. Примером тому могут служить переговоры домовладельца со строительным подрядчиком.
Опасаясь, что ремонт дома затянется, домовладелец предложил штраф в размере двадцати процентов за срыв сроков работ. Подрядчик отказался принять это условие. Тогда домовладелец сказал: «Хорошо, назовите мне дату, к которой работа уже точно будет закончена». Подрядчику ничего не оставалось, как назвать дату – на три месяца позже первоначального срока. «Отлично, а теперь вы не откажетесь включить в договор этот пункт?» – спросил домовладелец. Подрядчик был вынужден согласиться, поскольку его попросили лишь подтвердить собственную наиболее пессимистичную оценку.
Процесс совместной работы с противной стороной может быть долгим и трудным, но все усилия окупятся сторицей. Полезно помнить китайскую пословицу: «Расскажи – и я забуду, покажи – и я запомню, вовлеки – и я пойму».
Удовлетворите неучтенные интересы
Даже если противная сторона полностью вовлечена в процесс выработки соглашения, она все еще может сопротивляться примирению позиций. Очень часто это сопротивление обусловлено интересами, которые вы не учли.
Возьмем, к примеру, переговоры с участием компании «Кэмбелл суп», пытавшейся купить очень прибыльный ресторан у человека, который одновременно был и владельцем, и управляющим этого заведения. Компания рассчитывала основать целую сеть таких ресторанов. Представитель компании начал со справедливого, как ему представлялось, предложения, однако владелец отверг его. В течение шести следующих недель «Кэмбелл суп» несколько раз повышала цену, но все впустую. Владелец ресторана даже не выдвигал встречного предложения. Переговоры зашли в тупик, и представитель компании уже был готов отступиться. В неудаче он винил трудный характер владельца ресторана.
Но затем он решил выяснить, в чем дело. Во время следующей встречи он отказался от прямолинейного подхода и попросил владельца ресторана поделиться своими опасениями. «Для меня этот бизнес – что-то вроде ребенка. Он сделал меня знаменитым. И я не уверен, что хочу продать его, чтобы он стал частью вашей компании. Кроме того, я люблю чувствовать себя независимым. Вам придется очень много заплатить, чтобы я отказался от всего этого». Представителю «Кэмбелл суп» пришлось учитывать потребности владельца в независимости и признании – интересы, которые явно не удовлетворялись предложенным соглашением, в результате которого владелец ресторана становился наемным работником.
Поэтому он спросил владельца: «А что, если вы не будете наниматься к нам на работу? Это не совсем обычно, но что, если мы образуем совместное предприятие, которое будет владеть и управлять рестораном? «Кэмбелл суп» выкупит, скажем, восемьдесят процентов акций, а у вас останется двадцать процентов. Вы будете президентом акционерного общества и останетесь у руля. Мы договоримся, что остальные двадцать процентов акций мы можем выкупить у вас в будущем. Чем дольше вы будете оставаться на своей должности, тем больше мы заплатим за вашу долю. Такой вариант вас устроит?»
Владелец ресторана согласился, и вскоре сделка была заключена. Потребности владельца ресторана в признании и независимости были удовлетворены – вместе с его интересом в справедливой цене. Компания «Кэмбелл суп» приобрела ресторан за разумную цену и сохранила специалиста, успешное руководство которого обеспечивало прибыльность заведения.
Эта история наглядно показывает, какую пользу могут принести поиски нестандартного решения. А самое главное, она демонстрирует, как легко пройти мимо такого решения, если не задумываться о неучтенных интересах противной стороны. Чтобы удовлетворить эти интересы, как это сделал представитель «Кэмбелл суп», необходимо отказаться от трех весьма распространенных допущений: что противная сторона иррациональна и угодить ей невозможно, что все хотят только денег и что вы можете удовлетворить потребности оппонента лишь в ущерб себе.
Не считайте противную сторону иррациональной
Придя в отчаяние от неуступчивости оппонента, мы с готовностью объясняем тупиковую ситуацию иррациональным поведением противной стороны: «Мой шеф ненормальный. С ним невозможно иметь дело» или «Подростки безнадежны. Разумные доводы на них не действуют». Сделав вывод, что с оппонентом невозможно иметь дело, вы не станете выявлять его неучтенные интересы.
Чаще всего к такому заключению приходят в случае захвата заложников: «Невозможно вести переговоры с террористами – это безумцы». Совершенно очевидно, что, с нашей точки зрения, их поведение иррационально, но для них самих оно абсолютно логично. И пока они видят логическую связь между своими интересами и действиями, у нас есть шанс повлиять на них. Один из ведущих специалистов по освобождению заложников, представлявший интересы корпораций из разных стран, сотрудники которых попадали в заложники, говорит: «Они все рациональны. Все вступают в переговоры. Даже «отморозки» знают цену деньгам». Если повлиять можно даже на тех, кто захватывает заложников, что уж говорить о начальнике или подростке? Поэтому не нужно сдаваться при первых же трудностях. Поставьте себя на место противной стороны и честно спросите: «А я согласился бы на это предложение? Почему нет?» Не забывайте, что ценности оппонентов могут отличаться от ваших, и это заставит их отвергнуть приемлемое, на ваш взгляд, предложение. Присмотревшись внимательнее, как это сделал представитель «Кэмбелл суп», вы обнаружите неучтенные интересы, которые служат противной стороне основанием для отказа.
Попробуйте рассеять сомнения противной стороны и удовлетворить их интересы, не поступаясь собственными. Террористы, к примеру, обычно руководствуются желанием получить трибуну для выражения своих взглядов. Очень часто удается уговорить их отпустить заложников, показав, что их послание услышано и что убийство невинных людей лишь дискредитирует их в глазах общественности. Многие инциденты с захватом заложников, считавшиеся безнадежными, разрешались после того, как террористы получали требуемое эфирное время на радио и телевидении.
Не забывайте об основных человеческих потребностях
Очень часто мы предполагаем – как поначалу предполагал и представитель компании «Кэмбелл суп», – что противную сторону интересуют только деньги или нечто материальное. Мы не учитываем нематериальные мотивы, лежащие в основе поведения наших оппонентов, – основные человеческие потребности. У каждого человека есть потребность в безопасности и глубинное желание быть признанным. Каждый стремится отождествлять себя с определенной группой и управлять своей судьбой. У народов и этнических групп тоже есть основные потребности. Оставшись неучтенными, эти потребности могут стать препятствием в процессе переговоров.
Удовлетворив основные человеческие потребности собеседника, вы нередко получаете возможность коренным образом изменить ситуацию. Представитель компании «Кэмбелл суп» смог удовлетворить потребности владельца ресторана в признании и независимости. Юный Стивен Спилберг нашел способ удовлетворить потребность драчуна в самоутверждении. Драма с заложниками в Бостоне завершилась после того, как власти гарантировали преступнику физическую безопасность. Выход из тупика в переговорах о продаже банка в Висконсине был найден после того, как покупатель согласился сохранить имя продавца в названии банка. Этнический конфликт в итальянской области Трентино-Альто Адидже разрешился, когда немецкоговорящему меньшинству была обеспечена культурная и административная автономия.
Не ограничивайте размеров «пирога»
Даже выявив неучтенные интересы противной стороны, вы можете считать, что их невозможно удовлетворить, не поступившись собственными интересами. Возможно, вы ошибочно полагаете, что у «пирога» ограниченные размеры – чем больше доля оппонента, тем меньше ваша. Однако очень часто у вас есть возможность увеличить «пирог» и удовлетворить неучтенные интересы противной стороны с пользой для себя.
• Стремитесь к сделке с низкими затратами и высокой прибылью. Самый распространенный способ «увеличить пирог» – это сделка с низкими затратами и высокой прибылью. Определите, что представляет ценность для противной стороны, но обойдется вам почти даром. Взамен ищите то, что выгодно для вас, но ничего не стоит им.
Примером такого подхода может служить сделка между американским бизнесменом и московским таксистом.
Американец на ломаном русском языке спросил, сколько будет стоить поездка от аэропорта до гостиницы. «Сорок рублей», – ответил таксист. Цена – в то время это было эквивалентно шестидесяти долларам – показалась бизнесмену чрезмерной, и он обратился к другому таксисту, но тот назвал такую же цену. Тогда американец вернулся в аэропорт и купил в валютном магазине бутылку водки стоимостью двадцать долларов. Он предложил первому таксисту рассчитаться за поездку водкой, и таксист с радостью согласился. Почему? Потому что в те времена в России, чтобы купить бутылку водки, нужно было выстоять четырехчасовую очередь в винном магазине. Водка, которая дешево обошлась американскому бизнесмену, была для таксиста ценным приобретением. А поездка на такси высоко ценилась американцем, но не представляла особой ценности для таксиста.
• Используйте формулу «что, если…». Другой способ «увеличить пирог» – использовать формулу «что, если…». Предположим, что вы консультант по маркетингу, договаривающийся с клиентом о гонораре. Обычно вы запрашиваете пятнадцать тысяч долларов, но клиент не желает платить больше десяти тысяч. Его сопротивление объясняется в основном неуверенностью в эффективности ваших рекомендаций. Вместо того чтобы убеждать клиента, что он не прав, попробуйте противопоставить его скепсису формулу «что, если…»: «А что вы скажете, если мы установим сумму гонорара в десять тысяч долларов? Но при этом, если в течение шести месяцев ваши продажи увеличатся на двадцать процентов, вы мне выплатите десять тысяч в качестве премии?» Клиент с готовностью соглашается, потому что рост продаж с лихвой перекроет сумму премии. Вы идете на риск, но в случае успеха заработаете больше, чем планировали. Другими словами, не стоит бороться со скептицизмом противной стороны – превратите его в преимущество, придумав, как увеличить «размер пирога».
Помогите противной стороне сохранить лицо
Даже если вы способны удовлетворить существенные интересы противной стороны, она все равно может ответить вам отказом. Дело в том, что переговоры ведутся не в социальном вакууме – на них обязательно присутствуют те, чье мнение небезразлично оппоненту. Среди них могут быть начальники, коллеги, родственники или друзья и даже… внутренний голос. Естественно, никому не хочется выглядеть проигравшим. Если оппонент выступал с публичными заявлениями, а затем изменил свое мнение, его могут обвинить в продажности, некомпетентности или ротозействе. Неуступчивость противной стороны может объясняться не личными соображениями, а требованиями тех, кого она представляет.
Возможно, вы полагаете, что каждая из сторон должна думать лишь о своих критиках. Однако стоящие за вашим оппонентом люди могут воспрепятствовать соглашению, которого вы добиваетесь, и поэтому вы должны помочь противной стороне справиться с критикой. Обычно эта критика сводится к двум аргументам: что ваш партнер по переговорам уступил и что предлагаемое соглашение неудовлетворительно. Ваша задача – помочь оппоненту отвести оба обвинения.
Помогите им отступить, не уступая
Сохранение лица – это основа переговорного процесса. Широко распространено ошибочное мнение, что жест, позволяющий противной стороне сохранить лицо, представляет собой лишь косметическое средство, применяемое в самом конце переговоров, чтобы польстить самолюбию собеседника. Однако понятие «лицо» не ограничивается самолюбием. Это выражение самооценки человека, его достоинства, чести, желания не отступать от своих принципов и данных обещаний, а также, разумеется, желания достойно выглядеть в глазах окружающих. Все эти качества могут быть поставлены под сомнение, если противная сторона изменит свою позицию. Чтобы убедить оппонентов пойти на это, вы должны помочь им сохранить лицо.
Посмотрите, как искусно применил это правило французский государственный деятель Жорж Клемансо при покупке статуэтки на восточном базаре.
Торговец предложил ее Клемансо «всего» за семьдесят пять рупий – в знак личного уважения. Француз выдвинул встречное предложение – сорок пять рупий. Торг продолжался, но Клемансо не желал уступать. В конечном итоге торговец в отчаянии всплеснул руками: «Это невозможно! Лучше я вам ее подарю!» «Отлично, – мгновенно отреагировал Клемансо, кладя статуэтку в карман, – вы необыкновенно добры, и я благодарю вас, но такой подарок можно принять только от друга. Надеюсь, вы не обидитесь, если я вам тоже кое-что подарю». Озадаченный торговец ответил, что не обидится. «Вот, – сказал Клемансо, пытаясь помочь торговцу сохранить лицо, – сорок пять рупий, которые вы можете потратить на благотворительность». Торговец взял деньги, и они расстались, довольные друг другом.
• Покажите, что обстоятельства изменились. Один из способов сохранить лицо – объяснить партнеру по переговорам, что изначально он был прав, но теперь обстоятельства изменились. Предположим, что ваш самый важный клиент настаивает на изменении стандартного договора поставки, однако юрист из штаб-квартиры сказал, что ничего меняться не будет. Вместо того чтобы напрямую возражать юристу, укажите новые условия, которые позволили бы ему оправдать изменение позиции: «Ваша политика, не допускавшая изменений, была оправдана на регулируемом рынке. Теперь федеральное правительство отказалось от контроля над этим сектором, и конкуренция стала более жесткой. Неужели мы хотим лишиться одного из самых крупных клиентов?»
• Обратитесь за рекомендациями к третьей стороне.Проверенный временем способ сохранения лица – обращение к третьей стороне. Это может быть посредник, начальник или друг. Предложение, которое кажется неприемлемым, когда исходит от вас, может оказаться приемлемым, если его выдвинет третье лицо.
Приведем пример.
Один страстный любитель рыбной ловли задумал купить летний домик в Норт-Вудс. Владелец домика заломил невероятную цену – 45 тысяч долларов – и заявил, что торговаться не намерен. Все старания рыболова изменить позицию владельца ни к чему не привели. «Ладно, – наконец сказал он. – Я заплачу ту цену, которую назначит оценщик». «Только оценщика выбираю я», – ответил владелец дома. «Вы выбираете своего оценщика, я своего, а они выберут третьего», – предложил рыболов. Хозяин согласился. Каждый привел своего оценщика, а они, в свою очередь, выбрали президента местного сообщества оценщиков. Под пристальными взглядами коллег он назначил цену за дом – 38 тысяч долларов. Владелец домика ворчал, что оценщик не ведает, что творит, но тем не менее согласился с этой ценой. Сдержав свое обещание не торговаться, он сохранил лицо.
• Сошлитесь на стандарт справедливости. В отсутствие третьей стороны вы можете воспользоваться еще одним полезным инструментом: стандартом справедливости.
Представьте, что торгуетесь со страховым агентом по поводу размера компенсации за украденный автомобиль. Он отказывается платить больше 5000 долларов, а вы считаете справедливой сумму в 7000 долларов. Вы говорите агенту: «Давайте предоставим решать рынку. Просмотрите объявления в газетах – сколько просят за такие машины. Я сделаю то же самое, а завтра утром мы продолжим разговор». Имея на руках новую информацию, вы сходитесь на 6500 долларов. У агента не остается ощущения, что он уступил, – он всего лишь ориентировался на рыночную цену. Кроме того, он знает, что ответить начальнику, если тот поинтересуется, почему вам выплатили дополнительные 1500 долларов.
Помогите противной стороне составить победную речь
Те, кого представляет ваш оппонент, могут отвергать предложенное соглашение как неудовлетворительное. Поэтому следует подумать, каким образом вашему партнеру по переговорам представить это соглашение в наиболее выгодном свете – возможно, даже как победу. Что вы можете предложить, чтобы его объяснение превратилось в победную речь?
Президент Джон Кеннеди и его помощники задавали себе этот вопрос в октябре 1962 г., когда искали способ, как облегчить советскому руководителю Никите Хрущеву вывод советских ракет с Кубы. Кеннеди решил лично заверить Хрущева, что Соединенные Штаты не вторгнутся на Кубу. Поскольку Кеннеди все равно не планировал вторжения, это обещание ему ничего не стоило. Однако оно позволило Хрущеву объявить своим коллегам в коммунистическом лагере, что он защитил кубинскую революцию от американской агрессии. Он получил возможность вывести ракеты на том основании, что они сделали свое дело.
Постарайтесь предугадать, что скажут критики вашего партнера по переговорам, и предложите убедительные контраргументы. Если, к примеру, вы работаете в инвестиционном банке и хотите, чтобы начальник увеличил вам размер премии, подумайте, что могут сказать его партнеры, если он согласится с вашим требованием: «Вы разбрасываетесь деньгами фирмы» или «Вы хотите выглядеть добреньким за наш счет». Теперь представьте, что может ответить на эти обвинения ваш начальник: «Он этого заслуживает. В прошлом году он заработал для нас пять миллионов долларов» или «Если он не получит достойного вознаграждения за свой труд, то уйдет к конкурентам». Требуя у начальника прибавки к зарплате, подготовьте его к возможной критике и предложите контраргументы.
Практически не поступаясь своими интересами, вы способны помочь противной стороне представить отступление как движение вперед.
Предположим, что вы ведете переговоры с руководителем профсоюза, который пообещал добиться десятипроцентного повышения зарплаты. Вы согласны на четыре процента в этом году и по три процента в два последующих года. Он может отчитаться перед членами профсоюза, что добился десятипроцентной прибавки – в течение трех лет. Или вы покупаете дом у супружеской четы, полной решимости получить за него 200 тысяч долларов, поскольку именно за эту сумму он был приобретен, – хотя в настоящее время дом стоит 180 тысяч долларов. Вы можете согласиться на 200 тысяч, но с рассрочкой платежа, чтобы стоимость сделки была эквивалентна единовременной выплате 180 тысяч.
Не забывайте о честолюбии. Даже если это ваша идея, позвольте противной стороне разделить с вами эту честь. В городе Вашингтоне, где нет недостатка в политиках, стремящихся приписать себе хорошие идеи, существует поговорка: «Здесь можно достичь невиданных высот, если вы готовы позволить другим приписать себе ваши достижения». Это справедливо и для переговоров.
Возьмем, к примеру, невесту, которая захотела купить фарфоровый сервиз. Жених возражал: «Ни к чему нам эта посуда!» Сервиз стал причиной размолвки. Чтобы сделать приятное невесте, жених пошел вместе с ней в магазин, где ему самому понравился один из наборов посуды. Невеста с радостью соглашается с его выбором, уступая ему пальму первенства. Жених с гордостью рассказывает родственникам и друзьям, что именно он выбирал сервиз.
Даже если вам нечего предложить противной стороне, вы часто можете представить дело так, что она оказалась в выигрыше. Когда британского премьер-министра Бенджамина Дизраэли донимал один из его сторонников, добивавшийся дворянского титула, Дизраэли сказал ему:
«Знаете, я не могу сделать вас баронетом, но я могу сказать друзьям, что предлагал вам титул, а вы отказались. Так будет гораздо лучше».
Тише едешь – дальше будешь
Даже если вы в состоянии удовлетворить интересы оппонентов и помочь им сохранить лицо, они все еще могут сопротивляться, поскольку процесс достижения соглашения может показаться им чересчур трудным. Слишком много важных решений требуется принять за короткое время.
Ваша задача – максимально облегчить этот процесс. Торопитесь медленно. Вообразите себя проводником, который помогает взобраться на гору клиенту, испытывающему страх высоты. Разбейте восхождение на небольшие этапы, определите скорость движения, при необходимости делайте остановки и периодически оглядывайтесь назад, чтобы оценить пройденное расстояние.
Ведите их шаг за шагом
Если невозможно достичь соглашения сразу по всем вопросам, попробуйте разбить его на этапы. Пошаговый подход позволяет сделать невозможное возможным. Каждое частичное соглашение открывает возможности, которые не были видны в самом начале пути.
Примером пошагового подхода могут служить переговоры, которые вел американский дипломат Чарльз Тайер с директором немецкой тюрьмы в начале Второй мировой войны.
Тайер, который должен был организовать передачу личных вещей и продуктов британскому вице-консулу, заключенному в тюрьму, вспоминает:
«Он (директор тюрьмы) приказал привести британского вице-консула из камеры, и я начал передавать ему предметы: пижаму, рубашки, носки и несессер… Затем я достал бутылку хереса, объяснив, что вице-консулу следует подавать его перед ленчем. Директор тюрьмы ничего не сказал и покорно взял бутылку. Следующей была бутылка шампанского – его следовало подать охлажденным вице-консулу на обед. Директор беспокойно заерзал, но опять промолчал. Потом настала очередь джина, вермута и шейкера для взбивания коктейля. Это, объяснил я, для вечернего мартини вице-консула. «Берете одну часть вермута, – я повернулся к директору, – и четыре части джина, кладете побольше льда…» Это был последний из маленьких шажков.
«Verdammt! – взорвался директор тюрьмы. – Я готов подавать этому заключенному херес, шампанское и даже джин, но мартини он в состоянии смешать себе сам!»
Если бы Тайер сразу изложил все свои требования, директор тюрьмы, вне всякого сомнения, отверг бы их. Однако продвижение вперед маленькими шажками позволило Тайеру успешно выполнить возложенную на него миссию.
Чтобы сломать лед и приступить к трудным переговорам, начните, как это сделал Тайер, с пункта, по которому легче всего достичь согласия. Постепенно продвигаясь к более сложным вопросам, вы приучите противную сторону говорить «да» и продемонстрируете ей, что соглашение возможно.
Если противная сторона настроена скептически, попробуйте начать с эксперимента. Предположим, вы разработали серьезное предложение по новому проекту, но начальник отказывается давать вам «добро». Для него проще и безопаснее действовать старыми проверенными методами. Чтобы облегчить достижение соглашения, представьте его как экспериментальное: «А нельзя ли запустить пилотный проект только в одном подразделении?» или «А что, если попробовать в течение одного месяца?» Экспериментальное соглашение снижает риск и облегчает партнеру по переговорам путь к согласию.
Когда переговоры буксуют, легко потерять надежду и впасть в уныние. Отметив расширяющуюся область согласия и сужающуюся область противоречий, вы чувствуете движение вперед. Останавливайтесь после каждого шага, чтобы оценить прогресс: «Итак, мы в основном договорились о товаре и цене. Осталось лишь решить, как распределить затраты на обслуживание и доставку».
Не требуйте окончательного решения до самого конца переговоров
Иногда пошаговый метод не приносит успеха, потому что противная сторона отказывается даже от договоренностей по незначительным вопросам, думая: «Дай ему палец, он всю руку отхватит». В этом случае не нужно добиваться немедленных уступок. Успокойте противную сторону, заявив, что вы не требуете окончательного решения до самого конца переговоров, когда оппоненты будут точно знать, что получат взамен.
Именно такую тактику выбрал президент Джимми Картер во время переговоров в Кэмп-Дэвиде, посвященных разрешению ближневосточного конфликта. И израильский премьер-министр Менахем Бегин, и египетский президент Анвар Садат не желали отступать от заявленных позиций, опасаясь, что любая уступка будет воспринята как признак слабости. Поэтому Картер не требовал от них изменить позиции до самого конца тринадцатидневных мирных переговоров. Все это время он предлагал им критиковать и вносить изменения в проект договора, предложенный американцами. После двадцати трех редакций соглашения у сторон возникло ощущение, что уже невозможно улучшить условия соглашения для одной стороны, не ухудшив их для другой. И только тогда Картер предложил Бегину и Садату принять окончательное решение. Руководителям государств не пришлось принимать болезненные решения в процессе переговоров – достаточно было сделать это один раз, в самом конце. Вместо зыбкой почвы каждый из них получил твердое представление, что он приобретет в ответ на свои уступки. Бегин увидел, что в обмен на вывод войск с Синайского полуострова он получит мир с Египтом. Садат увидел, что в обмен на мирный договор с Израилем он получит возможность вернуть Синай. Оба лидера согласились подписать договор.
Если противная сторона отвергает пошаговый подход, объясните, что ничего окончательно не согласовано до тех пор, пока все не согласовано.
Не спешите к финишу
На заключительной стадии переговоров часто возникает спешка. Рабочее совещание подходит к концу. Приближается срок начала забастовки. Одной из сторон нужно успеть на самолет. Или вы просто чувствуете близость соглашения и начинаете ускоряться, как бегун на финише дистанции.
Какова бы ни была причина спешки, такая атмосфера располагает к ошибкам. Если вы торопите противную сторону, она может потерять самообладание из-за какой-нибудь мелочи или вдруг обнаружит недостаток в одном из пунктов соглашения. Чтобы не сорвать соглашение, необходимо сбавить ход и дать противной стороне возможность подумать.
Пусть ваши оппоненты посоветуются с теми, кого они представляют. Возможно, они получили указание не сдавать позиций. Их не поймут, если они вернутся с другими условиями соглашения. Закрытые консультации позволяют противной стороне проинформировать своих руководителей о достоинствах предлагаемого соглашения и заручиться их поддержкой.
Кроме того, в спешке можно решить, что вы уже достигли согласия, хотя на самом деле до него еще далеко. Когда на следующее утро юристы начнут составлять контракт, может обнаружиться, что вы и ваши партнеры по переговорам по-разному интерпретируете достигнутое соглашение. Что, в свою очередь, может привести к обвинениям в нечестности, и в результате ваше положение будет хуже, чем если бы вы не поторопились объявить о согласии.
Избежать подобных проблем очень просто. Когда вам кажется, что согласие достигнуто, попробуйте подвести итог: «Давайте удостоверимся, что мы оба одинаково понимаем достигнутые договоренности». А затем внимательно рассмотрите каждый пункт. По возможности запишите все, о чем вы договорились. Медиамагнат Сэмюель Голдвин однажды пошутил:
«Устный контракт не стоит бумаги, на которой он записан».
О чем бы ни шла речь, убедитесь в четкости и конкретности используемых терминов. Ясность на этой стадии предотвратит ненужные недоразумения в дальнейшем.
Через мост
Построить золотой мост – это не только выдвинуть привлекательное для противной стороны предложение. Во-первых, следует вовлечь оппонентов в выработку соглашения. Во-вторых, вы должны учитывать не только их очевидные интересы (например, деньги), но и нематериальные потребности, такие как признание и независимость. В-третьих, им нужно помочь сохранить лицо при отступлении от первоначальной позиции, то есть дать возможность представить соглашение как победу. И последнее – вы не должны торопиться. Оппонент должен идти по мосту небольшими шажками.
Итак, вы максимально облегчили противной стороне путь к согласию. Если они перешли через мост – примите наши поздравления. Если же они этого не сделали, ваша задача – максимально затруднить им отказ. Именно этому посвящена следующая глава.