(которые заставят вас рисковать, не волнуясь при этом, как вы будете выглядеть, отвечая, скажем, на глупый вопрос или давая неверный ответ). Вам будет плевать, потому что вы – обучаемое животное, и в перспективе вы научитесь большему и достигните бóльших высот.
Большинство людей, подбирая сотрудников на новую должность, ищут тех, кто уже добился в этой области выдающихся успехов. Таким способом вы обучаемое животное не найдете. Возьмите описание практически любой вакансии и внимательно его изучите. Одним из самых главных требований к кандидату будет соответствующий опыт. Если речь идет о вакансии главного проектировщика каких-нибудь штуковин, само собой разумеется, что основными требованиями будут 5–10‑летний опыт в области проектирования этих штуковин и степень какого-нибудь Университета Штуковин.
Предпочитая специализацию интеллекту, вы допускаете ошибку, что особенно справедливо для сферы высоких технологий. В любой области обстановка и проекты меняются настолько быстро, что функции, для которых вы ищете сотрудников, также меняются. Вчерашние штуковины завтра станут устаревшими, и поиск специалиста в настолько динамичной среде способен неожиданно привести к обратным результатам. Узкий специалист привнесет присущую ему предвзятость в решение проблем, вызванную его же компетенцией: она якобы является его преимуществом, но может быть оспорена новым решением, требующим новой компетенции. Умный сотрудник широкого профиля не обладает предвзятостью, поэтому он в состоянии рассмотреть разные варианты решений и выбрать лучшее из них.
Найти обучаемых животных может стать непростой, но интересной задачей. Джонатан применяет следующий метод: он просит кандидатов поразмышлять о какой-нибудь ошибке, допущенной ими в прошлом. В начале 2000‑х годов он спрашивал кандидатов: «Какой большой тренд в Интернете 1996 года вы проглядели? Что вы сделали верно, а в чем ошиблись?» Создается обманчивое впечатление, будто вы задаете каверзный вопрос. Он заставляет кандидатов определить, чего они ожидали, связать это с тем, что они наблюдали в действительности, и проанализировать полученные откровения. И они вынуждены признать ошибку, причем не в стиле банального «моя-самая-большая-слабость-заключается-в-том-что-я-перфекционист-или-типа-того». В данном случае «подделать» ответ невозможно.
Этот вопрос можно адаптировать к любым значимым событиям недавнего прошлого. Смысл не в том, чтобы узнать, обладает ли человек даром предвидения, а скорее понаблюдать за тем, как менялось его мышление и как он учился на собственных ошибках. Очень мало людей в таком случае отвечают хорошо, но их ответ успешен, значит, вы разговариваете с обучаемым животным. Разумеется, они могли бы просто сказать вам: «У меня нет особых талантов. Я просто страсть как любопытен»[108]. Именно это заявил Альберт Эйнштейн – и мы бы немедленно приняли его на работу (даже несмотря на употребление слова «страсть» – придуманная им теория относительности помогла бы закрыть на это глаза).
И после того как вы приняли на работу обучаемых животных, продолжайте обучать их![109] Создайте возможности для каждого сотрудника, которые позволяли бы им непрерывно учиться чему-то новому – навыкам и опыту, которые были бы полезными непосредственно для компании – и надейтесь, что они будут использовать их. Для тех, кто действительно является обучаемым животным, это не будет сложной задачей – они с радостью пройдут профессиональную подготовку и воспользуются остальными возможностями. Однако держите ухо востро с теми, кто учиться не станет; возможно, они не такие уж и обучаемые животные, как вы думали.
LAX-тест
Таким образом, внутренняя страсть играет ключевую роль при найме сотрудников, так же как интеллект и мышление, характерное для обучаемых животных. Еще один важный момент – это характер. Мы имеем в виду не столько доброжелательного человека, которому можно доверять, сколько всесторонне развитого и умеющего находить общий язык с окружающим миром. Интересного человека.
Раньше оценить характер кандидата во время собеседования было довольно просто, потому что они зачастую проходили за ланчем или обедом в ресторане и, возможно, за парой бокалов алкоголя – в стиле «Безумцев»[110]. Такие условия позволяли руководителю кадров понаблюдать за тем, как ведет себя соискатель в обычной жизни. Что происходит, когда он «отпускает тормоза»? Как он ведет себя по отношению к официанту и бармену? Великие люди дружелюбны с окружающими, независимо от своего положения в обществе и степени трезвости.
Сегодня вы вряд ли напаиваете кандидатов, поэтому вам следует быть более наблюдательными, особенно в промежутках до и после собеседования. Когда Джонатан учился на втором курсе бизнес-школы, он проходил собеседование в крупной консалтинговой фирме. Его соперником на должность был удачливый тип с очень хорошей родословной – Джонатан уверен, что его звали Ходсворт Бодсворт Третий, – который был не только намного квалифицированнее Джонатана, но и более привлекательным внешне. Джонатан был, несомненно, обречен: победа уже лежала у Бодсворта в кармане. Но пока Джонатан ожидал начала собеседования, он разговорился с секретарем-референтом и узнал, что она собиралась поехать в Калифорнию, откуда он был родом. Джонатан посоветовал ей, куда сходить и какие сайты посетить. Когда на следующий день ему позвонили из этой фирмы, чтобы обсудить предложение о работе, он решил, что либо произошла какая-то ошибка, либо их обоих приняли в штат. Но нет. Бодсворта не взяли, потому что, как пояснил человек, проводивший собеседование, «он вел себя как кретин с моей секретаршей, а ты ей понравился». Обычно мы спрашиваем наших ассистентов, что они думают о кандидатах, и слушаем их ответ. Можете назвать это правилом Бодсворта.
Наряду с характером, важно также, является ли кандидат интересным человеком или нет. Представьте, что вы застряли с коллегой в аэропорту на шесть часов; Эрик всегда выбирает LAX (международный аэропорт Лос-Анджелеса. – Прим. пер.) для максимального дискомфорта (хотя на крайний случай сойдут и аэропорты Атланты или Лондона). Сможете ли вы провести это время за хорошей беседой? Вы потратите его с пользой или вскоре поймаете себя на том, что тщательно досматриваете собственную ручную кладь в поисках планшета, желая проверить почту или почитать новости, или сделать что угодно, лишь бы избежать разговоров с сидящим рядом занудой? (У телезвезды Тины Фрей есть собственная версия LAX-теста, который она приписывает продюсеру передачи Saturday Night Live Лорну Майколсу: «Не берите на работу того, с кем вам не хотелось бы столкнуться у входа в уборную в три часа ночи, потому что вам предстоит пробыть [в офисе] всю ночь»[111].)
Мы учредили LAX-тест, сделав «Гуглерность»[112] одним из четырех стандартных разделов нашей анкеты для собеседования (наряду с общими когнитивными способностями, функциональной компетенцией и управленческими навыками). Этот раздел включает в себя амбиции и драйв, ориентацию на команду, ориентацию на сервис, умение слушать, коммуникативные навыки, ориентацию на действия, результативность, навыки общения с людьми, креативность и честность.
(Когда Ларри и Сергей искали кандидата на должность CEO, они немного усложнили LAX-тест, вывозя кандидатов куда-нибудь на выходные. Эрик же действовал чуть более консервативно: «Слушайте, парни, мне не обязательно ходить с вами на «Burning Man»[113]. Как насчет ужина?»)
Инсайт, которому невозможно научить
Человек, успешно прошедший тесты LAX/Гуглерность/три-утра-в-туалете-SNL, должно быть, достоин уважения и интересной беседы с вами. Тем не менее он или она не обязательно должны вам нравиться. Представьте, что человек, с которым вы застряли в LAX, не имеет с вами ничего общего и фактически придерживается диаметрально противоположных с вами взглядов, касающихся политики. Даже если он будет обладать таким же (или большим) интеллектом, креативностью и другими качествами, которые мы называем гуглерностью, вы все равно будете вести провокационные беседы, и для компании будет лучше не помещать вас в одну команду.
Вы наверняка часто слышите от людей, что они хотят видеть среди коллег (или на посту президента) только тех, с кем им хотелось бы выпить пива. Честно говоря, с некоторыми из наших самых результативных коллег мы бы точно не хотели выпить пива. (А в очень редких случаях мы бы с удовольствием вылили им это пиво на голову.) Вы должны работать с людьми, которые вам не нравятся, потому что рабочая сила, состоящая из тех, кто являются «лучшими офисными дружбанами», может стать однородной, а однородность в организации порождает неудачи. Многообразие точек зрения – так называемое разнообразие – ваша лучшая защита от недальновидности.
Мы могли бы сказать, что, с точки зрения политкорректности, правильно нанимать сотрудников, отличающихся по расовому признаку, сексуальной принадлежности, физическим способностям и другим подобным факторам (и это действительно так). Но если рассматривать данный вопрос строго с корпоративной точки зрения, то разнообразие в найме сотрудников тоже является именно тем, что вам нужно. Люди разного происхождения видят мир по-разному. Женщины и мужчины, белые и черные, евреи и мусульмане, католики и протестанты, военнослужащие и гражданские лица, геи и люди традиционной сексуальной ориентации, выходцы из Латинской Америки и европейцы, Клингоны и Ромулане[114], азиаты и африканцы; люди, прикованные к инвалидному креслу, и физически крепкие: все эти различия во взглядах порождают инсайты, которым невозможно научить. Когда вы объединяете их в рабочей среде, они составляют одно целое и образуют более широкий угол зрения. А это дорогого стоит