Используйте силу для обучения
Лучший полководец тот, кто побеждает, не вступая в бой.
Что делать, если, несмотря на все ваши усилия построить для противной стороны золотой мост, она не хочет договариваться? В этом случае вам предстоит преодолеть еще один барьер на пути к соглашению: желание оппонентов применить силу. Даже если вы сделали им выгодное предложение, они все равно могут рассматривать переговоры как противоборство, в котором одна сторона выигрывает, а другая – проигрывает. Свой выигрыш они могут оценивать вашим проигрышем. Возможно, они уверены, что у них хватит сил добиться от вас уступок.
Вы можете прийти к выводу, что у вас не осталось иного выхода, кроме как тоже прибегнуть к силе. В этом случае вы не слушаете оппонента, признавая его точку зрения, а угрожаете ему; не меняете обрамление его позиции, а настаиваете на своей; не строите золотой мост, а заставляете оппонента идти по шатким сходням. Вы используете силу, чтобы заставить его сделать то, что хотите вы. Настаиваете на увольнении неуживчивого сотрудника, подаете в суд на необязательного клиента, объявляете забастовку или развязываете войну против недружественного государства.
Эскалация затрагивает не только средства, но и цели. Чем больше ресурсов вы вкладываете в силовое противостояние, тем больше вы требуете от оппонента, чтобы скомпенсировать свои затраты. Теперь ваша цель не взаимная удовлетворенность, а победа.
Обычно при силовом давлении предполагается следующий сценарий: вы угрожаете противной стороне или пытаетесь принудить ее к согласию, и в конечном итоге оппоненты уступают. Однако если у вас нет подавляющего преимущества, они оказывают сопротивление и наносят ответный удар. Они сердятся, проявляют враждебность и отражают все ваши попытки обезоружить их. Они еще упорнее защищают свои позиции, сводя на нет ваши усилия изменить игру. Они все сильнее противятся соглашению – не только потому, что вы можете потребовать еще больших уступок, но и потому, что теперь согласие равносильно поражению.
Чем больше вы усложняете им отказ, тем труднее им дается согласие. Таков парадокс силового противостояния.
В результате вы вынуждены, не считаясь ни с чем, навязывать решение противной стороне. Она наносит ответный удар, и вы ввязываетесь в дорогостоящее противостояние. Судебное разбирательство, забастовка или война – все это требует огромного количества времени и денег, не говоря уже о крови, поте и слезах. В результате в проигрыше оказываются обе стороны – вместо того чтобы одержать общую победу. Компания, обратившаяся в суд, может потерять ценного клиента; начавший забастовку профсоюз доведет предприятие до банкротства; а государство, развязавшее войну, окажется в разорительном тупике. Как сказал однажды Махатма Ганди:
«Око за око – и мы все ослепнем».
Даже выиграв сражение, вы можете проиграть войну. Противостояние разрушит ваши отношения с противной стороной. И очень часто они находят способ отомстить, если в следующий раз сила оказывается на их стороне. Силовое противоборство уместно на войне, а в бизнесе или в семье – слишком дорогостоящий способ разрешения споров. Именно поэтому еще больше двух тысяч лет назад великий китайский стратег Сунь-Цзы сказал:
«Одержать сто побед в ста сражениях – это не вершина превосходства. Подчинить армию врага не сражаясь – вот подлинная вершина превосходства».
Но как использовать силу, чтобы добиться соглашения с оппонентом, не ввязываясь в дорогостоящее противостояние? Как использовать силу для созидания, а не для разрушения? Как преодолеть парадокс силы?
Используйте силу для обучения
Главная ошибка, которую мы совершаем, отчаявшись добиться результата, – это отказ от совместного решения проблем и обращение к силовым методам.
Чтобы преодолеть парадокс силы, необходимо облегчить противной стороне согласие, одновременно затрудняя отказ. Чтобы противной стороне было легче сказать «да», требуются переговоры, ориентированные на решение проблем; чтобы затруднить противной стороне отказ, нужно продемонстрировать силу. Причем вам не придется выбирать – одно не исключает другое.
Рассматривайте демонстрацию силы как составную часть переговоров, ориентированных на решение проблем. Используйте силу для того, чтобы посадить противную сторону за стол переговоров. Стремитесь не к победе, а к взаимной удовлетворенности. Сила нужна для того, чтобы образумить оппонента, а не для того, чтобы поставить его на колени.
Если, несмотря на все ваши усилия, противная сторона не желает договариваться, то чаще всего за этим стоит уверенность оппонентов в победе. Они убеждены, что их наилучшая альтернатива обсуждаемому решению – НАОС – предпочтительнее вашего золотого моста. Вы должны убедить их, что они заблуждаются.
Используйте силу для обучения противной стороны – это единственный способ одержать общую победу. Войдите в роль почтительного консультанта. Ведите себя так, как будто противная сторона просто неправильно рассчитала путь к достижению цели. Напомните, что в ее же интересах избежать негативных последствий срыва договоренности. Не пытайтесь навязать ей свои условия. Вместо этого предоставьте оппонентам выбор, чтобы они могли принять решение, отвечающее не только их интересам, но и вашим.
Применение силы для обучения противной стороны следует сочетать с постройкой золотого моста. Первое подчеркивает убытки от отсутствия соглашения, а второе акцентирует внимание на его преимуществах. Противная сторона оказывается перед выбором: иметь дело с последствиями срыва переговоров или ступить на мост. Ваша задача состоит в том, чтобы постоянно обострять это противопоставление, пока оппоненты не осознают, что лучший способ удовлетворить свои интересы – перейти через мост.
Проинформируйте о последствиях
Если противная сторона не понимает последствий срыва соглашения, вы должны показать всю серьезность этих последствий.
Проверьте восприятие действительности
Самый эффективный и дешевый способ обучить противную сторону – это позволить им учиться самим. Задавайте вопросы, сформулированные таким образом, чтобы оппоненты задумались о последствиях срыва соглашения. Пусть их учителем станет действительность.
Когда в 1979 г. корпорация «Крайслер» находилась на грани банкротства, президент компании Ли Якокка попытался договориться с конгрессом о гарантиях банковского займа. Однако большинство законодателей были твердо убеждены, что государство не должно выступать поручителем частных предприятий. На слушаниях в конгрессе Якокка попытался вразумить скептически настроенных законодателей. Чтобы привлечь внимание к последствиям отказа в поддержке «Крайслера», он задавал вопросы, призванные вернуть оппонентов к действительности: «Выиграет ли страна, если «Крайслер» рухнет и безработица в одночасье подскочит на полпроцента? Пойдет ли это на пользу свободному предпринимательству, если в результате краха «Крайслера» мы потеряем десятки тысяч рабочих мест за границей?»
Приведя данные Министерства финансов, в какую сумму обойдутся государству пособия по безработице только за первый год, Якокка сказал конгрессменам: «У вас есть выбор: заплатить 2,7 миллиарда прямо сейчас или дать гарантии на половину этой суммы с хорошими шансами все вернуть».
По сути дела, Якокка спрашивал: «Согласны ли вы принять последствия того, что мы не договоримся, или вы предпочитаете пройти по золотому мосту?» Законодатели не хотели помогать «Крайслеру» по идеологическим соображениям, но изменили свою точку зрения, когда поняли, в чем состоит реальный выбор. Как писал впоследствии Якокка, когда члены конгресса «осознали, какое количество их избирателей зависят от «Крайслера», они забыли об идеологии». Якокка получил государственные гарантии под 1,5-миллиардный заем, в котором нуждалась корпорация.
Ниже приводятся три самых распространенных вопроса, побуждающих противную сторону обратиться к действительности.
• «Как вы думаете, что произойдет, если мы не договоримся?» Самый очевидный из вопросов, который Якокка задавал конгрессменам: «Во что обойдется отсутствие договоренности?» Если партнер по переговорам не видит тех или иных аспектов ситуации, укажите на них в виде вопроса: «А вы не задумывались о том, что длительная забастовка доведет компанию до банкротства и мы все останемся без работы?» или «Вы представляете себе всю серьезность последствий для нас обоих, если мы не решим этот вопрос?» В том случае, когда противная сторона не уделяла внимания этой проблеме или недооценивала последствий, оппоненты могут понять всю привлекательность золотого моста, который вы для них построили.
• «Что я, по-вашему, буду делать?» Если вы полагаете, что партнер по переговорам недооценивает силу вашей НАОС, задайте следующий вопрос: «Если мы не договоримся, что я, по-вашему, буду делать, чтобы удовлетворить свои интересы?» или «А что бы вы посоветовали мне сделать?» В разговоре с прогульщиком начальник может спросить: «Как мне поступить, если вы еще раз не явитесь на работу?» или «Что бы вы сделали, если бы ваш подчиненный прогуливал, срывая проект?» Если вы не хотите придавать разговору личный характер, ссылайтесь на тех, кого вы представляете. Руководитель профсоюза может спросить представителя администрации: «Как, по вашему мнению, работники отнесутся к отмене пособий по болезни и что они будут предпринимать?»
Если противная сторона начинает угрожать, спросите, каких ответных шагов она ожидает, если угроза будет приведена в исполнение: «Конечно, вы можете начать забастовку, но на какую реакцию с нашей стороны вы в этом случае рассчитываете? Неужели вы думаете, что мы будем сидеть сложа руки?» Используйте вопросы, чтобы продемонстрировать противной стороне, что вы не беззащитны перед угрозами и что ваши ответные шаги лишь ухудшат положение обеих сторон. «У нас запасы готовой продукции на полгода, и мы способны поддерживать работу предприятия только при помощи управленческого персонала. Естественно, мы понесем убытки, но рабочие пострадают еще больше. И к чему это нас приведет?» Дайте понять, что если вы сообщите об угрозе тем, кого вы представляете, то последует ответный удар: «Если я передам ваши слова членам совета директоров, они подумают, что это шантаж, и тогда договориться с ними будет непросто».
• «Что вы собираетесь делать?» Если вы предполагаете, что противная сторона переоценивает свою альтернативу, спросите: «Что вы собираетесь делать, если мы не договоримся? Во что это вам обойдется? Как вы удовлетворите свои интересы?» Совершенно очевидно, что оппоненты склонны преувеличивать силу своей НАОС, и поэтому попробуйте показать ее слабые места: «Конечно, вы можете обратиться в суд, но сколько времени это займет? А как насчет судебных издержек? И даже если вы уверены в своей правоте, где гарантия, что присяжные станут на вашу сторону?»
Предупреждайте, но не угрожайте
Одних вопросов может оказаться недостаточно, чтобы показать партнеру по переговорам, с чем он может столкнуться, отказавшись от соглашения. Следующий шаг – прямое объяснение, что произойдет в этом случае. Прежде чем прибегнуть к НАОС, следует сообщить противной стороне о своих намерениях. Дайте ей шанс пересмотреть решение об отказе от переговоров. Иногда предупреждение оказывается более эффективным, чем действительное использование НАОС, – в воображении оппонента ваша альтернатива может выглядеть гораздо внушительнее, чем в реальности.
Тем не менее вы должны соблюдать осторожность и ни в коем случае не угрожать оппонентам. Угроза может вызвать ответную реакцию, и тогда речь пойдет уже не о долларах или центах, а о силе и репутации. Ставки поднимутся, усилив ответный удар. Прямая угроза также сплотит их. Внутренние разногласия исчезнут, и они объединят усилия, чтобы выступить против вас – общего врага.
Но как сообщить противной стороне о вашей НАОС, чтобы вы оказались за столом переговоров, а не на поле боя? Секрет в том, чтобы ваши слова звучали как предупреждение, а не как угроза. На первый взгляд предупреждение похоже на угрозу, поскольку и то и другое информирует о негативных последствиях срыва соглашения. Однако между ними есть небольшое, но крайне важное различие: угроза звучит субъективно и враждебно, а предупреждение – объективно и уважительно.
Угроза – это объявление о намерении причинить оппоненту боль, травмировать или наказать. Такое обещание носит негативный характер. Предупреждение же, наоборот, заранее сообщает об опасности. Угроза говорит о том, что вы сделаете с ними, если они не согласятся. Предупреждение указывает, что случится, если соглашение не будет достигнуто. Другими словами, предупреждение устанавливает определенную дистанцию между вами и вашей НАОС. Оно представляет последствия срыва соглашения как следствия самой ситуации. Оппоненту легче уступить объективной реальности, чем лично вам.
Угроза конфронтационна по форме, а предупреждение уважительно. Сообщайте информацию нейтральным тоном и оставляйте решение за противной стороной. Чем серьезнее предупреждение, тем больше уважения вы должны проявить.
Несговорчивый начальник производства на угрозу в свой адрес: «Если вы не согласитесь увеличить выпуск продукции, я буду вынужден обратиться к руководству», – скорее всего, отреагирует так: «Кто вы такой, чтобы указывать мне, как руководить моим подразделением?» Он разозлится, и вы окажетесь втянутыми в производственную склоку. Предупреждение может быть сформулировано следующим образом: «Если согласованная доля в общем производстве не будет выдерживаться, этот участок серьезно пострадает, и у всех нас возникнут проблемы с начальством». При такой постановке вопроса начальник производства с большей вероятностью вернется за стол переговоров, чтобы попытаться решить проблему вместе с вами.
Иногда требуется установить крайний срок, чтобы вынудить противную сторону принять решение. Однако произвольный срок может расцениваться как угроза. Гораздо эффективнее опираться на «естественные» сроки, которые будут играть роль объективных предупреждений. Это может быть принятие годового бюджета, ежеквартальное заседание совета директоров, намеченное сообщение в прессе или приближение рождественских каникул. Такие события воспринимаются как не зависящие от вас, и партнеру по переговорам легче принять их в качестве предельного срока.
Продемонстрируйте свою НАОС
Если противная сторона игнорирует ваше предупреждение, вы должны сделать следующий шаг: дайте почувствовать свою силу, продемонстрировав НАОС. То есть вы раскрываете свои планы, не приводя их в исполнение. Такого рода обучение щадит противную сторону, а вам самим не будет стоить почти ничего.
Так, например, в Японии рабочие часто объявляют забастовку, продолжая работать. Они надевают черные повязки на руки, предупреждая администрацию о том, что их недовольство достигло предела. Повязки на руках также напоминают администрации о возможном влиянии работников на экономическое будущее компании. Такие символические забастовки оказались удивительно эффективным инструментом, способным вынудить администрацию к серьезным переговорам, чтобы обсудить претензии сотрудников.
Если ваша НАОС предполагает обращение в суд, вы можете продемонстрировать свое намерение, пригласив на переговоры юриста.
Так, например, ассоциация жителей, стремившаяся убедить местные власти построить подземные переходы вместо некрасивых надземных, наняла известного адвоката, чтобы он сопровождал их представителя во время подачи петиции в департамент дорожного строительства. О судебном разбирательстве не было сказано ни слова, но намек был абсолютно ясен. Департамент дорожного строительства изменил первоначальное решение.
Чтобы продемонстрировать свою НАОС в разгар переговоров, можно просто уйти. Однако к этому методу следует относиться серьезно. Вы не блефуете, а посылаете оппоненту и тем, кого он представляет, ясный сигнал о своем серьезном намерении обратиться к НАОС. Уходя, не следует хлопать дверью. Просто скажите: «Прошу прощения, но такие переговоры вряд ли приведут к конструктивному результату. Я готов встретиться с вами в любое время. Вот номер моего телефона. Пожалуйста, известите меня, когда будете готовы продолжить переговоры. А пока мне, по всей видимости, придется прибегнуть к альтернативным вариантам». Оставьте дверь открытой, чтобы противная сторона могла попросить вас вернуться, чтобы ваш начальник позвонил их начальнику или чтобы третья сторона вновь свела вас вместе.
Еще один способ продемонстрировать свою НАОС – начать подготовку к реализации альтернативы, чтобы о ваших планах стало известно противной стороне.
Возьмем, к примеру, ситуацию, сложившуюся в одном из дорогих универмагов, администрация которого проводила дискриминационную политику в области занятости, нанимая представителей национальных меньшинств только на низкооплачиваемую работу. Гражданская организация заявила протест, но универмаг отказался вести переговоры. В ответ организация мобилизовала триста покупателей из числа представителей национальных меньшинств, которые должны были нарядиться в национальные костюмы и на арендованных автобусах приехать в магазин в ближайшую субботу в часы, когда наплыв покупателей особенно велик. Планировалось, что эти люди будут бродить по универмагу в течение нескольких часов, отвлекая продавцов. Постоянные клиенты, увидев толпу покупателей, поспешно покинут магазин. Руководители гражданской организации пригласили на собрание, где обсуждался план действий, человека, который обязательно должен был рассказать обо всем администрации универмага. Когда руководству универмага стало известно о планах местной общины, они тут же вступили в переговоры с гражданской организацией и быстро согласились принять на работу представителей национальных меньшинств на должности продавцов и менеджеров-стажеров.
Помните, что сила, как и красота, существует в глазах окружающих. Для того чтобы ваша НАОС оказала должное обучающее воздействие и вернула оппонентов за стол переговоров, они должны проникнуться ее реальностью.
Обращаясь к НАОС, смягчите реакцию противной стороны
Если оппонент по-прежнему отказывается от переговоров, у вас не остается выбора, кроме как использовать НАОС. Недовольные рабочие прибегают к забастовке. Ассоциация жителей подает судебный иск против департамента дорожного строительства. Гражданская организация привозит добровольцев в универмаг. Начальник отдела маркетинга просит начальство приказать начальнику производства увеличить выпуск продукции.
Проблема, однако, заключается в том, что открытое применение силы, скорее всего, вызовет ответные действия – даже если они будут бессмысленными. Эмоции противной стороны могут взять верх, заставив ее забыть о цене открытого столкновения и преимуществах переговоров. Такое «иррациональное» сопротивление может свести на нет все ваши попытки обучить оппонента при помощи силы.
Поэтому очень важно правильно применять силу. Чем больше сила, которую вы применяете, тем настоятельнее потребность нейтрализовать сопротивление противной стороны.
Используйте НАОС, но не прибегайте к провокациям
Силой легко злоупотребить. Демонстрация силы может сработать как предохранительный клапан для выпуска долго сдерживаемого раздражения и гнева. Желание заставить противную сторону заплатить за все доставленные вам неприятности вполне естественно и по-человечески объяснимо. Однако любое ваше действие вызовет аналогичную ответную реакцию противной стороны. «Чем жестче ваши методы, – писал известный британский военный стратег сэр Бэзил Лидделл Харт, – тем сильнее ожесточается противник, и сопротивление, которое вы пытаетесь преодолеть, естественным образом усиливается».
• Применяйте минимально необходимую силу. Если вам все же приходится обращаться к НАОС, лучше всего использовать ее как можно меньше. Применяйте минимальную силу, необходимую для того, чтобы убедить противную сторону вернуться за стол переговоров. Обычно это означает, что перед эскалацией конфликта вы используете все имеющиеся в вашем распоряжении альтернативы.
В самом начале Карибского кризиса президент Кеннеди отказался от идеи немедленной бомбардировки советских ракет на Кубе. Он не хотел провоцировать Хрущева на ответный удар по американским военным объектам в Западном Берлине или в Турции, что, в свою очередь, могло бы привести к началу третьей мировой войны. Чтобы продемонстрировать силу, не поднимая ставки в игре, Кеннеди приказал сначала организовать морскую блокаду Кубы. Его стратегия оправдала себя. Кризис разрешился посредством переговоров, а не войны.
Чем сдержаннее ваша демонстрация силы, тем слабее негативная реакция противной стороны. Если профсоюз объявляет забастовку, то она должна носить мирный характер; следует удержать горячие головы от физического насилия или саботажа. Администрация должна хорошо подумать, прежде чем объявить об увольнении бастующих. Старайтесь не провоцировать противную сторону, помня о том, что ваша конечная цель – вернуть ее за стол переговоров.
Во время коммунистического мятежа в Малайзии в 1948 году Уинстон Черчилль пригласил к себе фельдмаршала Темплера и предоставил ему неограниченные полномочия для подавления восстания. Вместе с тем он дал фельдмаршалу один совет: «Абсолютная власть, Темплер… ударяет в голову… Используйте ее экономно».
• Пользуйтесь законными средствами. Чем более законным выглядит применение вами силы, тем меньше вероятность, что противная сторона окажет сопротивление, и тем больше шансов вернуть ее за стол переговоров. Так, в примере с дискриминационной политикой администрации универмага пребывание покупателей в магазине было абсолютно законным, и администрация не могла запретить представителям национальных меньшинств заходить в магазин, не вызвав огласки и скандала по поводу дискриминационной политики найма на работу.
Во время Карибского кризиса президент Кеннеди предпочел применить морскую блокаду не в последнюю очередь потому, что считал эту меру более законной, чем бомбардировка. Законность обезличивает использование силы; оппонент с меньшей вероятностью воспримет ваши действия как личный вызов, требующий ответных действий.
Нейтрализуйте атаки
Силовое противоборство – это улица с двусторонним движением. Противная сторона может нанести удар в ответ на применение вами силы или просто для того, чтобы вынудить вас принять их условия. Вы должны защитить себя. Однако контратака в большинстве случаев приводит к бессмысленному столкновению. Более эффективный подход – нейтрализовать атаку оппонента, не нанося ответного удара.
Если вы предполагаете, что клиент пригрозит обратиться непосредственно к вашему начальнику, чтобы добиться более выгодных условий сделки, заранее обсудите эту возможность с начальником. Договоритесь, что он направит клиента к вам. Теперь вы готовы противостоять угрозе: «Пожалуйста, можете поговорить с шефом. Я уже обсуждал с ним этот вопрос и не сомневаюсь, что он скажет вам то же самое». Не предпринимая атаки на оппонента, вы нейтрализовали его возможность прибегнуть к принуждению.
Приведем пример угольной шахты, где между рабочими и администрацией сложились напряженные отношения. На телефонный коммутатор шахты постоянно поступали звонки с предупреждением о заложенной бомбе, причем происходило это во время пересменки. Администрации приходилось закрывать шахту, пока полиция искала взрывчатку. Наконец, руководители шахты догадались проинструктировать телефонистку, чтобы та записывала голоса абонентов и предупреждала их: «Ваш голос записывается. Чем я могу вам помочь?» Первая же телефонная угроза была записана на пленку и воспроизведена на собрании шахтеров, которых попросили сообщить администрации, если кто-то узнает голос. После этого количество случаев телефонного терроризма резко уменьшилось. Администрации удалось эффективно нейтрализовать тактику звонящего.
Другой пример связан с международными отношениями.
В 1948 году советский руководитель Иосиф Сталин отдал приказ о блокаде Западного Берлина, потребовав, чтобы войска союзников покинули город. Страны Запада хотели прорвать блокаду силой, но опасались начала третьей мировой войны. И тогда они решили нейтрализовать блокаду, организовав грандиозный воздушный мост, при помощи которого осажденным жителям города доставляли продукты и товары первой необходимости. Осознав неэффективность блокады, Сталин в конечном итоге снял ее и согласился на переговоры.
Как показывают все эти примеры, ваша задача заключается в отражении атаки противной стороны без нанесения ответного удара. Ваша цель не наказать ее, а продемонстрировать, что она может удовлетворить свои интересы только путем переговоров.
Привлеките третью силу
Ваших собственных сил может оказаться недостаточно, чтобы убедить оппонента. К счастью, переговоры происходят не в вакууме, и ваше окружение является той потенциальной «третьей силой», которую можно использовать. Привлечение других людей часто служит самым эффективным методом отражения атак оппонента и достижения соглашения – методом, исключающим ответные действия.
• Создайте коалицию. Кого бы вы ни пытались склонить к переговорам – диктатора, администрацию универмага или упрямого начальника, – всегда полезно создать коалицию из своих сторонников.
В берлинском кризисе Соединенные Штаты получили поддержку от Великобритании и Франции. Ассоциация жителей воспользовалась услугами известного адвоката. Гражданская организация, представляющая интересы национальных меньшинств, мобилизовала триста покупателей. Среди потенциальных союзников выбирайте тех, кто с большей вероятностью проявит сочувствие и поддержит вас: надежного друга или близкого родственника, давнего клиента, организацию, разделяющую ваши цели, или человека, у которого тоже были сходные проблемы с вашим оппонентом.
Естественно, что в первую очередь мы обращаемся к друзьям и союзникам, редко задумываясь о возможности апеллировать к тем, кого представляет противная сторона, – их родственникам, друзьям, коллегам и клиентам. Возможно, противная сторона не желает вас слушать, но окружающие не разделяют ее позицию. Противная сторона вполне может прислушаться к своему окружению, настаивающему на переговорах. Так, например, при захвате заложников полиция часто обращается к родственникам и друзьям преступника, чтобы призвать его к благоразумию. В случаях международного терроризма нередко обращаются с просьбой вмешаться к тем государствам, которые поддерживают контакты с террористическими группами.
Помимо своих союзников или союзников противной стороны вы можете привлечь к переговорам и людей, которые еще не определились и занимают нейтральную позицию. Если вы спорите с коллегой за право возглавить новый проект, в качестве такой нейтральной силы может выступать начальник вашего подразделения. Ассоциация жителей района, которая пытается договориться с упрямым застройщиком, может обратиться за поддержкой к средствам массовой информации.
• Используйте третью сторону для прекращения атак.Присутствие третьей стороны может удержать оппонента от угроз или нападения. В присутствии родителей ссора между детьми обычно не перерастает в потасовку. Внимание общественности заставляет задуматься даже диктаторское правительство, прежде чем оно решится применить силу к протестующим. Иллюстрацией этому могут служить одни необычные переговоры.
В 1943 году сотни немецких женщин, жен евреев, больше недели устраивали демонстрации на улицах Берлина. Они требовали выпустить их мужей из нацистских тюрем, где они ожидали отправки в газовые камеры. Нацисты направили на демонстранток пулеметы, но женщины не сдавались. Они поставили власти перед выбором: освободить заключенных или применить насилие по отношению к «арийкам» на глазах у жителей города, поддержку и моральный дух которых они стремились сохранить. В конечном итоге даже такое варварское правительство, как нацистское, выбрало первый вариант, и около пятнадцати тысяч евреев избежали смерти. Женщины получили возможность прибегнуть к своей НАОС (уличные демонстрации) и предотвратить ответную реакцию (расстрел из пулеметов) благодаря присутствию третьей стороны (населения города).
• Используйте третью сторону для содействия переговорам. Третья сторона также может вынудить оппонента вступить в переговоры. Так, например, президент компании может приказать вам и вашему сопернику вице-президенту уладить все разногласия в течение недели. Судья может пригласить в свой кабинет вас и представителя противной стороны и оказать давление, чтобы вы договорились во внесудебном порядке. Иногда одного понимания, что за вами наблюдают, достаточно, чтобы усадить оппонента за стол переговоров.
• Третья сторона также помогает разрешению спора, выступая в качестве посредника. Посредник помогает каждой из сторон понять интересы друг друга и предлагает возможные варианты соглашения. Как правило, оппоненту легче принять план посредника, чем уступить вам. А если вы не разговариваете друг с другом, третья сторона сведет вас вместе. В качестве посредника может выступать общий друг, начальник, общественный деятель или независимый специалист.
Если противная сторона отказывается принимать ваше предложение, можно обратиться за поддержкой к другим людям, чтобы они убедили оппонента в разумности этого предложения. Примером тому служит методика убеждения алкоголиков начать курс лечения. Жена, уставшая от мужа-алкоголика, регулярно нарушающего свои обещания бросить пить, в отчаянии обращается за помощью к его детям, братьям и сестрам, близким друзьям, начальству. Все вместе они убеждают алкоголика обратиться за медицинской помощью. По очереди они уверяют его, что он очень дорог им, приводят примеры автомобильных аварий, насилия или неприличного поведения, вызванные алкоголизмом. Они настаивают, чтобы он начал лечиться. Чтобы облегчить ему принятие решения, они заранее составляют список медицинских центров и в каждом из них резервируют место. Под напором такого мощного потока заботы и поддержки он в конечном итоге принимает предложенную помощь. В этом случае усилий жены недостаточно – необходимы уговоры друзей, родственников и коллег. Как в старой поговорке: «Если один человек скажет, что у вас хвост, вы рассмеетесь, но если об этом скажут трое, вы повернетесь, чтобы посмотреть».
Окружающие с большей готовностью придут вам на помощь, если вы продемонстрируете законность своих требований. Используйте для их обоснования независимые стандарты, такие как прецедент, равенство, правила компании или закон. Обычно недостаточно быть просто правым – необходимо так изложить суть проблемы, чтобы предмет спора или принцип был важен для третьей стороны. Если вы обращаетесь за поддержкой к начальнику, то ваш успех будет зависеть от того, сумеете ли вы показать, что в данном случае затронуты интересы самого начальника или интересы компании.
Если третья сторона не склонна помогать вам в достижении соглашения с оппонентом, попробуйте заинтересовать ее.
Примером такого подхода может служить тактика, к которой прибегли жильцы одного ветхого дома. Они пытались заставить землевладельца отремонтировать неисправный водопровод, но тот даже слушать ни о чем не хотел. Тогда жильцы дома организовали пикет. Но вместо того чтобы выставить плакаты вокруг дома или конторы землевладельца, они отправились в фешенебельный пригород, где находился его дом. Через несколько минут на него посыпались звонки от соседей: «Мне плевать, как вы зарабатываете деньги. Только уберите с улицы этих людей». Неудивительно, что землевладелец согласился отремонтировать водопровод.
Обращаясь к своей НАОС, не забывайте о той роли, которую может сыграть третья сторона, чтобы вернуть оппонента за стол переговоров. Если вы продемонстрируете свою силу через третью сторону, то вероятность резкой отрицательной реакции уменьшится.
Постоянно усиливайте контраст между вариантами выбора
Демонстрируя оппонентам, какую цену придется заплатить за срыв соглашения, постоянно напоминайте о золотом мосте, который вы для них построили. Когда они отказываются от переговоров, у вас возникает естественное желание убрать мост – отозвать свое последнее предложение. Однако ваше самое щедрое предложение всегда должно оставаться на столе. Ничто так не ослабляет сопротивление, как привлекательная возможность выхода.
Ваша способность принудить противную сторону к соглашению основана не на ущербе, который вы можете ему нанести, а на контрасте между последствиями срыва соглашения и привлекательностью золотого моста. Ваша задача состоит в том, чтобы постоянно усиливать контраст между вариантами выбора, пока оппонент не поймет, что лучший способ удовлетворить свои интересы – это пройти по золотому мосту.
Дайте понять противной стороне, что у них есть выход
Сила не принесет пользы, если загонит противную сторону в угол и заставит обороняться из последних сил.
В военных хрониках Древнего Китая есть рассказ о полководце, который окружил группу мятежников в городе под названием Юань-Ву. Не сумев взять город, полководец получил выговор от императора: «Ты собрал войско и окружил врага, готового биться до последней капли крови. Это не стратегия! Ты должен снять осаду. Узнав, что путь к спасению открыт, они убегут и рассеются. Тогда их сможет схватить любой деревенский староста». Полководец последовал совету императора и овладел Юань-Ву.
Возможно, вы предполагаете, что противной стороне известно о возможном выходе из положения, тогда как она убеждена, что выхода нет. Грабитель банков, захвативший заложников, может решить, что ему нечего терять даже в случае убийства заложников, потому что он уже застрелил полицейского. Задача полиции – убедить его, что переговоры могут принести ему пользу. Подросток, укравший деньги у родителей, чтобы купить наркотики, может не верить, что его всегда ждут дома; задача родителей – убедить его вернуться.
Противная сторона легко может истолковать использование силы в целях обучения как попытку нанести ей поражение. Вы должны постоянно напоминать ей, что стремитесь не к победе, а к взаимному удовлетворению. В переговорах о повышении зарплаты начальник может воспринять ваши слова о заманчивом предложении другой работы как угрозу уволиться. Вы обязаны сделать все возможное, чтобы убедить начальника в своем желании остаться. Каждая унция силы, которую вы применяете, должна сопровождаться унцией умиротворения.
Предоставьте им право выбора
Как это ни парадоксально, но в тот момент, когда противная сторона начинает склоняться к согласию, вам лучше немного отступить и позволить оппонентам самим принять решение. Уважайте их право выбора между последствиями срыва соглашения и золотым мостом. В конечном счете выбор за ними. Когда родственники и друзья организуют массированное давление на алкоголика, они убеждают его обратиться за помощью, описывают последствия отказа, но уважают его свободу выбора.
Не ставьте противную сторону перед выбором «или – или». Пусть оппоненты сами определят детали. Даже если родственники собрали чемодан алкоголика и зарезервировали ему место в клиниках, они оставляют ему выбор – хотя бы между двумя медицинскими центрами. Так поддерживается иллюзия, что он принял решение самостоятельно.
Вступайте в переговоры даже тогда, когда можете выиграть
Навязанное решение ненадежно. Даже если вы обладаете подавляющим преимуществом в силе, следует дважды подумать, прежде чем устремиться к победе и навязать противной стороне унизительное соглашение. В двадцатом веке человечеству пришлось дорого заплатить за то, чтобы усвоить этот урок: мир, силой навязанный после Первой мировой войны, рухнул и привел ко Второй мировой войне.
Самые надежные и выгодные результаты – даже для сильнейшей стороны – достигаются путем переговоров.
Британский премьер-министр Бенджамин Дизраэли, живший в девятнадцатом веке, так сформулировал правило ведения переговоров: «Очень важно знать, когда следует воспользоваться преимуществом, но не менее важно знать, когда от него следует отказаться». В разгар силового противостояния необходимо помнить, что ваша цель – не победа за счет превосходства в силе, а удовлетворение за счет превосходства в искусстве переговоров.
Приведем пример маленького техасского городка, который вел переговоры с крупной нефтяной компанией по поводу налогов с нефтеперерабатывающего завода, расположенного прямо за городской чертой. Жители были недовольны бедными школами, скверными дорогами и плохой работой муниципальных служб. Члены городского совета настаивали на увеличении отчислений в городской бюджет, но компания сопротивлялась, хотя для нее ставка налога была гораздо ниже, чем для горожан.
На первый взгляд члены городского совета ничего не могли сделать. Нефтяная компания обладала подавляющим преимуществом в силе. Одна из крупнейших корпораций в мире и главный работодатель города, компания к тому же наняла ловких и опытных юристов.
В отчаянии жители города собрались на митинг, чтобы решить, как действовать в этой ситуации. После долгой дискуссии один из местных адвокатов выступил с необычным предложением: «Законы штата позволяют городу расширить границы, если на это согласятся две трети жителей. Почему бы нам просто не присоединить к городу землю, на которой стоит нефтеперерабатывающий завод? Ставка городского налога обеспечит дополнительные поступления в казну, которые нам так нужны». Предложение было принято, и в городе провели референдум, на котором жители одобрили эту идею.
Теперь у города появилась сильная НАОС. Однако члены городского совета решили не прибегать к ней. Они не хотели восстанавливать против себя нефтяную компанию – они лишь добивались более справедливого, с точки зрения города, налогообложения. Поэтому во время следующего раунда переговоров с юристами компании они заявили: «Мы признаем, как много вы сделали для города. Без вас мы бы просто не выжили. Но, как вам известно, жители недовольны школами и дорогами, и они не понимают, почему компания не платит такие же налоги, как и все. Закон позволяет нам включить в городскую черту землю под нефтеперерабатывающим заводом, и в этом случае вам придется платить городские налоги. Но мы предпочитаем достичь соглашения, которое в большей степени отвечает вашим интересам».
Затем члены городского совета принялись обсуждать взаимовыгодные способы уменьшения налогового бремени. Они предложили освободить от налогов вложения в производство, понимая, что это благотворно скажется на экономике города. Зная о стремлении нефтеперерабатывающей компании приблизить поставщиков к заводу, они предложили на пять лет освобождать от налогов новые предприятия. Другими словами, члены городского совета пытались построить для оппонента золотой мост.
Что оставалось делать нефтеперерабатывающей компании? После референдума игнорировать потребности города было уже невозможно. НАОС компании – перенести завод в другое место – обошлась бы слишком дорого. Конечно, компания могла бы отомстить, снизив объемы производства и сократив пожертвования местным благотворительным фондам. Но члены городского совета не просто пытались выжать из компании деньги – город действительно переживал финансовый кризис. Они смягчили реакцию компании, решив не навязывать решение, а искать способ удовлетворения интересов противной стороны.
В конечном итоге город и нефтеперерабатывающая компания договорились. Компания согласилась увеличить взнос в городскую казну с трехсот тысяч до двух миллионов трехсот тысяч долларов в год. Отношения между компанией и городскими властями не только не ухудшились, а, наоборот, стали улучшаться.
Добивайтесь прочного соглашения
Если вам удалось склонить противную сторону к заключению соглашения, остается преодолеть последнее препятствие: превратить появившуюся готовность к переговорам в надежное и долговременное соглашение.
Помните о необходимости соблюдать соглашение
Одно дело – договориться, но совсем другое – придерживаться достигнутых договоренностей. Противная сторона может не выполнить условия соглашения. Нечестный клиент пообещает прислать чек по почте завтра утром. Обанкротившийся предприниматель заявит вам: «Я уверен, что поступления будут на следующей неделе». Но можно ли полагаться на их слова?
Необходимо добиться такого соглашения, которое обязывает противную сторону выполнять обещания и защищает вас в случае обмана. Нет необходимости проявлять недоверие – просто вы не должны зависеть от доверия.
• Составьте соглашение так, чтобы минимизировать свой риск. Не стоит возлагать надежды на суд как на арбитра заключенного соглашения – разбирательство может быть долгим и дорогостоящим. Если у вас есть сомнения в надежности противной стороны, составьте договор таким образом, чтобы не выполнять свою часть соглашения, пока противная сторона не исполнит своих обязательств. Покупатель может отсрочить платеж или депонировать средства в банке до получения всей партии товара. При заключении сделки с ненадежным покупателем не стоит торопиться и накапливать для него запас товара на складе. Подождите, пока он не приобретет репутацию обязательного плательщика.
Чтобы еще больше защитить себя, включайте в условия соглашения гарантии. Не полагаясь на обещание купить у вас дом или компанию, потребуйте невозвращаемый депозит. Если вас приглашают на не очень надежную работу, предложите включить в контракт пункт о «золотом парашюте», предусматривающий компенсацию в случае краха компании или вашего увольнения.
Затрудните противной стороне отказ от обязательств, привлекая к соглашению других людей. Попытайтесь получить подписи всех ключевых игроков противной стороны. Приглашайте в качестве свидетелей людей или организации, мнение которых небезразлично оппоненту. Публично объявите о сделке.
Старайтесь, чтобы противная сторона не воспринимала ваши сомнения как личный выпад. Если человек говорит: «Поверьте мне», вы должны ответить: «Конечно, я вам верю», а затем объяснить, что ваши требования не выходят за рамки принятой в бизнесе практики: «Лично я уверен в абсолютной надежности наших соглашений, но мой юрист требует, чтобы в договор были включены соответствующие гарантии». Или, если ваш будущий работодатель настаивает на устном обещании «золотого парашюта», скрепленном рукопожатием, достаточно сказать ему: «Вы абсолютно правы, и я полностью вам доверяю. Однако было бы полезно приобщить к делу служебную записку – на тот случай, если вас завтра повысят и у меня будет новый начальник».
• Предусмотрите процедуру разрешения споров. Гарантии хороши как крайнее средство на тот случай, если противная сторона нарушит соглашение, – но они не годятся в качестве первого средства. Для этого вы заранее должны договориться о процедуре разрешения споров. В контракте должно быть точно указано, что произойдет, если одна из сторон полагает, что другая нарушает условия соглашения. Стандартная процедура разрешения споров может, к примеру, предусматривать, что сначала вы попытаетесь уладить разногласия путем переговоров. Если по истечении тридцати дней прийти к соглашению не удается, вы прибегаете к помощи посредника. Если же и он в течение тридцати дней не сможет устранить разногласия, вы обращаетесь к одобренной обеими сторонами третьей стороне, которая выступит в роли арбитра. При учреждении совместных предприятий нефтяные компании создают комиссии по партнерству, призванные разрешать любые возникающие споры; если разногласия устранить не удается, вопрос выносится на рассмотрение высших руководителей, по одному из каждой компании, и они пытаются найти взаимоприемлемое решение. И только после этого компании могут обратиться в арбитраж. В каждом соглашении, которое вы заключаете, необходимо предусматривать процедуру разрешения споров.
Поддерживайте хорошие отношения
Трудные переговоры могут испортить отношения сторон. Если противная сторона встает из-за стола с чувством обиды, она может не проявить особого рвения, чтобы представить соглашение в выгодном свете или соблюдать его. Оппоненты будут придерживаться буквы, но не духа договора.
В ваших же интересах, чтобы партнеры по переговорам после заключения соглашения чувствовали максимально возможное удовлетворение. Радуясь успеху, сдержите открытое ликование. Сразу же после Карибского кризиса президент Кеннеди строго-настрого приказал сотрудникам своей администрации не говорить о победе. Он не хотел затруднять Хрущеву обоснование своего решения вывести ракеты с Кубы.
В самом конце переговоров проявите щедрость. Не поддавайтесь естественному желанию сражаться за последнюю крошку. Специалист по освобождению заложников сформулировал этот принцип так: «Мы оставляем определенный запас гибкости на самый конец, потому что хотим, чтобы последний раунд остался за ними. В конце мы становимся сговорчивей, чем они ожидали, поскольку хотим, чтобы они считали себя молодцами». Удовлетворенность партнера по переговорам принесет огромную пользу при выполнении соглашений, а также в будущих переговорах.
После трудных переговоров у вас может пропасть всякое желание видеть противную сторону. Но поскольку вы зависите от того, как она будет соблюдать свою часть договора, разумнее сохранить хорошие рабочие отношения. В этом помогут вежливые слова и символические жесты. Если это уместно, организуйте церемонию подписания договора и торжественный прием для обеих сторон. Поддерживайте регулярные контакты с противной стороной, чтобы у нее не возникало сомнений, что вы выполняете свои обязательства по договору. Оперативно реагируйте на любые жалобы. Лучшая гарантия прочного соглашения – хорошие рабочие отношения.
Стремитесь к взаимной удовлетворенности, а не к победе
Выдающийся прусский военный стратег Карл фон Клаузевиц рассматривал войну как продолжение политики, только с применением других средств. Точно так же вы должны воспринимать силу – как средство продолжения переговоров, направленных на разрешение проблем. Ваша цель – взаимная удовлетворенность, а не победа. Вы используете силу, чтобы обучать, а не сражаться. Вы информируете партнера по переговорам о последствиях срыва соглашения – при помощи вопросов, побуждающих противную сторону обратиться к действительности, предупреждений (но не угроз) и в случае необходимости демонстрации силы.
Если вам приходится обращаться к НАОС, применяйте минимально необходимую силу, чтобы заставить противную сторону вернуться за стол переговоров. Используя НАОС, не прибегайте к провокациям и нейтрализуйте атаки, не нанося ответных ударов. Старайтесь смягчить реакцию оппонентов, чтобы ваше применение силы не превратилось в дорогостоящую и бессмысленную битву.
Постоянно напоминайте противной стороне, что в ее распоряжении имеется золотой мост. Не навязывайте соглашение, а помогайте ей сделать выбор, наиболее выгодный для нее – и для вас. Другими словами, вы должны использовать силу для обучения, а не для эскалации конфликта.