го расчёта требуется углубиться в проект и учесть все нюансы.
На этапе «Подтверждение» о цене с продавцом говорят подробно, уже подразумевая, что все нюансы выяснены и расчёты произведены. Обсуждаются калькуляции, сметы и т.п. Без взаимного согласия по этому вопросу проект не продолжается. Часто такая остановка проекта происходит так же, как остановка часов, что называется «без шума и пыли». Не сразу и понимаешь, что стрелки стоят. Союзник разводит руками, ничего нельзя сделать. Нужно что-то менять, например изменить материал изделия и т.п., но влезть в прокрустово ложе цены.
В третий раз цена товара обсуждается на уровне полномочных руководителей. Кажется, что всё уже очень подобно обсуждено на предыдущем этапе и есть согласие, но нет, полномочный руководитель обязательно заговорит о цене. Я называю это явление «налог руководителя». Этот налог лучше заплатить, из политических соображений, надо же поддержать авторитет начальника, который говорит своим подчинённым: «Вам цену дали 100, а мне 99. Что бы вы без меня делали?». Менеджеру по продажам нужно помнить об этом дополнительном «налоге», и как бы не были сложны переговоры на предыдущем этапе, оставить небольшой запаса для скидки, которую его руководитель сделает руководителю покупателя.
После того, как полномочный руководитель подтвердил явную потребность в товаре, следующим шагом является составление плана действий запуска в серию.
Конечно, черновой вариант плана действий у продавца и его союзника уже должен быть в конце предыдущего этапа, т.к. они безусловно обсуждают, как ввести товар в постоянный оборот покупателя. Более того, полномочный руководитель покупателя, рассматривая результаты этапа «Подтверждение» почти всегда просит рассказать о планах по внедрению товара, бросая, к примеру, фразу: «Ну, и что вы собираетесь со всем этим делать?».
Однако, все эти планы существенно корректируются руководством, и составлять план действий рациональнее после принятия им решения, где когда и как внедрять товар.
Например, в случае с топливным фильтром план действий внедрения в серию выглядит незатейливо, например:
Поставить опытно-промышленную партию в 100 шт. фильтров в августе 20…г.
Провести обучение работников покупателя установке и эксплуатации этих изделий силами поставщика. Сентябрь 20…г.
Установить 100 шт. фильтров на грузовики, под контролем поставщика до 10 октября 20…г.
В апреле 20…г. предоставить отчёт об эксплуатации этой опытной партии в зимний период, в котором отметить а) расходы на эксплуатацию удельно на один грузовик; б) потребовавшиеся сверхурочные работы в часах на один грузовик; в) безотказность фильтров.
При подтверждении снижения расходов по сравнению с текущим решением, перейти к массовому применению фильтров. Май 20…г.
Однако бывают случаи и посложнее. Например, если поставщику требуется закупить дополнительное оборудование и запустить его в работу для того, чтобы покрыть потребности покупателя, или поставщик организует новое производство своего товара на территории покупателя и т.д. и т.п.
Тогда план действий содержит гораздо больше пунктов и должен, скорей всего, быть подписан в виде обязующего Договора между покупателем и поставщиком.
В любом случае в плане действий по запуску товара в серию должны быть чётко расписаны действия каждой из сторон и обязательно с указанием сроков их выполнения.
Таким образом, на этапе «Одобрение» должно быть получено подтверждение явной потребности и объёма закупок от полномочного руководителя покупателя, а также составлен план действий запуска товара в серию.
Только после этого можно переходить к этапу «Внедрение».
4.5 Этап пятый «Внедрение»
На этом этапе стороны занимаются реализацией согласованного плана действий. Заключается контракт, если это не сделано ранее, закупается оборудование, происходит первая поставка и т.д. и т.п.
На этом этапе продавцы допускают одну из самых своих распространённых ошибок, которая очень часто приводит к отказу клиента от закупки товара.
После того, как завершены очень сложные, насыщенные переговорами и длинные по срокам этапы «Подтверждение» и «Одобрение» менеджер по продажам приходит к выводу, что сейчас можно отпустить вожжи и сосредоточиться на других делах и проектах. Он уверен, что использовать товар, который так подробно рассмотрели со всех сторон, клиент уж сможет и сам.
Однако это не так, не может он сам ничего.
Возьмите в качестве примера самих себя, своих друзей, коллег. Как часто вам приходилось говорить самим и слышать о других критику в адрес какой-либо обновки? В первые минуты, часы и дни пользования новым смартфоном, пылесосом или автомобилем у человека, как правило, наступает разочарование. Кнопки расположены неудобно (читай: непривычно); рычаг коробки передач или слишком короткий или слишком длинный, в общем не такой, как надо; всевозможный новый и дополнительный функционал, призванный облегчить жизнь пользователя, наоборот только её затрудняет и т.д. и т.п. Человеку надо привыкнуть пользоваться новой для себя вещью, чтобы её полностью оценить.
Точно такая же ситуация складывается и с любым промышленным товаром, ведь им пользуются люди. Товар не привычен и уже это одно вызывает сложности у тех, кто начитает им пользоваться впервые. Быстро наступает фаза разочарования, которая может закончиться падением мотивации и отказом от покупки и дальнейшего внедрения в серию.
Прекрасно, конечно, иметь краску, которая гарантированно служит десять лет, но её невозможно наносить нашими стандартными пульверизаторами. Этак мы вообще трубы никогда не покрасим.
Поставщик должен быть рядом с покупателем во время всей фазы «Внедрение».
Пульверизаторы работают нормально. Просто нашу краску надо смешивать с растворителем в пропорции 1:1, а не 1:2, как вы делали до сих пор. Это же есть в инструкции. Давайте покажу.
Обязанность менеджера по продажам организовать такое взаимодействие. Специалисты поставщика (инженеры, технологи, мастера и рабочие) должны быть рядом с теми сотрудниками покупателя, которые впервые устанавливают, используют, включают его товар.
Прямо сейчас, пока я пишу эти строки, я вспоминаю не менее трёх случаев из своей практики, когда мы поставляли своим многолетним проверенным партнёрам товар, который вовсе не был новым для них, а был только модернизированной версией стандартной продукции, и когда нам приходилось срываться в срочную командировку, т.к. поступал панический звонок с посылом, что всё работает не так, или не работает в принципе, и что уже случилась авария. Мы приезжали большой компанией, за 2-3 часа инженеры распутывали запутанное, разъясняли нюансы, демонстрировали преимущества модернизированной версии, по сравнению с предыдущим поколением, писали протокол. Затем они оставались обучать и показывать, как подключать и пользоваться, а я с протоколом в руках обходил все кабинеты на предприятии, включая самые высокие, доказывая, что всё работает нормально так, как и должно работать, что произошла ошибка подключения, всё уже исправлено и не вернётся вновь.
Руководители покупателя не забывали заметить, что произошедшее их сильно взволновало, и что такие волнения стоят скидки. В общем, не самые приятные случаи.
Когда подобный «провал» случается с новым клиентом и с новой для него продукцией, то вероятность сразу же закончить сотрудничество с ним очень высока.
Наши инженеры должны были помогать покупателю разбираться с новым для него товаром не после того, как что-то случилось, а до того, быть с ним с самого начала. Однако организовать это не так-то легко, клиент не может точно сказать, когда в дело пойдёт именно этот товар, а руководство компании поставщика не готово оплачивать просиживание без дела в командировке команды инженеров и т.п. Так, что, если не получилось приехать заранее, то готовьтесь к экстренному выезду, 99% вероятности за то, что вызов последует.
Если покупатель дорог и важен для вас, то на этапе «Внедрение» взаимодействие с клиентом должно быть теснее, а интенсивность контактов выше, чем на предыдущих этапах.
Задача состоит в том, чтобы клиент от стадии изучения к стадии привыкания прошёл без разочарования и падения мотивации.
Выводы из главы 4.
Проект по привлечению крупного клиента всегда разбивается на этапы, для каждого из которые сформулированы цели и задачи.
Этап первый «Вход».
Менеджер по продажам составляет список проблем и последствий, который носит пока теоретический характер. Его ценность в том, что у продавца появляется список людей в компании покупателе, которых потенциально может заинтересовать его предложение.
Задача менеджера по продажам – это поиск у потенциального клиента человека, которого заинтересует возможность работы с вами и вашей компанией. Человека, который откроет вам дверь изнутри.
Результатом, в зависимости от вида бизнеса, может является либо назначенная встреча, либо приглашение к работе над конкретным проектом.
Этап второй «Поиск союзника».
Это этап полномасштабного применения метода СПИН.
Встречаясь с людьми, указанными в вашем списке проблем и последствий, задавая им вопросы СПИН (Ситуационные, Проблемные, Извлекающие, Направляющие) продавец стремится выявлять скрытые проблемы, переводить их в явные потребности, и просить своих собеседников формулировать выгоды от своего предложения.
Задача менеджера по продажам исследовать проблемы, которые стоят перед потенциальным клиентом, выявить скрытые потребности и перевести их в явные потребности в его товаре или услугах. В результате менеджер по продажам должен найти союзника среди сотрудников потенциального клиента, который не только готов одобрить ваше решение, но и будет активно помогать его внедрять. Таким союзником, как правило становиться человек, чьи проблемы наиболее полно решает предлагаемый товар.