Советы по мотивации четырех типичных категорий работников. К какой из них относитесь вы? С кем вы предпочли бы работать?
А. Материалисты. Они полностью поглощены работой. В работе состоит их жизнь, поэтому они питают слабость к названиям должностей, власти и достижениям. Мотивируйте их бонусами, продвижением по карьерной лестнице, профессиональными стимулами и так далее.
Б. Губка. Этими сотрудниками обычно движет стремление узнавать новое, сложные задачи, новые проекты. Мозговой штурм, инновации и творчество — это про них. Мотивируйте их возможностями для обучения, ищите семинары, тренинги и конференции, которые они могли бы посетить.
В. Связующее звено. Этими людьми обычно движет желание налаживать контакты с окружающими и работать в команде. Мотивируйте их наградами, фотографиями, почетными значками и публичным признанием их роли в команде.
Г. Любитель работать и отдыхать. Этими людьми обычно движет свобода заниматься своими личными хобби, но нельзя исключить и профессиональные цели. Они, как правило, работают, чтобы жить, а не живут, чтобы работать. Мотивируйте их персональными стимулами, например свободным временем, подарочными сертификатами на различные мероприятия или в любимые рестораны и так далее.
Неадекватная оплата труда не является главной и основной причиной увольнения. Все дело в повседневных отношениях с непосредственным руководством.
Думаете, деньги — единственный мотивационный фактор? Подумайте еще раз
Чем живут ваши сотрудники? Что ими движет? Выводы Дейла Карнеги неожиданны и оптимистичны. Получается, что повышение заработной платы не единственный фактор мотивирования. Качество жизни и перспективное будущее — весьма серьезные мотивы, когда дело доходит до сохранения рабочего места. Некоторые из этих выводов, возможно, откроют вам глаза на преимущества вашей собственной работы, о которых вы никогда не задумывались.
Как свидетельствует недавнее исследование, проведенное сотрудниками Института Гэллапа, охватившее 400 компаний, отношения работников с непосредственным начальством играют более важную роль в сохранении рабочего места, чем зарплата или бонусы. Справедливое и вдохновляющее руководство, включая обучение и наставничество, держит работников. В ходе другого исследования было выявлено, что главным показателем удовлетворения и производительности сотрудников является их убежденность в доверительных и дружеских отношениях с начальником.
Некоторыми людьми движут не только материальные стимулы. Когда речь идет об удовлетворении от работы, высокая оценка и активная вовлеченность упоминаются гораздо чаще. Руководство должно вербально и невербально убеждать сотрудников в том, что ценит их работу и что они чрезвычайно важны для достижения общих целей организации. Стоит отмечать важные вехи и победы, причем делать это искренне и своевременно.
В бюллетене Американского общества обучения и развития говорится о том, что сегодня для большинства трудящихся стимулирующая и увлекательная работа играет более важную роль, нежели оплата за их труд и продвижение. Трудно оценить воодушевление и увлеченность работой. Руководители, которые поощряют активное участие своих подчиненных в общем деле, посвящая их в детали проектов, получают больше креативных идей, в результате чего сотрудники искренне гордятся проделанной работой. Те из них, кто имеет возможность участвовать в принятии решений по самому широкому спектру вопросов, создают приятную для себя рабочую атмосферу, в которой им хочется остаться.
Имея перспективы для личностного и профессионального роста, сотрудники редко задумываются о смене работы. Предлагая возможности для обучения с уважением к формированию новых умений, руководитель показывает свою готовность инвестировать в персонал. Это главный секрет удержания специалистов. Поощряя сотрудников вступать в профессиональные организации, оплачивая их членские взносы и высвобождая время, необходимое для посещения семинаров и конференций, вы придаете им мощный толчок. Компании с высоким коэффициентом удержания сотрудников известны тем, что нанимают изнутри. Совместные обсуждения карьерного пути (необязательно вверх по служебной лестнице) поднимают рейтинг руководителей среди сотрудников, побуждая их еще глубже проникаться целями компании.
Компаниям, которые придерживаются принципа сбалансированной жизни, свойствен более высокий коэффициент удержания сотрудников, чем тем, которые полагают, что люди обязаны есть, спать на работе и дышать ею. Уважение к семье и личной жизни предотвращает истощение и культивирует лояльность. По мнению Организации по развитию человеческих ресурсов, наниматели должны быть в курсе всех вопросов, связанных с соотношением работы и личной жизни. Они должны быть готовы позаботиться о гибком графике и снисходительнее относиться к трудностям работающих родителей.
Деньги важны, но не настолько, как думают многие. Сотрудники рассчитывают на справедливую и адекватную оплату труда и стандартные привилегии, такие как медицинская страховка и пенсионный план. В ходе одного исследования, проводимого компаниями — производителями продуктов питания, 92 % респондентов указали, что повышение годовой заработной платы на 10 тысяч долларов не заставит их сменить место работы, если у них имеется возможность личного и профессионального совершенствования.
Желание сотрудника качественно выполнять свои обязанности бесценно. Это один из ключевых компонентов успешного бизнеса. Непоколебимая готовность компании по достоинству ценить это желание окупится приятной рабочей атмосферой, гладкой двусторонней коммуникацией, более высокой производительностью, улучшением качества обслуживания, лояльностью и, в конце концов, процветающим бизнесом.
14. Делегируйте ради полноценной жизни
Руководители не справляются со своими обязанностями по одной простой причине — они не умеют их делегировать.
Говорим мы о руководстве отрядом скаутов, гаражной распродажей или крупной корпорацией, делегирование помогает избежать истощения и успешно справиться с возложенными обязанностями. Оно не только облегчает жизнь вам самим, но и дисциплинирует и обучает других. Правда, при этом очень важно сформулировать четкие стандарты работы. Ниже приведен ряд вопросов, с помощью которых вы поймете, следует ли делегировать определенные полномочия.
• Вы берете работу на дом?
• Вы до сих пор занимаетесь заданиями, над которыми работали до повышения?
• Вас часто прерывают ради совета или получения информации?
• Вы замечаете, что курируете слишком много проектов?
• Вы прорабатываете детали, которыми могли бы заняться другие?
• Вы чаще других задерживаетесь на работе?
• Вы тратите время, выполняя за других задания, которые те могли бы сделать самостоятельно?
• За ваше недолгое отсутствие в папке «Входящие» накопилось огромное количество писем, не так ли?
• Вы принимаете участие в проектах, которые, по вашему мнению, вам следовало бы поручить другим?
Перегрузки и производительность
Дейл Карнеги предлагает шесть способов борьбы с перегрузками на работе.
Сваливание на других и игнорирование рекомендуются в наименьшей степени, исполнение и распределение получили среднюю оценку, а делегирование и замещение являются наиболее эффективными.
Не делегируйте легкомысленно
Решение о делегировании должно приниматься с учетом следующих этапов.
Какой проект или задание можно делегировать — не свалить — кому-то из моей команды? Способен ли он объединить людей? Подумайте, кто готов перейти на новый уровень профессионального роста.
Назначьте встречу с тем, кто уже готов к подходящей возможности. Пройдитесь по фактам относительно делегирования.
Во время встречи в красках распишите все преимущества делегированных полномочий. Если никаких преимуществ конкретно для этого человека не имеется, следовательно, вы просто сваливаете на него это задание, а не делегируете. Придумайте, как превратить это задание в обоюдовыгодное. Учитывайте рабочую нагрузку выбранного человека и будьте готовы помочь ему в свою очередь делегировать часть работы другому сотруднику, если возможно.
После того как делегирование принято, дайте сотруднику время обдумать конечные результаты и способы их достижения. Сообща поработайте над планом действий с описанием того, что и каким образом должно быть сделано. Или наставляйте человека при разработке такого плана.
Покажите выбранному человеку, как выполнять незнакомые ему задания. Проведите его по всем процессам, чтобы удостовериться, что он все делает правильно. Возможно, в первый раз это займет чуть больше времени, однако впоследствии вы сможете снять с себя эту работу, задание или проект и расходовать освободившееся время более продуктивно.