Увеличение своей доли в поставках за счёт доли конкурента прекрасная возможность нарастить свои продажи, если знаешь, в чём этот конкурент хуже, а в чём лучше твоей компании и твоего продукта. Подразделение, чьи проблемы конкурент не решает, становится вашим союзником в борьбе за большую долю закупок. С другой стороны, подразделение, для которого конкурент делает больше, чем ваша компания, становиться вашим противником.
Количество противников необходимо сокращать, выстраивая с ними эффективные механизмы взаимодействия, и решая их проблемы.
Третью возможность для совокупных продаж открывает непреложный закон «изменения происходят».
Аккаунт-менеджер должен постоянно отслеживать изменения, назревающие у клиента. Покупатель планирует модернизацию продукта, строительство нового цеха, полное обновление линейки продукции и т.д. и т.п. Это прекрасная возможность потеснить конкурентов и увеличить свои продажи или предложить свои другие товары.
Хорошо, когда между компанией покупателем и компанией поставщиком построены доверительные отношения. Покупатель доверяет поставщику, как эксперту в своей области, ощущает его поддержку на всех этапах внедрения и использования товара, рассчитывает на его активность и желание работать. Тогда покупатель привлекает поставщика к обсуждению своих планов и предлагает совместную работу над изменениями.
Строить доверительные отношения между компаниями задача менеджера по работе с клиентами. Достигается это скрупулёзной работой по отладке процессов взаимодействия своей компании с покупателем во всех отделах, на всех уровнях, включая уровень высшего менеджмента.
Однако, даже в этом случае, покупатель не чувствует себя обязанным информировать поставщика о своих планах. Поэтому менеджер по работе с клиентами должен работать на опережение.
Чтобы не пропустить изменения у своего покупателя аккаунт-менеджеру крайне полезно изучать бизнес своего клиента. Кому он продаёт, как? Кто его конкуренты? Как регулируется отрасль, в который работает клиент, что и кто на неё влияет? И т.д.
Необходимо найти интернет-ресурсы, которые аккумулируют информацию об отрасли, в которой работает покупатель, и подписаться на них, чтобы следить за изменениями с макроэкономической точки зрения. Многие крупные предприятия сейчас активно занимаются наполнением свои сайтов, изучая информацию на них, продавец может понять какие цели ставит перед собой его покупатель, как планирует развиваться, проанализировать грядущие изменения с точки зрения своего товара, будет ли клиент в нём по-прежнему нуждаться, или потребуется его изменённая версия, или открывается возможность для совокупных продаж, т.е. можно будет предложить другой свой товар.
Полученную таким образом информацию менеджер по клиентам обсуждает со своим покупателем, на всех уровнях своего общения. Покупатели, вообще, проявляют больше склонности к тому, чтобы обсуждать свой бизнес, а не товары поставщика. Именно в таких разговорах, с заинтересованным и информированным собеседником, покупатель охотно делиться информацией об идеях, планах и уже стартовавших проектах. Как правило, в этом случае я тут же прошу познакомить меня с людьми, которые реализуют эти проекты, и стремлюсь договориться с ними об отдельной встрече.
Как показали недавние события, изменения, причём глобальные изменения, могут происходить стремительно и внезапно для нас.
Чтобы быть готовым к быстрым изменениям у покупателя, или к таким, о которых он так и не смог узнать, менеджер по работе с клиентами обязан «постелить соломку», чтобы больно не упасть.
Для этого хорошо подходят семинары, конференции, презентации, выставки, во время которых поставщик постоянно обновляет информацию о себе, рассказывая о своих новых разработках, выполненных проектах, об ассортименте своих товаров, а также стремится получить обратную связь от своих покупателей.
Однажды поэт Соев написал, а мастер художественного слова Велюров спел куплеты, в которых есть такая строчка: «Всем рассказать немедля надо, кто ты, зачем и почему».
Эти слова очень подходят к менеджерам по работе с клиентами, когда они организуют все эти мероприятия и вовлекают в них своих клиентов. В любых других ситуациях этот девиз несёт вред для продавца.
Однако, на мой взгляд, лучшим способом оставаться всегда востребованным поставщиком является налаженный и доверительный диалог с теми из сотрудников покупателя, через которых проходят изменения, затрагивающие ваш товар.
Организация такого диалога также одна из задач менеджера по работе с клиентами.
Для примера из своего опыта, я хочу привести три завода по производству мобильной техники, с которыми мне довелось работать в разное время. На первый взгляд может показаться, что заводы, производящие технику одного класса, со стороны похожие друг на друга, и свою работу организуют как-то похоже, но это далеко не так.
На одном их заводов новые проекты проходили через главного инженера. Любые предложения изменений, от кого бы они не исходили, обсуждались в его кабинете и дальше уходили по отделам для детальной проработки и реализации. Этот человек входил в топ-менеджмент своего предприятия.
На втором заводе эту же функцию выполнял главный конструктор, без его одобрения и поддержки не выпускалась ни одна новая модель машины, а в старые не вносились изменения и улучшения. Однако по своему положению он не относился к высшему уровню руководства предприятием. Персонального водителя и секретаря ему не полагалось.
На третьем же заводе любые изменения, касавшиеся нашей продукции, аккумулировались в руках двух молодых инженеров, рядовых сотрудников, каких на этом заводе работает достаточно много. Кем бы изменения не инициировались, они в любом случае попадали к этим инженерам для проработки и оценки.
Во всех трёх случаях эти люди имели одинаковый статус в наших глазах, в глазах поставщика. Все они для нас были ключевыми контактными лицами. На общение с ними я тратил большую часть своего рабочего времени, выделенного под конкретного клиента, их заявки и запросы были приоритетными для всех отделов нашей компании, включая руководство.
Закон «изменения происходят», как открывает возможности для продаж, так и закрывает их для тех, кто не принимает в его расчёт. См. главу 3, в которой об этом говорится подробнее.
Если вы не воспользовались изменениями у клиента для расширения своих продаж, значит ими воспользовался ваш конкурент для расширения своих.
Особенно уязвимыми в этом случае являются средние клиенты.
Крупный покупатель никогда не даёт о себе забыть, выдавая на-гора каскад запросов, требований, рекламаций и жалоб, сотрудники поставщика постоянно находятся в контакте с таким клиентом и тратят на него львиную долю своего рабочего времени. Кроме того, на крупных предприятиях существуют формализованные правила, которые требуют от своих сотрудников вовлечения в новые проекты всех поставщиков, без предоставления личных преференций одному из них. В таких условиях о большинстве изменений у покупателя, так или иначе, поставщик узнаёт, хотя бы и последним из всех.
Иначе себя ведут средние покупатели. От них гораздо меньше входящего трафика; они спокойно размещают и получают заказы; редко направляют рекламации; проблемы, которые лихорадят крупных клиентов, они решают самостоятельно; и т.д.
Убаюканный таким спокойным течением их жизни, менеджер по работе с клиентами тратит почти всё своё рабочее время на крупных клиентов, погружаясь в загадочный и жуткий мир, в котором многомиллиардный бизнес в любой момент рискует остановиться из-за того, что на одной из паллет с товаром оказался только один экземпляр упаковочного листа вместо требуемых двух экземпляров.
Результат предугадать несложно. Аккаунт-менеджер своих средних клиентов не посещает или делает это урывками, их проблемы не изучает, взаимодействие не выстраивает, об изменениях узнаёт, только удивившись отсутствию очередной заявки, и то не сразу, а месяца через 2-3, когда его бывший клиент уже вовсю покупает товар конкурента.
Как-то отрегулировать этот процесс, на мой взгляд, сложно. Рабочее время менеджера по работе клиентами естественным образом течёт в ту сторону, откуда постоянно приходят проблемы, также, как и вода течёт под гору, а не наоборот.
Компаниям, которые не хотят терять своих крепких середнячков, необходимо эту проблему регулировать искусственно. Например, вводить лимит на командировки, чтобы аккаунт-менеджер в обязательном порядке раз в месяц/квартал посещал всех своих клиентов. Требовать ежемесячно отчёт по каждому клиенту, записей в системе CRM и т.д. и т.п. Либо передавать этих клиентов другому, менее загруженному, менеджеру.
Выводы из главы 5.
Сопутствующими продажами называется получение дополнительных объёмов продаж от лояльных клиентов.
Добиваться роста оборота с постоянными клиентами можно, как за счёт расширения ассортимента поставляемых товаров этому клиенту, так и стремясь к увеличению своей доли в поставках за счёт доли конкурента.
Сопутствующими продажами занимается менеджер по работе с клиентами, который на ряду с задачей увеличения оборота решает также задачу выстраивания всех процессов взаимодействия между своей компанией и покупателем. Можно сказать, что обе эти задачи между собой связаны и переплетены. Покупатель будет готов увеличивать объём закупок у поставщика только в том случае, если он уверен в его надёжности и настрое на конструктивное сотрудничество.
Менеджеру по работе с клиентами необходимо погружаться в бизнес своего клиента. Не ограничиваться общением с официальными контактными лицами (закупщиком и его руководителями), а идти по всей внутренней логистической цепочке покупателя, через которую проходит его товар, начиная от склада приёмки, через производство, до склада готовой продукции, встречаться с разработчиками, инженерами, техно